第三、四章計劃、目標(biāo)與戰(zhàn)略

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1、第二篇 計劃一、 計劃概述二、 目標(biāo)與戰(zhàn)略三、 決策凡事預(yù)則立 不預(yù)則廢一日之計在于晨一日之計在于晨一年之計在于春第四章 計劃概述第一節(jié)、計劃的概念及其性質(zhì)第二節(jié)、計劃的類型第三節(jié)、計劃編制過程與方法第一節(jié) 計劃的概念及其性質(zhì)p一、計劃的概念一、計劃的概念p 根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況,衡量客觀的需要和主觀的可能,通過科學(xué)的預(yù)測,提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的具體目標(biāo),以及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑.p 計劃的內(nèi)容(5W1H）p（1）What 做什么？目標(biāo)和內(nèi)容v（2）Why 為什么？原因v（3）Who 誰去做？人員v（4）Where 何地做？地點v（5）When 何時做？時間v（6）How 怎樣做？方

2、式和手段p 二、計劃的性質(zhì)p1、目的性:計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)p2、首位性:計劃工作是管理工作的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)（廣東國際大廈案例） 從管理過程來講先于其他職能，唯一需要完成的工作p3、普遍性:組織大部分人員都會涉及計劃工作p4、效率性：計劃工作要追求效率三、計劃工作的重要性p1、為組織成員指明方向，協(xié)調(diào)組織活動p2、為組織的未來預(yù)測變化，減少沖擊p3、有利于改善組織運行的效率p4、有利于進(jìn)行控制第二節(jié) 計劃的類型p1、按計劃的表現(xiàn)形式：p（1）宗旨：是組織的基本任務(wù)，是組織存在的目的或基本理由企業(yè)的宗旨是什么？p德魯克認(rèn)為要確定企業(yè)的宗旨是什么，就必須回答以下三個

3、問題？p（）我們的企業(yè)是什么？p（）我們的企業(yè)將會成為什么樣子？p（）我們的企業(yè)應(yīng)該是什么？使命使命目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略政策政策程序：時序排列行動方法程序：時序排列行動方法規(guī)則：最簡單形式的計劃，行動的規(guī)定規(guī)則：最簡單形式的計劃，行動的規(guī)定規(guī)劃（方案）：一項綜合性的計劃規(guī)劃（方案）：一項綜合性的計劃預(yù)算：數(shù)字化的計劃預(yù)算：數(shù)字化的計劃抽象具體計劃的層次體系p2、按時間長短：長期計劃、中期計劃和短期計劃p3、按計劃指定的層次：戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計劃第三節(jié)、計劃編制過程與方法p一、計劃編制的過程（臺灣希瑞酒店案例）一、計劃編制的過程（臺灣希瑞酒店案例）1.估量機會2.確定目標(biāo)3.預(yù)測并有效地確定

4、計劃的重要前提條件4.擬定可供選擇的方案5.評價各種備選方案6.選擇方案7.制定派生計劃8.制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化二、計劃編制的方法p（一）滾動計劃法p（二）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法p（三）運籌學(xué)方法（一）滾動計劃法（一）滾動計劃法p滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃定期修訂未來計劃的方法，它是在編制出計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段時期（一年，一個季度），就根據(jù)變化了的環(huán)境和計劃的實際執(zhí)行情況，對原計劃進(jìn)行調(diào)整，保持原計劃期限不變，將計劃期限順次向前推進(jìn)一個時期，使計劃不斷滾動、延伸。比如，年度計劃每一個季度編制一次，每次向后滾動一次；五年計劃每年編制一次，每年向后滾動一年。滾動計劃法本期五年計劃（200

5、1-2005）計劃修正因素2001年實際完成情況新的五年計劃（2002-2006）修訂計劃2002200120022003200420052003200420052006 很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗 很細(xì)較細(xì)一般較粗很粗差異分析環(huán)境變化 組織方針變化計劃與實際之間的差異（二）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法（二）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法p網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，又稱為關(guān)鍵路線法、統(tǒng)籌法，它是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)制訂計劃，并對計劃進(jìn)行評價、審定的技術(shù)方法。首先，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖表達(dá)計劃中各項工作的先后順序和相互關(guān)系；其次，通過計算找出計劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；然后，通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)圖的方法，選擇最優(yōu)方案；并在計劃執(zhí)行過程中進(jìn)行有效的控制，保證取得最佳的

