財務管理 第二章 預算管理

《財務管理 第二章 預算管理》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《財務管理 第二章 預算管理（14頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、第二章 預 算 管 理 第一節(jié) 預算管理概述 一、預算的特征與作用 (一) 預算的特征 “凡事預則立，不預則廢”。預算是企業(yè)在預測、決策的基礎上，以數(shù)量和金額的形式反映企業(yè)未來一定時期內經(jīng)營、投資、財務等活動的具體計劃，是為實現(xiàn)企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動的詳細安排。 預算具有兩個特征：首先，編制預算的目的是促成企業(yè)以最經(jīng)濟有效的方式實現(xiàn)預定目標，因此，預算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略或目標保持一致；其次，預算作為一種數(shù)量化的詳細計劃，它是對未來活動的細致、周密安排，是未來經(jīng)營活動的依據(jù)，數(shù)量化和可執(zhí)行性是預算最主要的特征。因此，預算是一種可據(jù)以執(zhí)行和控制經(jīng)濟活動的、最為具體的計劃

2、，是對目標的具體化，是將企業(yè)活動導向預定目標的有力工具。 (二) 預算的作用 預算的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面： (1) 預算通過引導和控制經(jīng)濟活動，使企業(yè)經(jīng)營達到預期目標。 (2) 預算可以實現(xiàn)企業(yè)內部各個部門之間的協(xié)調。 (3) 預算可以作為業(yè)績考核的標準。 二、預算的分類與預算體系 (一) 預算的分類 企業(yè)預算可以按不同標準進行多種分類： 1. 根據(jù)預算內容不同，可以分為業(yè)務預算(即經(jīng)營預算)、專門決策預算和財務預算 業(yè)務預算是指與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接相關的經(jīng)營業(yè)務的各種預算。它主要包括銷售預算、生產(chǎn)預算、材料采購預算、直接材料消耗預算、直接人工預算、制造費用預算、產(chǎn)

3、品生產(chǎn)成本預算、經(jīng)營費用和管理費用預算等。專門決策預算是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性的重要決策預算。專門決策預算直接反映相關決策的結果，是實際中選方案的進一步規(guī)劃。如資本支出預算，其編制依據(jù)可以追溯到?jīng)Q策之前搜集到的有關資料，只不過預算比決策估算更細致、更準確一些。例如，企業(yè)對一切固定資產(chǎn)購置都必須在事先做好可行性分析的基礎上來編制預算，具體反映投資額需要多少，何時進行投資，資金從何籌得，投資期限多長，何時可以投產(chǎn)，未來每年的現(xiàn)金流量多少。財務預算是指企業(yè)在計劃期內反映有關預計現(xiàn)金收支、財務狀況和經(jīng)營成果的預算。財務預算作為全面預算體系的最后環(huán)節(jié)，它是從價值方面總括地反映企業(yè)業(yè)務預算與專門決策預

4、算的結果，也就是說，業(yè)務預算和專門決策預算中的資料都可以用貨幣金額反映在財務預算內，這樣一來，財務預算就成為了各項業(yè)務預算和專門決策預算的整體計劃，故亦稱為總預算，其他預算則相應稱為輔助預算或分預算。顯然，財務預算在全面預算中占有舉足輕重的地位。 2. 從預算指標覆蓋的時間長短劃分，企業(yè)預算可分為長期預算和短期預算 一般情況下，企業(yè)的業(yè)務預算和財務預算多為1年為期的短期預算，年內再按季或月細分，而且預算期間往往與會計期間保持一致。 (二) 預算體系 業(yè)務預算 預算體系 專門決策預算 現(xiàn)金預算 預計利潤表 財務預算（總預

5、算） 預計財務報表 預計資產(chǎn)負債表 各種預算是一個有機聯(lián)系的整體。一般將由業(yè)務預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，稱為全面預算體系。其結構如圖： 三、預算工作的組織 預算工作的組織包括決策層、管理層、執(zhí)行層和考核層，具體如下： (1) 企業(yè)董事會或類似機構應當對企業(yè)預算的管理工作負總責。企業(yè)董事會或者經(jīng)理辦公會可以根據(jù)情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜，并對企業(yè)法人代表負責。 (2) 預算委員會或財務管理部門主要擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預算，協(xié)調解決預算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計

6、、考核預算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成預算目標。 (3) 企業(yè)財務管理部門具體負責企業(yè)預算的跟蹤管理，監(jiān)督預算的執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的意見與建議。 (4) 企業(yè)內部生產(chǎn)、投資、物資、人力資源、市場營銷等職能部門具體負責本部門業(yè)務涉及的預算編制、執(zhí)行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門做好企業(yè)總預算的綜合平衡、協(xié)調、分析、控制與考核等工作。其主要負責人參與企業(yè)預算委員會的工作，并對本部門預算執(zhí)行結果承擔責任。 (5) 企業(yè)所屬基層單位是企業(yè)預算的基本單位，在企業(yè)財務管理部門的指導下，負責本單位現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，

7、接受企業(yè)的檢查、考核。其主要負責人對本單位財務預算的執(zhí)行結果承擔責任。 第二節(jié) 預算的編制方法與程序 一、預算的編制方法 企業(yè)可以根據(jù)不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、定期預算和滾動預算等方法編制各種預算。 (一) 固定預算與彈性預算編制方法 1. 固定預算編制方法 固定預算，又稱靜態(tài)預算，是根據(jù)預算期內正常的、可實現(xiàn)的某一既定業(yè)務量水平為基礎來編制的預算。一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目。 固定預算的缺點表現(xiàn)在：一是過于呆板。二是可比性差。當實際的業(yè)務量與編制預算所依據(jù)的業(yè)務量發(fā)生較大差異時，有關預算指標的實際數(shù)與預算數(shù)就會因業(yè)務

