第二章 思考與練習(xí)

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1、 [第二章工作分析與工作設(shè)計(jì)課堂思考與練習(xí)] 一、填空題 1、工作分析系統(tǒng)可以分為兩大類：工作描述和工作規(guī)范。 2、工作信息分析包括工作內(nèi)容分析、工作條件分析、工作環(huán)境分析、任職資格分析。 二、單項(xiàng)選擇題 1、（ A ）是對職工所應(yīng)承擔(dān)任務(wù)的規(guī)定。 A、職務(wù) B、責(zé)任 C、職責(zé) D、崗位 2、（ B ）是嚴(yán)格按照編制員額和崗位的質(zhì)量要求，為企業(yè)每個(gè)崗位配備合格的人員。 A、定編 B、定員 C、定額 D、崗位責(zé)任制 3、崗位研究中，采用的心理學(xué)研究方法有（ A ）。 A

2、、測驗(yàn)法、觀察法、評定量表法 B、測驗(yàn)法、面談法、調(diào)查法 C、觀察法、參與法、測驗(yàn)法 D、面談法、觀察法、參與法 4、工作日寫實(shí)是對操作者整個(gè)工作日的工作時(shí)利用情況，按（A ）的順序進(jìn)行觀察、記錄和分析的一種方法。 A、時(shí)間消耗 B、工作的繁簡程度 C、工作重要性的大小 D、技術(shù)操作 5、（ B ）是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境以及職工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件

3、的過程。 A、崗位調(diào)查 B、崗位分析 C、崗位評論價(jià) D、崗位分類 6、（ B ）是通過調(diào)查者直接參與某一崗位的工作，從而細(xì)致、深入、全面地體驗(yàn)、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。 A、面談法 B、參與法 C、關(guān)鍵事件法 D、書面調(diào)查法 7、崗位分析的結(jié)果——工作說明書、崗位規(guī)范以及職務(wù)晉升圖必須以良好的（ B ）為基礎(chǔ)，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。 A、崗位分類 B、崗位設(shè)計(jì) C、崗位調(diào)查 D、崗位評價(jià) 8、（ C ）就是崗位縱向分類中的細(xì)

4、類或稱小類，是若干性質(zhì)相同但其他方面存在一定差別的崗位群。 A、崗級(jí) B、崗等 C、崗系 D、崗類 9、體力勞動(dòng)強(qiáng)度的測定主要有（ D ）測定兩方面的內(nèi)容。 A、勞動(dòng)時(shí)間率和工作利用率 B、工作利用率和能量代謝率 C、勞動(dòng)緊張度和能量代謝率 D、勞動(dòng)時(shí)間率和能量代謝率 10、（ D ）是我國工業(yè)生產(chǎn)中最主要的職業(yè)危害因素。 A、高溫 B、噪聲 C、毒物 D、粉塵 11、工作責(zé)任的設(shè)計(jì)(???B? )所授予權(quán)限的范圍。 A、應(yīng)

5、大于???????????　　　　　　???? B、不能大于也不能小于 C、兩者無關(guān)???????????　　　　　　?? D、應(yīng)小于 12、任職資格條件是指一項(xiàng)工作對任職者在素質(zhì)方面的（C ） A、最高要求 　　　　　　　 B、一般要求 C、最低要求 　　　　　　　 D、中等水平的要求 13、工作評估優(yōu)點(diǎn)在于（ C ） A、這種技術(shù)是很科學(xué)的，公正的 　　　　B、能系統(tǒng)地判斷崗位的絕對價(jià)值 C、能系統(tǒng)的判斷崗位的相對價(jià)值 D、在引進(jìn)和管理上花費(fèi)的時(shí)間和資源較少 14、下列說法中正確的是( A