6、經(jīng)濟效益。p網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化，就是通過利用時差，不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃的最初方案，在滿足即定的條件下，獲得周期最短、成本最低、對資源最有效利用的方案。123456網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法（統(tǒng)籌法） 總之，利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法編制計劃，可以有效總之，利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法編制計劃，可以有效的利用人財物，用最少的勞動消耗，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。的利用人財物，用最少的勞動消耗，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。 利用網(wǎng)絡(luò)理論制定計劃，并對計劃進(jìn)行利用網(wǎng)絡(luò)理論制定計劃，并對計劃進(jìn)行評價、審定的一種計劃編制方法。評價、審定的一種計劃編制方法?；鼗丶壹艺麸堈麸垷疅畵癫藫癫讼?、切菜洗、切菜炒菜炒菜吃飯吃飯（三）（三） 運籌學(xué)計劃方法運籌學(xué)計劃方法 （

7、二汽總裝廠選址案例二汽總裝廠選址案例） p運籌學(xué)是 一種有效的計劃方法。它用于研究在物質(zhì)條件（人、財、物）一定的條件下，為了達(dá)到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個活動所有環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，為選擇一個最好的方案提供數(shù)量上的依據(jù)，以便能為最經(jīng)濟、最有效地使用人、財、物作出綜合性的安排，取得最好的效果。p具體步驟：1.建立問題的數(shù)學(xué)模型2.根據(jù)模型中變量和結(jié)果之間的關(guān)系，建立目標(biāo)函數(shù)作為對各種可能的行動方案進(jìn)行比較尺度3.確定目標(biāo)函數(shù)中各參數(shù)的具體數(shù)值4.求解模型找出最佳解決方法。第四章 目標(biāo)與戰(zhàn)略p一一 目標(biāo)的作用與特性目標(biāo)的作用與特性p二目標(biāo)管理二目標(biāo)管理p二二 戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略的制定 一、目標(biāo)的作用p、

8、目標(biāo)的導(dǎo)向作用p、目標(biāo)的激勵作用p、目標(biāo)的凝聚作用p、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)作用與基礎(chǔ)作用 1、目標(biāo)的導(dǎo)向作用、目標(biāo)的導(dǎo)向作用 p 許多年前，有一條300條鯨魚突然死亡的報道。這些鯨魚在追逐沙丁魚時，不知不覺被困在一個海灣里。這些小魚把海上巨人引向了死亡。鯨魚因為追逐小利而慘死，為了微不足道的目標(biāo)而空耗了自己的巨大力量。 p 沒有目標(biāo)的人和組織，就像那些鯨魚，他們有巨大的潛能，但他們把精力放在小事情上，而小事情使他們忘記了自己本應(yīng)做什么。數(shù)據(jù)p1970年，美國哈佛大學(xué)對當(dāng)年畢業(yè)的天之驕子們進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查：27%的人，沒有目標(biāo)；60%的人，目標(biāo)模糊；10%的人，有清晰但比較短期的目標(biāo)；3%的人

9、，有清晰而長遠(yuǎn)的目標(biāo)。 1995年，即25年后，哈佛大學(xué)再次對這一批1970年畢業(yè)的學(xué)生進(jìn)行了跟蹤調(diào)查，結(jié)果是這樣的：3%的人，25年間他們朝著一個既定的方向不懈努力，現(xiàn)在幾乎都成為社會各界的成功人士，其中不乏行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英；10%的人，他們的短期目標(biāo)不斷實現(xiàn)，成為各個行業(yè)、各個領(lǐng)域中的專業(yè)人士，大都生活在社會的中上層；60%的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，但都沒什么特別突出的成績，他們幾乎都生活在社會的中下層；剩下27%的人，他們的生活沒有目標(biāo)，過得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社會、抱怨這個不肯給他們機會的世界。 其實，他們之間的差別在于：25年前，他們中的一些人知道自己的人生目標(biāo)，而