8、量基礎不同而失去可比性。例如，某企業(yè)預計業(yè)務量為銷售100 000件產(chǎn)品，按此業(yè)務量給銷售部門的預算費用為5 000元。如果該銷售部門實際銷售量達到120 000件，超出了預算業(yè)務量，固定預算下的費用預算仍為5 000元。 2. 彈性預算編制方法 彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間業(yè)務量可能發(fā)生的變動，編制出一套適應多種業(yè)務量的費用預算，以便分別反映在不同業(yè)務量的情況下所應支出的成本費用水平。該方法是為了彌補固定預算的缺陷而產(chǎn)生的。編制彈性預算所依據(jù)的業(yè)務量可能是生產(chǎn)量、銷售量、機器工時、材料消耗量和直接人工工時等。 彈性預算的優(yōu)點

9、表現(xiàn)在：一是預算范圍寬；二是可比性強。彈性預算一般適用于與預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。 彈性預算的編制，可以采用公式法，也可以采用列表法。 (1) 公式法。Y = a＋bx。這種方法要求按上述成本與業(yè)務量之間的線性假定，將企業(yè)各項目成本總額分解為變動成本和固定成本兩部分。 公式法的優(yōu)點是在一定范圍內預算可以隨業(yè)務量變動而變動，可比性和適應性強，編制預算的工作量相對較??；缺點是按公式進行成本分解比較麻煩，對每個費用子項目甚至細目逐一進行成本分解，工作量很大。 (2) 列表法。列表法是指通過列表的方式，將與各種業(yè)務量對應的預算數(shù)列示出來的一種彈性預算編制方法。

10、列表法的主要優(yōu)點是可以直接從表中查得各種業(yè)務量下的成本費用預算，不用再另行計算，因此直接、簡便；缺點是編制工作量較大，而且由于預算數(shù)不能隨業(yè)務量變動而任意變動，彈性仍然不足。 (二) 增量預算與零基預算編制方法 1. 增量預算編制方法 增量預算是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務量水平及有關降低成本的措施，通過調整有關費用項目而編制預算的方法。增量預算以過去的費用發(fā)生水平為基礎，主張不需在預算內容上作較大的調整，它的編制遵循如下假定： 第一，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務活動是合理的，不需要進行調整； 第二，企業(yè)現(xiàn)有各項業(yè)務的開支水平是合理的，在預算期予以保持； 第三，以現(xiàn)有業(yè)務活動和各項活

11、動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數(shù)。 【例2-3】 某企業(yè)上年的制造費用為50 000元，考慮到本年生產(chǎn)任務增大10%，按增量預算編制計劃年度的制造費用。 計劃年度制造費用預算 = 50 000×(1＋10%) = 55 000(元) 增量預算編制方法的缺陷是可能導致無效費用開支項目無法得到有效控制，因為不加以分析地保留或接受原有的成本費用項目，可能使原來不合理的費用繼續(xù)開支而得不到控制，形成不必要開支合理化，造成預算上的浪費。 2. 零基預算編制方法 零基預算的全稱為“以零為基礎的編制計劃和預算方法”，它是在編制費用預算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是一

12、切以零為出發(fā)點，從實際需要逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的方法。 零基預算的程序如下： 第一，企業(yè)內部各級部門的員工，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，詳細討論計劃期內應該發(fā)生的費用項目，并對每一費用項目編寫一套方案，提出費用開支的目的以及需要開支的費用數(shù)額。 第二，劃分不可避免費用項目和可避免費用項目。在編制預算時，對不可避免費用項目必須保證資金供應；對可避免費用項目，則需要逐項進行成本與效益分析，盡量控制不可避免項目納入預算當中。 第三，劃分不可延緩費用項目和可延緩費用項目。在編制預算時，應根據(jù)預算期內可供支配的資金數(shù)額在各費用之間進行分配。

13、應優(yōu)先安排不可延緩費用項目的支出。然后，再根據(jù)需要，按照費用項目的輕重緩急確定可延緩項目的開支。 零基預算的優(yōu)點表現(xiàn)在：① 不受現(xiàn)有費用項目的限制；② 不受現(xiàn)行預算的束縛；③ 能夠調動各方面節(jié)約費用的積極性；④ 有利于促使各基層單位精打細算，合理使用資金。 (三) 定期預算與滾動預算編制方法 1. 定期預算編制方法 定期預算是指在編制預算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預算期的一種編制預算的方法。這種方法的優(yōu)點是能夠使預算期間與會計期間相對應，便于將實際數(shù)與預算數(shù)進行對比，也有利于對預算執(zhí)行情況進行分析和評價。但這種方法固定以1年為預算期，在執(zhí)行一段時期之后，往往使管理人員只考慮

14、剩下來的幾個月的業(yè)務量，缺乏長遠打算，導致一些短期行為的出現(xiàn)。 2. 滾動預算編制方法 滾動預算又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷地補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定長度(一般為12個月)的一種預算方法。這種預算能使企業(yè)各級管理人員對未來始終保持整整12個月時間的考慮和規(guī)劃，從而保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能夠穩(wěn)定而有序地進行。 滾動預算的編制還采用了長期計劃、短期安排的方法進行，那就是在基期編制預算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算數(shù)字，以便監(jiān)督預算的執(zhí)行；至于其他三個季度的預算可以粗略一些，只列

15、各季總數(shù)。到第一季度結束后，再將第二季度的預算按月細分，第三、四季度以及增列的下一年度的第一季度的預算只列出各季度的總數(shù)，……如此類推。采用這種方法編制的預算有利于管理人員對預算資料作經(jīng)常性的分析研究，并根據(jù)當時預算的執(zhí)行情況及時加以調整。 二、預算的編制程序 企業(yè)編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。 (一) 下達目標 企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度企業(yè)預算目標，包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定預算編制的政策，由預算委員會下達各預算執(zhí)行單位。 (二) 編制上報