6、 ) A、工作分析的最終結(jié)果就是編寫工作說明書 B、小組成員可以包括任職者、客戶以及相關(guān)任何人 C、經(jīng)驗(yàn)表明，最有效的數(shù)據(jù)收集方式是由工作分析專業(yè)人員對任職者和直接主管進(jìn)行工作內(nèi)容方面的訪談，然后由這些專業(yè)人員填寫PAQ問卷 D、在利用PAQ系統(tǒng)進(jìn)行工作分析的實(shí)際操作過程中，必須嚴(yán)格遵守它的步驟 15、在職能工作分析中，最基本的分析單元是( A ) A、任務(wù) B、工作本身 C、組織目標(biāo) D、行為動(dòng)作 16、崗位設(shè)置應(yīng)遵循的基本原則是（ C） A、因人設(shè)崗 B、因崗設(shè)職 C、因

7、事設(shè)崗 D、因崗設(shè)人 17、崗位分析方法中，崗位分析者通過直接參與實(shí)際某一崗位的工作，以掌握有關(guān)工作要求 的第一手材料的方法叫做（ D ）。 A、工作日寫實(shí)法 B、工作實(shí)踐法 C、關(guān)鍵事件法 D、參與法 18、在崗位橫向分類和縱向分類基礎(chǔ)上，對每一崗位做標(biāo)準(zhǔn)化和盡可能定量化說明的書面文件是（ C ）。 A、工作規(guī)范 B、崗位要素評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) C、工作說明書 D、勞動(dòng)合同 19、工作分析是組織制訂報(bào)酬方案的

8、重要依據(jù)，原因是通過工作分析可以（ B ）。 A、評估各職位的工作負(fù)荷是否均衡 B、確定工作的相對價(jià)值 C、確定培訓(xùn)需求 D、檢查各職位之間的工作內(nèi)容是否重復(fù) 20、工作分析是績效考核的重要依據(jù)之一，原因是通過工作分析可以（ B ）。 A、評估各職位的工作負(fù)荷是否均衡 B、確定工作的相對價(jià)值 C、形成工作說明書，明確工作的基本職責(zé)要求 D、檢查各職位之間的工作內(nèi)容是否重復(fù) 三、多項(xiàng)選擇題 1、一個(gè)崗位能級(jí)的大小是由組織中的（ ABCD ）等因素決定的。 A、工作性質(zhì) B、工作的繁簡難易

9、 C、工作責(zé)任大小 D、任務(wù)輕重 E、個(gè)人能力 2、下列可使崗位工作豐富化的措施有（ ABCD ）。 A、盡量使員工進(jìn)行不同工序、設(shè)備的操作 B、使員工了解承擔(dān)任務(wù)與總?cè)蝿?wù)、總目標(biāo)的關(guān)系 C、使員工明確本崗位任務(wù)完成的意義，并可獲得反饋信息 D、員工擁有自主權(quán) E、分工嚴(yán)細(xì) 3、技術(shù)要求是對本工種工人應(yīng)具備的技術(shù)水平的規(guī)定，它包括（ ABCD ）。 A、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) B、工作法 C、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) D、有關(guān)設(shè)備的知識(shí) E

10、、職責(zé) 4、開放式問卷的優(yōu)點(diǎn)是（ ABC ）。 A、可獲得難以預(yù)料的新信息 B、適于回答難度較大、錯(cuò)綜復(fù)雜的提問 C、給出問答者以較多的創(chuàng)造性或自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì) D、適合一般職工 E、省時(shí)、省力 5、下列屬于工作崗位調(diào)查內(nèi)容的范圍有（ ABCD ）。 A、本崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、程序和責(zé)任 B、承擔(dān)本崗位的資格、條件 C、勞動(dòng)強(qiáng)度、使用設(shè)備及其工具的復(fù)雜程度 D、工作條件和勞動(dòng)環(huán)境及其基本崗位的危險(xiǎn)性 E、個(gè)人表現(xiàn)和婚姻家庭情況 6、工作崗位的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)滿足（ ABCD ）。 A、企業(yè)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要 B、企