10、另一些人不清楚或不是很清楚自己的人生目標(biāo)。 2、目標(biāo)的激勵作用、目標(biāo)的激勵作用p動機激發(fā)理論。 當(dāng)人產(chǎn)生某種需要未得到滿足時，會產(chǎn)生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動機，推動人們從事某種活動，向目標(biāo)邁進(jìn)。當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時，需要得到滿足，這時又會產(chǎn)生新的需要，使人們不斷地向新的目標(biāo)前進(jìn)。目標(biāo)管理法就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設(shè)置目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)盡可能地結(jié)合，以激發(fā)動機進(jìn)而引導(dǎo)人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標(biāo)管理小故事：望梅止渴管理小故事：望梅止渴p 南朝宋劉義慶世說新語假譎第二十七：“魏武行役失汲道，軍皆渴，乃令曰：前有大梅林，饒子，甘酸

11、可以解渴。士卒聞之，口皆出水，乘此得及前源 。、目標(biāo)的凝聚作用、目標(biāo)的凝聚作用p如果沒有明確的共同目標(biāo)來統(tǒng)一全體成員的思想行動，組織就如同一盤散沙，形不成整體，構(gòu)不成系統(tǒng)。 p目標(biāo)是進(jìn)行考核組織員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。p如果沒有目標(biāo)作為基礎(chǔ)，管理就會陷入混亂。、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)作用與基礎(chǔ)作用、目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)作用與基礎(chǔ)作用要是你，你會怎么做？要是你，你會怎么做？p在一個有很好太陽的天氣里，漁夫甲正在整理漁船準(zhǔn)備出海打魚。這時，他看到漁夫乙正躺在不遠(yuǎn)處的沙灘上愜意地曬著太陽。p漁夫甲對漁夫乙說：“天氣這么好，你還不趕緊出海打魚！明天恐怕就沒有這么好的天氣了！”p漁夫乙答：“天氣這么好，我得抓緊時間享受這美好的陽

12、光，明天恐怕就沒有這么好的陽光了！” 管理與生活管理與生活p規(guī)劃平衡和諧的人生目標(biāo)系統(tǒng) 一、目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理p一、目標(biāo)管理的概念一、目標(biāo)管理的概念p目標(biāo)管理的概念是1954年管理專家德魯克（Peter Drucker) 在其名著管理實踐中首先提出。p目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。當(dāng)時正是第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生。因此，這個方法也就被美國企業(yè)所廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，隨即在世界管理界大行其道。時至今日，目標(biāo)管理仍然是管理中最常用的方法之一。 組織目標(biāo)的特性組織目標(biāo)

13、的特性、層次性:目標(biāo)的縱向聯(lián)系。 目標(biāo)進(jìn)行分解。（1）環(huán)境層社會加于組織的目標(biāo)，為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并創(chuàng)造出盡可能多的價值。（2）組織層作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)，如企業(yè)提高經(jīng)濟效益、增強自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全。（3）個人層組織成員的目標(biāo)，如經(jīng)濟收入、興趣愛好等。 p傳統(tǒng)的管理往往表現(xiàn)為壓制個人目標(biāo)，使組織目標(biāo)凌駕于個人目標(biāo)之上，目標(biāo)管理要找到組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合點和一致部分。管理小故事管理小故事p有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。 第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?第二個石

14、匠回答：“我正在蓋一座教堂。” 第三個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”評價評價p第一個石匠的目標(biāo)設(shè)置太低，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。p第二個石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團隊目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。p第三個石匠的目標(biāo)設(shè)置過高，在團隊中，此人很可能是個特立獨行、“笑傲江湖”式的人物。企業(yè)目標(biāo)的多樣性企業(yè)目標(biāo)的多樣性1.獲得一定的利潤率和利潤2.重點研究和開發(fā)適當(dāng)產(chǎn)品3.市場占有率達(dá)到行業(yè)中占優(yōu)勢的地位4.資金籌措和償債能力好5.員工福利改善2、多樣性：組織的目標(biāo)都是多重的。組織目標(biāo)總的來說是一個，所謂目標(biāo)的多樣性是指總目標(biāo)的