16、 各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)預算委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位預算方案，上報企業(yè)財務管理部門。 (三) 審查平衡 企業(yè)財務管理部門對各預算執(zhí)行單位上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算委員會應當進行充分協(xié)調，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調整意見，并反饋給有關預算執(zhí)行單位予以修正。 (四) 審議批準 企業(yè)財務管理部門在有關預算執(zhí)行單位修正調整的基礎上，編制出企業(yè)預算方案，報財務預算委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者預算目標的事項，企業(yè)預算委員會應當責成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業(yè)

17、財務管理部門正式編制企業(yè)年度預算方案，提交董事會或經(jīng)理辦公會審議批準。 (五) 下達執(zhí)行 企業(yè)財務管理部門對董事會或經(jīng)理辦公室審議批準的年度總預算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，由預算委員會逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。 第三節(jié) 預 算 編 制 一、企業(yè)年度預算目標與目標利潤預算 二、主要預算的編制 一、企業(yè)年度預算目標與目標利潤預算 (一) 年度預算目標 預算目標源于戰(zhàn)略規(guī)劃、受制于年度經(jīng)營計劃，是運用財務指標對企業(yè)及下屬單位預算年度經(jīng)營活動目標的全面、綜合表述。通過預算目標，高層管理者可將戰(zhàn)略和計劃傳達給整個組織；每個部門也可以明確在實現(xiàn)戰(zhàn)略與計劃

18、中需要履行的預算方針與目標責任。 作為預算管理工作的起點，預算目標是預算機制發(fā)揮作用的關鍵。高質量的目標有利于預算管理工作的順利推進，有利于日常管理的協(xié)調開展和有序進行。企業(yè)年度預算目標的確定必須解決以下兩方面的問題： 1. 建立預算目標的指標體系 建立預算目標的指標體系，主要應解決以何種指標作為預算導向、核心指標如何量化、指標間的權重如何確定等問題。預算目標的指標體系應能體現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略，突出企業(yè)戰(zhàn)略管理重點，從而將年度經(jīng)營計劃深度細化，成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的直接“調控棒”，它是企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績的指南針和行動綱領，是編制預算的基礎和依據(jù)。從內容上說，預算目標指標體系應包括盈利指標、規(guī)模

19、增長指標、投資與研發(fā)指標、風險控制(資本結構)指標、融資安排等。 2. 測量并確定預算目標的指標值 按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，確定預算目標，從根本上說就是協(xié)調公司股東、董事會、經(jīng)營者等各方利益的過程。從理論上分析，預算目標各指標的指標值是企業(yè)的預算標桿，它應當具有挑戰(zhàn)性，并且必須保證企業(yè)及其各部門經(jīng)過努力可以實現(xiàn)。如果預算目標從遙不可及，就會失去目標的激勵作用。因此，預算目標設定要以戰(zhàn)略目標為依據(jù)，同時結合年度經(jīng)營計劃進程，合理確定年度經(jīng)營任務，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和各經(jīng)營單位實際情況融入預算管理體系，并構成預算考評指標體系的標準之一。 (二) 目標利潤預算方法 預算目標體系中的核心指標是預計

20、目標利潤。目標利潤的測算，應在考慮企業(yè)出資人盈利要求及戰(zhàn)略安排、企業(yè)發(fā)展對利潤的需求等基礎上，充分評判主客觀條件，進而根據(jù)預算年度生產(chǎn)經(jīng)營、財務活動進行確定。 為了能夠確定一個既積極又可靠的利潤目標，企業(yè)除全面考慮其經(jīng)濟上的合理性、技術上的可行性和生產(chǎn)經(jīng)營上的可能性外，還應綜合考慮生產(chǎn)經(jīng)營的分項指標，根據(jù)總體指標和分項指標的關系進行綜合平衡，制定正確的利潤規(guī)劃。 為了簡便起見，本書只考慮產(chǎn)品銷售利潤預算問題，不涉及投資收益、營業(yè)外收支等項目，而且以利潤總額為分析對象。在有關產(chǎn)品的銷售價格、經(jīng)營成本、產(chǎn)銷結構等條件明確的情況下，企業(yè)未來預算期間的目標利潤預算通?？捎孟铝蟹椒ㄟM行： 1. 量

21、本利分析法 量本利分析法是根據(jù)有關產(chǎn)品的產(chǎn)銷數(shù)量、銷售價格、變動成本和固定成本等因素與利潤之間的相互關系確定企業(yè)目標利潤的方法。具體計算公式如下： 目標利潤 = 預計產(chǎn)品產(chǎn)銷數(shù)量×(單位產(chǎn)品售價－單位產(chǎn)品變動成本)－固定成本費用 2. 比例預算法 比例預算法是利用利潤指標與其他經(jīng)濟指標之間存在的內在比例關系，來確定目標利潤的方法。由于銷售利潤與產(chǎn)品銷售收入的多少、產(chǎn)品成本的水平、企業(yè)資金總量有著密切的關系，所以可以分別采用以下比例預算法測定企業(yè)的目標利潤： (1) 銷售收入利潤率法。目標利潤 = 預計銷售收入×測算的銷售利潤率 (2) 成本利潤率法。目標利潤 = 預計營業(yè)成本費用×