11、業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率、增加產(chǎn)出的需要 C、勞動(dòng)者安全條件下從事生產(chǎn)勞動(dòng)的生理上的需要 D、勞動(dòng)者在舒適條件下從事生產(chǎn)勞動(dòng)的心理上的需要 E、因人設(shè)崗 7、影響勞動(dòng)環(huán)境的物質(zhì)因素包括（ ABC ）。 A、工作地的組織 B、照明與色彩 C、設(shè)備、儀表和操縱室的裝置 D、空氣 E、廠區(qū) 四、判斷題 1、有限的工作關(guān)系要優(yōu)于僵硬的工作關(guān)系。 （ T ） 2、直線主管作為工作分析信息提供主體之一具有掌握信息全面的優(yōu)點(diǎn)。 （ T ） 3、例外原則是指高效的管理者需投入大量精力關(guān)注例行的常規(guī)的事件的發(fā)生

12、。 （ F ） 五、案例分析題（14分） 1、通過分析企業(yè)的招聘廣告發(fā)現(xiàn)，企業(yè)招聘廣告中，80%以上的企業(yè)只給出了“入職要求”， 沒有給出“崗位職責(zé)”和“工作環(huán)境和條件”。例如這樣一個(gè)廣告：“招聘：軟件工程師2 名；要求：本科畢業(yè)，英語六級(jí)以上，三年以上工作以驗(yàn)?！边@樣的招聘廣告，沒有給出該 崗位的職責(zé)，讓應(yīng)聘者無法判斷本人到底是否適合該崗位。軟件工程師有很多種，例如，做 單片機(jī)應(yīng)用軟件設(shè)計(jì)的軟件工程師，根本不可能做數(shù)據(jù)庫軟件設(shè)計(jì)；又如，做網(wǎng)站設(shè)計(jì)的軟 件工程師，也不可能做計(jì)算機(jī)系統(tǒng)維護(hù)工作。這樣的招聘廣告，會(huì)給應(yīng)聘者帶來困惑，很多 合適的人也可能會(huì)在猶豫中放棄；由于要篩選大

13、量不合適的簡歷等，又影響了招聘工作的效 率和質(zhì)量。高素質(zhì)的人才通常還會(huì)疑問：一個(gè)公司如果連招聘廣告都做不好，這樣的公司有 前途嗎？有了這樣的疑問，當(dāng)然就會(huì)影響其投遞簡歷。 請結(jié)合案例，回答以下問題： （1） 說明怎樣正確設(shè)計(jì)崗位說明書。 答： 崗位說明書要對崗位進(jìn)行全面系統(tǒng)深入的說明，包括對崗位各有關(guān)事項(xiàng)性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作方法和要求及其任職人員的資格條件進(jìn)行詳細(xì)說明。還應(yīng)包括：工作應(yīng)用實(shí)例、工作環(huán)境和工作條件等。 （2）如何認(rèn)識(shí)崗位份析在人事管理中的重要性？ ①崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的職工奠定了基礎(chǔ)。②崗位分析為企業(yè)職工的考核、晉升提供了依據(jù)。③崗位分析是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)

14、、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的很必要的條件。④崗位分析是企業(yè)制定有效的勞動(dòng)人事計(jì)劃，進(jìn)行人才預(yù)測的重要前提。⑤崗位分析是崗位評價(jià)的基礎(chǔ)，而崗位評價(jià)又是建立、健全企業(yè)工資制度的步驟?？傊?，崗位分析在節(jié)省人力，提高工作和生產(chǎn)效率，推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展等方面具有不容忽視的重要作用。 2、小劉接到指示，公司從本月開始將開始工作分析，小劉負(fù)責(zé)銷售部門各個(gè)崗位的工作分析，他決定先從普通銷售員開始，從下往上分析，銷售經(jīng)理最后分析。事實(shí)上，普通員工并不象小劉預(yù)想的那樣配合?！肮ぷ鞣治觯扛蓡嵊玫?？”、“喔，是不是要裁人了？”、“真抱歉，手頭忙，以后再說吧。”一周下來，小劉精疲力竭，卻收獲寥寥。 請結(jié)合案例分析小劉的煩惱，