22、核定的成本費用利潤率 式中預計營業(yè)成本費用是按成本費用資料加以確定的，而核定的成本費用利潤率則可按同行業(yè)平均先進水平確定。 (3) 投資資本回報率法。目標利潤 = 預計投資成本平均總額×核定的投資資本回報率 按投資成本回報率確定目標利潤的實質，就是按要求的企業(yè)投資利潤率測算目標利潤。 (4) 利潤增長百分比法。目標利潤 = 上期利潤總額×(1＋利潤增長百分比) 3. 上加法 它是企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展、不斷積累和提高股東分紅水平等需要，匡算企業(yè)凈利潤，再倒算利潤總額(即目標利潤)的方法。 企業(yè)留存收益 = 盈余公積金＋未分配利潤 凈利潤 = 或：= 本年新增留存收益＋股利分配額

23、 目標利潤 = 上式公式中，當以年度凈利潤為基礎按一定百分比計算分配股利時，可采用第一個公式；當以股本為基礎按一定百分比計算分配股利時，只能采用第二個公式。 【例2-5】 某企業(yè)預算年度計劃以股本的10%向投資者分配利潤，并新增留存收益800萬元。企業(yè)股本8 000萬元，所得稅稅率20%，則可按下述步驟測算目標利潤額： 目標復利分紅額 = 8 000×10% = 800(萬元) 凈利潤 = 800＋800 = 1 600(萬元) 目標利潤 = = 2 000(萬元) (三) 企業(yè)年度預算目標各指標值的確定舉例 綜合以上分析方法，根據(jù)產(chǎn)品價格、銷量、成本之間的關系，確定目標利

24、潤的具體思路是：預期目標利潤 = 預測可實現(xiàn)銷售×(預期產(chǎn)品售價－預期產(chǎn)品單位成本)－期間費用 按照這一思路，企業(yè)年度預算目標各指標值的確定可具體化為如下步驟： (1) 根據(jù)銷售預測，在假定產(chǎn)品售價和成本費用不變的情況下，確定可實現(xiàn)利潤； (2) 根據(jù)企業(yè)投資總資本和同行業(yè)平均(或先進)投資資本回報率，確定期望目標利潤，并與可實現(xiàn)利潤比較，提出銷售增長率、價格增長率或成本(費用降低率)目標； (3) 通過各分部及管理部門間的協(xié)調，最終落實實現(xiàn)目標利潤的其他各項指標目標值。 【例2-6】 某公司生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品，下屬三個分部均為成本中心，專司產(chǎn)品生產(chǎn)與協(xié)作?？偛繛榱斯?jié)約成本和統(tǒng)一對外，

25、除擁有管理職能外，還兼營公司的材料采購與產(chǎn)品最終銷售兩大職能。經(jīng)公司營銷部門的銷售預測，確定該企業(yè)預算年度營銷目標為本企業(yè)產(chǎn)品的全國市場占有率達到30%。 第一，假定價格不變，要求其銷售額達到5 億元。如果當前銷售成本率為60%，可實現(xiàn)的毛利額為2億元，扣除各項費用(銷售費用率為24%)1.2億元，可初步確定目標利潤為8 000萬元。 第二，假定公司現(xiàn)有投資資本平均總額為15億元，按照同行業(yè)平均的投資資本回報率8%這一基準，確認公司應該完成的目標利潤為1.2億元。 第三，在收入不可能增長的條件下，與可實現(xiàn)利潤8 000萬元比較，要實現(xiàn)1.2億元的目標利潤，只能通過降低成本費用這一途徑。根

26、據(jù)成本費用管理目標，公司要求生產(chǎn)性分部的成本必須在原有基礎上降低10%，即銷售成本率由60%降低到54%，以此使毛利額由原來的2億元提高到2.3億元，此時目標利潤總額與同行業(yè)的差異將由4 000萬元(12 000－8 000)變?yōu)? 000萬元[12 000－(23 000－12 000)]。 第四，為完全實現(xiàn)同行業(yè)的平均目標利潤，費用總額須從原來的12 000萬元降低到11 000萬元，其費用降低率應達到(12 000－11 000)/12 000 = 8.33%。 第五，經(jīng)過協(xié)調，公司總部與分部按上述測算將最終目標明確下來，即目標銷售額5億元，目標利潤1.2億元，目標銷售成本率54%，

27、目標費用總額1.1億元。 二、主要預算的編制 通過目標利潤預算確定利潤目標以后，即可以此為基礎，編制全面預算。全面預算的編制應以銷售預算為起點，根據(jù)各種預算之間的勾稽關系，按順序從前往后逐步進行，直至編制出預計財務報表。 (一) 銷售預算 (二) 生產(chǎn)預算 (三) 材料采購預算 (四) 直接人工預算 (五) 制造費用預算 (六) 單位生產(chǎn)成本預算 (七) 銷售及管理費用預算 (八) 專門決策預算 (九) 現(xiàn)金預算 (十) 預計利潤表 (十一) 預計資產(chǎn)負債表 (一) 銷售預算 銷售預算是在銷售預測的基礎上，根據(jù)企業(yè)年度目標利潤確定的預計銷售量、銷售單價和銷售收入等

28、參數(shù)編制的，用于規(guī)劃預算期銷售活動的一種業(yè)務預算。在編制過程中，應根據(jù)年度內各季度市場預測的銷售量和單價，確定預計銷售收入，并根據(jù)各季現(xiàn)銷收入與收回前期的應收賬款反映現(xiàn)金收入額，以便為編制現(xiàn)金收支預算提供資料。根據(jù)銷售預測確定的銷售量和銷售單價確定各期銷售收入，并根據(jù)各期銷售收入和企業(yè)信用政策，確定每期的銷售現(xiàn)金流量，是銷售預算的兩個核心問題。 由于企業(yè)其他預算的編制都必須以銷售預算為基礎，因此，銷售預算是編制全面預算的起點。 【例2-7】 W公司20xx年(計劃年度)只生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品，每季的產(chǎn)品銷售貨款有60%于當期收到現(xiàn)金，有40%屬賒銷于下一個季度收到現(xiàn)金。上一年(基期)年末的應

29、收賬款為175 000元。該公司計劃年度的銷售預算如表2-4所示。 表2-4 W公司銷售預算表 20xx年度 金額單位：元 項 目 1季度 2季度 3季度 4季度 全年 預計銷量(件) 2 000 2 500 3 000 2 500 10 000 單價(元) 250 250 250 250 250 預計銷售收入 50

30、0 000 625 000 750 000 625 000 2 500 000 應收賬款期初 175 000 175 000 1季度銷售實現(xiàn) 300 000 200 000 500 000 2季度銷售實現(xiàn) 375 000 250 000 625 000 3季度銷售實現(xiàn) 450 000 300 000 750 000 4季度銷售實現(xiàn) 375 000 375 000 現(xiàn)金收入合計 475 000 57

31、5 000 700 000 675 000 2 425 000 (二) 生產(chǎn)預算 生產(chǎn)預算是規(guī)劃預算期生產(chǎn)數(shù)量而編制的一種業(yè)務預算，它是在銷售預算的基礎上編制的，并可以作為編制材料采購預算和生產(chǎn)成本預算的依據(jù)。編制生產(chǎn)預算的主要依據(jù)是預算期各種產(chǎn)品的預計銷售量及存貨期初期末資料。具體計算公式為： 預計生產(chǎn)量 = 預計銷售量＋預計期末結存量－預計期初結存量 生產(chǎn)預算的要點是確定預算期的產(chǎn)品生產(chǎn)量和期末結存產(chǎn)品數(shù)量，前者為編制材料預算、人工預算、制造費用預算等提供基礎，后者是編制期末存貨預算和預計資產(chǎn)負債表的基礎。 【例2-8】 假設W公司20xx年年初結存產(chǎn)

32、成品300件，本年各季末結存產(chǎn)成品分別為：一季度末500件，二季度末550件，三季度末500件，四季度末400件，預計銷售量見表2-4。W公司生產(chǎn)預算如表2-5所示。 表2-5 W公司生產(chǎn)預算表 20xx年度 單位：件 項 目 1季度 2季度 3季度 4季度 全年 預計銷量 2 000 2 500 3 000 2 500 10 000 加：預計期末結存 500

33、 550 500 400 400 預計需要量 2 500 3 050 3 500 2 900 10 400 減：期初結存量 300 500 550 500 300 預計生產(chǎn)量 2 200 2 550 2 950 2 400 10 100 (三) 材料采購預算 材料采購預算是為了規(guī)劃預算期材料消耗情況及采購活動而編制的，用于反映預算期各種材料消耗量、采購量、材料消耗成本和材料采購成本等計劃信息的一種業(yè)務預算。依據(jù)預計產(chǎn)品生產(chǎn)量和材料單

34、位耗用量，確定生產(chǎn)需要耗用量，再根據(jù)材料的期初期末結存情況，確定材料采購量，最后根據(jù)采購材料的付款，確定現(xiàn)金支出情況。 某種材料耗用量 = 產(chǎn)品預計生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品定額耗用量 某種材料采購量 = 某種材料耗用量＋該種材料期末結存量－該種材料期初結存量 材料采購預算的要點是反映預算期材料消耗量、采購量和期末結存數(shù)量，并確定各預算期材料采購現(xiàn)金支出。材料期末結存量的確定可以為編制期末存貨預算提供依據(jù)，現(xiàn)金支出的確定可以為編制現(xiàn)金預算提供依據(jù)。 【例2-9】 假設W公司計劃年度期初材料結存量720千克，本年各季末結存材料分別為：一季度末820千克，二季度末980千克，三季度末784千克，四季

35、度末860千克，每季度的購料款于當季支付40%，剩余60%于下一季度支付，應付賬款年初余額為120 000元。其他資料如表2-4和表2-5所示。W公司計劃年度材料采購預算如表2-6所示。 表2-6 W公司材料采購預算表 20xx年度 金額單位：元 項 目 1季度 2季度 3季度 4季度 全年 預計生產(chǎn)量(件) 2 200 2 550 2 950 2 400 1

36、0 100 材料定額單耗(Kg) 5 5 5 5 5 預計生產(chǎn)需要量(Kg) 11 000 12 750 14 750 12 000 50 500 加：期末結存量 820 980 784 860 860 預計需要量合計 11 820 13 730 15 534 12 860 51 360 減：期初結存量 720 820 980 784 720 預計材料采購量 11 100

37、 12 910 14 554 12 076 50 640 材料計劃單價 20 20 20 20 20 預計購料金額 222 000 258 200 291 080 241 520 1 012 800 應付賬款年初余額 120 000 120 000 1季度購料付現(xiàn) 88 800 133 200 222 000 2季度購料付現(xiàn) 103 280 154 920 258 200 3季度購

38、料付現(xiàn) 116 432 174 648 291 080 4季度購料付現(xiàn) 96 608 96608 現(xiàn)金支出合計 208 800 236 480 271 352 271 256 987 888 (四) 直接人工預算 直接人工預算是一種既反映預算期內人工工時消耗水平，又規(guī)劃人工成本開支的業(yè)務預算。這項預算是根據(jù)生產(chǎn)預算中的預計生產(chǎn)量以及單位產(chǎn)品所需的直接人工小時和單位小時工資率進行編制的。在通常情況下，企業(yè)往往要雇用不同工種的人工，必須按工種類別分別計算不同工種的直接人工小時總數(shù)；然后將算得