15、以及對我們工作的啟示。 答：員工對小劉工作或質(zhì)疑或冷淡，問題并不在小劉身上。員工對工作分析實(shí)施者態(tài)度冷淡，有抵觸情緒其實(shí)是員工對工作分析恐懼的一種表現(xiàn)。這個(gè)案例中，員工之所以對工作分析產(chǎn)生恐懼，主要原因就是事先沒有作宣傳動(dòng)員。員工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里沒底，自然對這項(xiàng)突如其來的工作不配合，對實(shí)施者也有不信任感?！√幏剑菏虑敖忉?，明確目的假如小劉所在的公司管理層決定要進(jìn)行工作分析。那么就應(yīng)該在分析工作實(shí)施前做好充分的準(zhǔn)備與鋪墊：成立工作分析小組，制定計(jì)劃、步驟，目的。工作分析的主要目的，通常是為了設(shè)計(jì)、制定高效運(yùn)行的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；制定考核標(biāo)準(zhǔn)及方案，科學(xué)開展績效考核工作；設(shè)計(jì)出

16、公平合理的薪酬福利及獎(jiǎng)勵(lì)制度方案；使得人盡其才。 如果公司的CEO能在全體員工大會(huì)上，告訴大家工作分析的目的；讓他們明白，這是一個(gè)客觀公正的調(diào)查分析，并不是針對個(gè)人，要裁員或者降薪。消除了員工的心理障礙，后面小劉們的工作也比較好做了。另外，人力資源部也需要把工作分析的執(zhí)行步驟、方法告訴大家，將流程公開，讓員工心中有數(shù)?！肮砉硭钏睢?、神神秘秘容易引起不安。 3、A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐漸凸顯出來

17、。 　　公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。 　　公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理

18、已經(jīng)幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。 　　面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源管理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值開始。職位分析、職位評價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位

19、評價(jià)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。 　　首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。 　　據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思

20、考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時(shí)只能憑借自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。 　　一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。 　　與此同時(shí)，人力資源部也著

21、手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因?yàn)?，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不容易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。 　　人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的

22、認(rèn)識(shí)還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大概1／3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段——撰寫職位說明書。 　　可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。 　　在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)

23、確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。 　　最后，職位說明書終于出臺(tái)了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。 　　于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。人力資

24、源部經(jīng)理本來想通過這次會(huì)議來說服各部門支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時(shí)，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會(huì)議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項(xiàng)目不了了之。 　　人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實(shí)際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家那些管理先進(jìn)的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來

25、雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。 　　那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢？ 　　問題的提出 　　1、該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？ 　　2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題？ 　　3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？ 1、答：我認(rèn)為這個(gè)決定是對的。原因：（1）職位分析是人力資源的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，是人力資源管理的基石是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各版塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與

26、前提，起到優(yōu)化整合資源，為組織帶來效益的作用。（2）當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)如組織在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展、工作內(nèi)容與性質(zhì)發(fā)生變化，晉升制度和績效考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)問題，需要以職位分析為基礎(chǔ)建立并完善相關(guān)制度時(shí)，我們就有必要進(jìn)行職位分析。A公司就存在以下問題：1、隨著A公司的不斷發(fā)展，規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大，業(yè)務(wù)不斷地發(fā)展，公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充形成，工作的內(nèi)容和性質(zhì)必然發(fā)生變化。在運(yùn)行過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸現(xiàn)出來。2、工作職責(zé)邊界不明，部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。3、人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按

27、時(shí)、按質(zhì)、按量完成，有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。4、缺乏合理的晉升機(jī)制、人員招聘和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在晉升中，上級(jí)和下級(jí)之間的私人感情成為了決定性因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升，在招聘過程中，用人標(biāo)準(zhǔn)含糊，在激勵(lì)機(jī)制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力。（3）職位分析可以明確各個(gè)職位的職責(zé)，避免因職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定出現(xiàn)的扯皮推諉現(xiàn)象，其次，崗位分析后形成的崗位說明書能成為員工的工作指南，也可以成為企業(yè)確定人力資源規(guī)化，員工能力，考核薪酬，培訓(xùn)開發(fā)等人力資源只能管理參考依據(jù)。所以是對的。 2、答：職位分析的程序主要有準(zhǔn)備階段，計(jì)劃階段