39、的直接人工小時總數(shù)分別乘以各該工種的工資率，再予以合計，即可求得預計直接人工成本的總數(shù)。 有關數(shù)據(jù)具體計算公式如下： 1. 預計產(chǎn)品生產(chǎn)直接人工工時總數(shù)： 某種產(chǎn)品直接人工總工時 = 單位產(chǎn)品定額工時×該產(chǎn)品預計生產(chǎn)量 產(chǎn)品定額工時是由產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和技術水平?jīng)Q定的，由產(chǎn)品技術和生產(chǎn)部門提供定額標準；產(chǎn)品預計生產(chǎn)量來自生產(chǎn)預算。 2. 預計直接人工總成本： 某種產(chǎn)品直接人工總成本 = 單位工時工資率×該種產(chǎn)品直接人工工時總量 單位工時工資率來自企業(yè)人事部門工資標準和工資總額。 編制直接人工預算時，一般認為各預算期直接人工都是直接以現(xiàn)金發(fā)放的，因此不再特別列示直接人工的現(xiàn)金支出。另

40、外，按照我國現(xiàn)行制度規(guī)定，在直接工資以外，還需要計提應付福利費，此時應在直接人工預算中根據(jù)直接工資總額進一步確定預算期的預計應付福利費，并估計應付福利費的現(xiàn)金支出。為簡便，本處假定應付福利費包括在直接人工總額中并全部以現(xiàn)金支付。 直接人工預算的要點是確定直接人工總成本。 【例2-10】 假設W公司單位產(chǎn)品耗用工時為6小時，單位工時的工資率為5元，W公司計劃年度人工工資預算如表2-7所示。 表2-7 W公司直接人工預算表 20xx年度

41、 金額單位：元 項 目 1季度 2季度 3季度 4季度 全年 預計生產(chǎn)量(件) 2 200 2 550 2 950 2 400 10 100 單耗工時(小時) 6 6 6 6 6 直接人工小時數(shù) 13 200 15 300 17 700 14 400 60 600 單位工時工資率 5 5 5 5 5 預計直接人工成本 66 000 76 500 88 500

42、 72 000 303 000 由于工資一般都要全部支付現(xiàn)金，因此，直接人工預算表中預計直接人工成本總額就是現(xiàn)金預算中的直接人工工資支付額。 (五) 制造費用預算 制造費用預算是反映生產(chǎn)成本中除直接材料、直接人工以外的一切不能直接計入產(chǎn)品制造成本的簡介制造費用的預算。這些費用必須按成本習性劃分為固定費用和變動費用，分別編制變動制造費用預算和固定制造費用預算。編制制造費用預算時，應以計劃期的一定業(yè)務量為基礎來規(guī)劃各個費用項目的具體預算數(shù)字。另外，在制造費用預算表下還要附有預計現(xiàn)金支出表，以方便編制現(xiàn)金預算。 變動制造費用預算部分，應區(qū)分不同費用項目，逐一項目根據(jù)單位變動制

43、造費用分配率和業(yè)務量(一般是直接人工總工時或機器工時等)確定各項目的變動制造費用預算數(shù)。其中： 某項目變動制造費用分配率 = 固定制造費用預算部分，也應區(qū)分不同費用項目，逐一項目確定預算期的固定費用預算。 在編制制造費用預算時，為方便現(xiàn)金預算編制，還需要確定預算期的制造費用預算的現(xiàn)金支出部分。為方便，一般將制造費用中扣除折舊費后的余額，作為預算期內的制造費用現(xiàn)金支出。 制造費用預算的要點是確定各個變動和固定制造費用項目的預算金額，并確定預計制造費用的現(xiàn)金支出。 【例2-11】 根據(jù)前面所編各預算表的資料，編制W公司制造費用預算表如表2-8所示。 表2-8

44、 W公司制造費用預算表 20xx年度 金額單位：元 變動費用項目 金 額 固定費用項目 金 額 間接人工 間接材料 維護費用 水電費用 機物料 0.2×60 600 = 12 120 0.1×60 600 = 6 060 0.15×60 600 = 9 090 0.25×60 600 = 15 150 0.05×60 600 = 3 030 維護費用 折舊費用 管理費用 保險費用 財產(chǎn)稅

45、4 000 73 200 35 000 6 000 3 000 小計 0.75×60 600 = 45 450 小計 121 200 變動費用現(xiàn)金支出 固定費用合計 減：折舊費用 固定費用現(xiàn)金支出 制造費用全年現(xiàn)金支出 制造費用第1季度現(xiàn)金支出 制造費用第2季度現(xiàn)金支出 制造費用第3季度現(xiàn)金支出 制造費用第4季度現(xiàn)金支出 45 450 121 200 73 200 48 00

46、0 93 450 25 000 25 000 24 000 19 450 (六) 單位生產(chǎn)成本預算 單位生產(chǎn)成本預算是反映預算期內各種產(chǎn)品生產(chǎn)成本水平的一種業(yè)務預算。重者預算是在生產(chǎn)預算、直接材料消耗及采購預算、直接人工預算和制造費用預算的基礎上編制的，通常應反映個產(chǎn)品單位生產(chǎn)成本。 單位產(chǎn)品預計生產(chǎn)成本 = 單位產(chǎn)品直接材料成本＋單位產(chǎn)品直接人工成本＋單位產(chǎn)品制造費用 上述資料分別來自直接材料采購預算、直接人工預算和制造費用預算。 以單位產(chǎn)品成本預算為基

47、礎，還可以確定期末結存產(chǎn)品成本，公式如下： 期末結存產(chǎn)品成本 = 期初結存產(chǎn)品成本＋本期產(chǎn)品生產(chǎn)成本－本期銷售產(chǎn)品成本 公式中的期初結存產(chǎn)品成本和本期銷售成本，應該根據(jù)具體的存貨計價方法確定。確定期末結存產(chǎn)品成本后，可以與預計直接材料期末結存成本一起，一并在期末存貨預算中予以反映。本章中期末存貨預算略去不作介紹，期末結存產(chǎn)品的預計成本合并在單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本中列示。 單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本預算的要點，是確定單位產(chǎn)品預計生產(chǎn)成本和期末結存產(chǎn)品預計成本。 【例2-12】 假設W公司采用制造成本法計算成本，生產(chǎn)成本包括變動生產(chǎn)成本和固定生產(chǎn)成本。根據(jù)前面已編制的各種業(yè)務預算表的資料，編制W公司單位產(chǎn)

48、品生產(chǎn)成本預算表如表2-9所示。 表2-9 W公司單位生產(chǎn)成本預算表 20xx年度 金額單位：元 成本項目 單位用量 單位價格 單位成本 直接材料 直接人工 5千克 6小時 20元/千克 5元/小時 100 30 變動制造費用 6小時 0.75元/小時 4.5 單位變動生產(chǎn)成本 134.5 單位固定成本 (121 200÷6

49、0 600)×6 = 12 12 單位生產(chǎn)成本 146.5 期末存貨預算 期末存貨數(shù)量 單位生產(chǎn)成本 400件 146.5 期末存貨成本 58 600 (七) 銷售及管理費用預算 銷售及管理費用預算是以價值形式反映整個預算期內為銷售產(chǎn)品和維持一般行政管理工作而發(fā)生的各項目費用支出預算。該預算與制造費用預算一樣，需要劃分固定費用和變動費用列示，其編制方法也與制造費用預算相同。在該預算表下也應附列計劃期間預計銷售和管理費用的現(xiàn)金支出計算表，以便編制現(xiàn)金預算。 銷售及管理費用預算的要點是確定各個變動及固定費用項目

50、的預算數(shù)，并確定預計的現(xiàn)金支出。 【例2-13】 假設W公司銷售和行政管理部門根據(jù)計劃期間的具體情況，合并編制銷售與管理費用預算表，如表2-10所示。 表2-10 W公司銷售及管理費用預算表 20xx年度 金額單位：元 費 用 明 細 項 目 預 算 金 額 變動費用 銷售傭金 0.1×60 600 辦公費用0.2×60600 運輸費用 0.2×60 600 …… 6 060 12

51、120 12 120 …… 變動費用小計 42 420 固定費用 廣告費用 管理人員工資 保險費用 折舊費用 財產(chǎn)稅 …… 80 000 125 000 8 000 50 000 4 000 …… 固定費用小計 287 000 預計現(xiàn)金支出計算表 銷售及管理費用總額 減：折舊費用 銷售及管理費用現(xiàn)金支出總額 每季度銷售及管理費用現(xiàn)金支出 329 420 50 000

52、 279 420 69 855 (八) 專門決策預算 專門決策預算主要是長期投資預算，又稱資本支出預算，通常是指與項目投資決策相關的專門預算，它往往涉及長期建設項目的資金投放與籌集，并經(jīng)?？缭蕉鄠€年度。編制專門決策預算的依據(jù)，是項目財務可行性分析資料，以及企業(yè)籌資決策資料。 專門決策預算的要點是準確反映項目資金投資支出與籌資計劃，它同時也是編制現(xiàn)金預算和預計資產(chǎn)負債表的依據(jù)。 【例2-14】 假設W公司決定于20xx年上馬一條新的生產(chǎn)線，年內安裝完畢，并于年末投入使用，有關投資與籌資預算如表2-11所示。 表2-11

53、 W公司專門決策預算表 20xx年度 金額單位：元 項 目 1季度 2季度 3季度 4季度 全年 投資支出預算 借入長期借款 50 000 40 000 40 000 70 000 80 000 80 000 240 000 120 000 (九) 現(xiàn)金預算 現(xiàn)金預算是以業(yè)務預算和專門決策預算為依據(jù)編制的、專門反映預算期內預計現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出，以及為滿足理想現(xiàn)金余額而進行現(xiàn)金投融資的預算。 現(xiàn)金預算由期

54、初現(xiàn)金余額、現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺、現(xiàn)金投放與籌措五部分組成。 期初現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入-現(xiàn)金支出=現(xiàn)金余缺 財務管理部門應根據(jù)現(xiàn)金余缺與期末現(xiàn)金余額的比較，來確定預算期現(xiàn)金投放或籌措。當現(xiàn)金余缺大于期末現(xiàn)金余額時，應將超過期末余額以上的多余現(xiàn)金進行投資；當現(xiàn)金余缺小于現(xiàn)金余額時，應籌措現(xiàn)金，直到現(xiàn)金總額達到要求的期末現(xiàn)金余額。 現(xiàn)金余缺+現(xiàn)金籌措（現(xiàn)金不足時）=期末現(xiàn)金余額 現(xiàn)金余缺-現(xiàn)金投放（現(xiàn)金多余時）=期末現(xiàn)金余額 【例2-15】 根據(jù)前面編制的各業(yè)務預算表和決策預算表的資料，編制現(xiàn)金預算。該公司年初現(xiàn)金余額為80 000元，每季支付各種流轉稅35 000元，前三季度預交

55、所得稅50 000元，年末匯繳89 440元，年末支付股利250 000元。最低現(xiàn)金持有量為50 000元。W公司現(xiàn)金預算如表2-12 所示。 表2-12 W公司現(xiàn)金預算表 20xx年度 金額單位：元 項 目 1季度 2季度 3季度 4季度 全年 期初現(xiàn)金余額 經(jīng)營現(xiàn)金收入 可供支配的現(xiàn)金合計 經(jīng)營性現(xiàn)金支出 直接材料采購 直接人工支出 制造費用 銷售及管理費用 支付流轉稅