28、，調(diào)查階段，分析階段，描述階段和運(yùn)用階段。而該公司職位分析的組織與實(shí)施過程中存在以下問題：（1）該公司在進(jìn)行職位分析時(shí)并沒有進(jìn)行充分的準(zhǔn)備和計(jì)劃，直接進(jìn)入調(diào)查。1、沒有制定職位分析計(jì)劃，明確職位分析目的，就直接尋找職位分析的工具與技術(shù)。2、沒有讓企業(yè)了解工作分析的意義目的方法和步驟，也沒有讓涉及工作分析的工作人員及參加工作分析的崗位代表宣傳解釋工作分析的作用意義。導(dǎo)致在進(jìn)行調(diào)查時(shí)，參與人員的忽視，對該工作不了解，草率了事。（2）職位分析是對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析和綜合的一個(gè)系統(tǒng)過程，在這個(gè)過程中存在以下問題：1、該公司收集信息不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗(yàn)證，人力資源部只能從其他公司中收集

29、了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。2、問卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確，又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，所以這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成的一個(gè)完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供真正解決問題的職位說明書。（3）在運(yùn)行階段，該公司在沒有形成確實(shí)有效的說明書就要求各部門按新的職位說明書界定工作范圍，遭到各部門的強(qiáng)烈反對。 3、答：采用的職位分析工具和方法存在的問題 該公司所采用的職位分析方法主要是問卷調(diào)查法和訪談法 一、在問卷調(diào)查時(shí)應(yīng)該事先征得樣本員工的直接主管的同意，盡量獲取直接主管的支持。而這次問卷調(diào)查，事先并沒有得到部門經(jīng)理的支持，而是直接將問

30、卷發(fā)到各部門。（2）在問卷調(diào)查時(shí)應(yīng)該問樣本員工提供安靜的場所和充裕的時(shí)間。該公司的問卷一直擱在經(jīng)理的手中，很多部門是到催收時(shí)才把問卷發(fā)下去，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷后，都沒有時(shí)間仔細(xì)的考慮，草草填寫完事。有些員工因自己無法填寫叫同事代寫，這樣一來就是問卷調(diào)查沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。（3）在做問卷時(shí)，應(yīng)該向樣本員工崗位分析的意義，說明填寫問卷調(diào)查表的注意事項(xiàng)。而據(jù)反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中生疏的治理術(shù)語。人力部門沒有做好事先的工作準(zhǔn)備，不僅僅沒有向樣本員工講解崗位分析的意義，也沒有說明填寫問卷調(diào)查的注意事項(xiàng)。（4）分析人員應(yīng)該隨時(shí)解答樣本員工填寫的問卷時(shí)提出的問題

31、。而該公司的人力資源人員并沒有做到這點(diǎn)。以至于，很多人想就疑難問題想人力資源部門進(jìn)行序文時(shí)，不知道找誰。（5）樣本員工填寫完畢后查看是否有漏寫，填誤的現(xiàn)象。而且如果對樣本員工的作答有疑問要立即向樣本員工進(jìn)行提問，問卷填寫無誤后，完成信息收集任務(wù)向樣本員工致謝。而該公司是在問卷收上來之后發(fā)現(xiàn)問卷的填寫效果不太理想，有部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部份問卷根本就沒有收上來。二、訪談法 （1）進(jìn)行訪談之前需要進(jìn)行溝通，做好時(shí)間的安排。人力資源部沒有事先準(zhǔn)備，兩個(gè)星期過去了才訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。（2）需事先制定好訪談提綱，按提綱的順序，由淺至深的進(jìn)行提問，并且把握面談內(nèi)容，防止樣本員工離題太遠(yuǎn)。而不是像該公司人力部在訪談過程中大多在聽員工的抱怨，沒有得到有用的信息。