56、預交所得稅 分配股利 資本性現(xiàn)金支出 現(xiàn)金支出合計 現(xiàn)金余缺 資金籌措與運用 長期借款 支付利息 取得短期借款 償還短期借款 進行短期投資 出售短期投資 期末現(xiàn)金余額 80 000 475 000 555000 208 800 66 000 25 000 69 855 35 000 50 000 50 000 504655 50 345 40 000 (15 345) 5 000 80 000 80 000 575 000 655000 236 480 76 500

57、 25 000 69 855 35 000 50 000 40 000 532835 122 165 (15 165) (5 000) (22 000) 80 000 80 000 700 000 780000 271 352 88 500 24 000 69 855 35 000 50 000 70 000 608707 171 293 (13 293) (78 000) 80 000 80 000 675 000 755000 271 256

58、 72 000 19 450 69 855 35 000 89 440 250 000 80 000 887001 (132 001) 80 000 (11 999) 20 000 100 000 56 000 80 000 2 425 000 2505000 987 888 303 000 93 450 279 420 140 000 239 440 250 000 240 000 2533198 (28 198) 120 000 (55 802) 25 000

59、(5 000) (100 000) 100 000 56 000 (十) 預計利潤表 預計利潤表用來綜合反映企業(yè)在計劃期的預計經(jīng)營成果，是企業(yè)最主要的財務預算表之一。編制預計利潤表的依據(jù)是各業(yè)務預算、專門決策預算和現(xiàn)金預算。 【例2-16】 以前面所編制的各種預算為資料來源。假設每季預提的財務費用為20 000元。編制W公司預計利潤表如表2-13所示。 表2-13 W公司預計利潤表 20xx年度 金額

60、單位：元 項 目 1季度 2季度 3季度 4季度 全年 銷售收入 減：銷售成本 銷售毛利 減：銷售及管理費用 財務費用 營業(yè)利潤 減：所得稅 凈利潤 500 000 293000 207000 82 355 20 000 104645 50 000 54645 625 000 366250 258750 82 355 20 000 156395 50 000 106395 750 000 439500 310500 82 355 20 000

61、 208145 50 000 158145 625 000 366250 258750 82 355 20 000 156395 89 440 66955 2 500 000 1465000 1035000 329 420 80 000 625580 239 440 386140 (十一) 預計資產(chǎn)負債表 預計資產(chǎn)負債表用來反映企業(yè)在計劃期末預計的財務狀況。它的編制需以計劃期開始日的資產(chǎn)負債表為基礎，結合計劃期間各項業(yè)務預算、專門決策預算、現(xiàn)金預算和預計利潤表進行編制。它是編制全面預算的終點。

62、 【例2-17】 根據(jù)W公司期初資產(chǎn)負債表及計劃期各項預算中的有關資料進行調整，編制出20xx年末的預計資產(chǎn)負債表如表2-14所示。 表2-14 W公司預計資產(chǎn)負債表 20xx年12月31日 金額單位：元 資 產(chǎn) 金 額 負債及權益 金 額 流動資產(chǎn)： 現(xiàn)金 應收賬款 存貨 流動資產(chǎn)合計 長期資產(chǎn)： 固定資產(chǎn) 減：累計折舊 固定資產(chǎn)凈額 在建工程 無形資產(chǎn) 長期資產(chǎn)合計 56 00

63、0 250 000 75 800 381 800 800 000 200 000 600 000 240 000 184 200 1 024 000 流動負債： 短期借款 應付賬款 應付稅金 預提費用 流動負債合計： 長期負債 股東權益： 股本 資本公積 留存收益 權益合計 20 000 144 912 10 000 24 198 199 110 120 000 500 000 100 00

64、0 486 890 1 086 890 資產(chǎn)總計 1 406 000 負債及權益總計 1 406 000 第四節(jié) 預算的執(zhí)行與考核 一、預算的執(zhí)行 企業(yè)預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向到縱向落實到內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。 企業(yè)應當將預算作為預期內組織、協(xié)調各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預算細分為月份和季度預算，通過分期預算控制，確保年度預算目標的實現(xiàn)。 企業(yè)應當強化現(xiàn)金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金

65、收付平衡，控制支付風險。 對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執(zhí)行。對于預算外的項目支出，應當按預算管理制度規(guī)范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。 企業(yè)應當嚴格執(zhí)行銷售、生產(chǎn)和成本費用預算，努力完成利潤指標。在日?？刂浦?，企業(yè)應當健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時監(jiān)控。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關部門應及時查明原因，提出解決辦法。 企業(yè)應當建立預算報告制度，要求各預算執(zhí)行單位定期報告預算的執(zhí)行情況。對于預算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，企業(yè)財務管理部門以至預算委員會應當責

66、成有關預算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。 企業(yè)財務管理部門應當利用財務報表監(jiān)控預算的執(zhí)行情況，及時向預算執(zhí)行單位、企業(yè)預算委員會以至董事會或經(jīng)理辦公會提供財務預算的執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預算目標的影響等財務信息，促進企業(yè)完成預算目標。 二、預算的調整 企業(yè)正式下達執(zhí)行的預算，一般不予調整。預算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產(chǎn)生重大偏差的，可以調整預算。 企業(yè)應當建立內部彈性預算機制，對于不影響預算目標的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業(yè)可以按照內部授權批準制度執(zhí)行，鼓勵預算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預算目標的實現(xiàn)。 企業(yè)調整預算，應當由預算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預算委員會提出書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度，提出預算指標的調整幅度。 企業(yè)財務管理部門應當對預算執(zhí)行單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業(yè)年度預算調整方案，提交預算委員會以至企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。 對于預算執(zhí)行單