15、不同側(cè)面的反映，或者總目標(biāo)可以用不同的指標(biāo)來全面地反映。例如：中山大學(xué)南方學(xué)院總目標(biāo)：成為國內(nèi)一流的獨立學(xué)院p教學(xué)研究條件一流。p學(xué)生質(zhì)量世所公認(rèn)。p學(xué)術(shù)氛圍、學(xué)術(shù)環(huán)境良好。p運作經(jīng)費充分。 p服務(wù)系統(tǒng)高效。3、網(wǎng)絡(luò)性：目標(biāo)之間還存在橫向聯(lián)系，形成一個網(wǎng)絡(luò)體系。 孟子：“魚，我所欲也；熊掌，亦我所欲也，二者不可得兼，舍魚而取熊掌者也?！?避免目標(biāo)之間的相互矛盾，樹立整體觀念。4、時間性：短期、中期、長期目標(biāo)5、可考核性：表述明確具體，有時限，有量化的考核指標(biāo)p目標(biāo)管理：組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)目標(biāo)管理：組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此組織的使命

16、確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容目標(biāo)管理的主要內(nèi)容目標(biāo)管理與過程管理目標(biāo)管理與過程管理p目標(biāo)管理：以結(jié)果為主的管理。過程管理：以過程管理為主的管理。p目標(biāo)管理與過程管理總是相互結(jié)合在一起使用。沒有一定的過程保障，很難有好的結(jié)果，而沒有目標(biāo)的管理，過程也失去了意義。p1、設(shè)置目標(biāo)體系：v（1）企業(yè)制定一定時期內(nèi)的總目標(biāo)。v（2）采取“自上而下”和“自下而上“相結(jié)合的方式確定各自的分目標(biāo)。二、目標(biāo)管理的

17、基本程序二、目標(biāo)管理的基本程序制定目標(biāo)的原則制定目標(biāo)的原則管理小故事管理小故事p 有一位父親帶著三個孩子，到沙漠支獵殺駱駝。當(dāng)他們到了目的地時，父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠?！备赣H搖搖頭說：“不對。”父親以同樣的問題問老二。老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠?！备赣H又搖搖頭說：“不對?！备赣H又以同樣的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝。”父親高興地說：“你答對了。”目標(biāo)分解目標(biāo)分解p1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。p在他后來的自傳中這么說：“每次比賽之前，

18、我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來。比如第一個標(biāo)志是銀行，第二個標(biāo)志是一棵大樹，第三個標(biāo)志是一座紅房子，這樣一直畫到賽程的終點。p比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標(biāo)沖去，等到達(dá)第一個目標(biāo)后又以同樣的速度向第二個目標(biāo)沖去。40多公里的賽程，就被我分解成這么幾個小目標(biāo)輕松地跑完了?！眕2、目標(biāo)實施v（1）實行逐級充分授權(quán)p目標(biāo)管理法從“社會人”假設(shè)出發(fā)，上級對下級采取信任型的管理措施。目標(biāo)定出后，如果上級不能根據(jù)目標(biāo)需要，授予下級部門或者個人以相應(yīng)的權(quán)力，那么仍然不能達(dá)到自主控制、自主管理的目的，即使下級再有能力也難以順利完成既定的目標(biāo)。因此，授權(quán)是提高目

19、標(biāo)管理效果的關(guān)鍵。 v（2）進(jìn)行定期檢查，幫助下級解決工作中出現(xiàn)的問題。案例分析案例分析p陳女士是銷售公司的總經(jīng)理，她與郵購處經(jīng)理小劉剛結(jié)束一場目標(biāo)管理式的討論?！澳敲矗?，你同意這項目標(biāo)了？”“是的，陳總，它們看上去很適合我?！薄澳翘昧?，”總經(jīng)理說：“個月后我再見到你時，想看看你到底干得有多漂亮?！眕在這6個月里，小劉在一個目標(biāo)上遇到了麻煩，這個目標(biāo)是要求在郵寄成本上削減，他本來打算利用大批整批郵寄以達(dá)標(biāo)，把份目錄寄到指定的郵區(qū)，可是銷售部遲遲不能交出客戶們的名單來，郵寄貼不齊，小劉怕誤事，只得追加郵費來零寄。p個月后，陳總見到小劉時，一起來討論他的工作表現(xiàn)，她說自己實在不明白小劉為什么

20、在郵寄成本目標(biāo)上無法達(dá)標(biāo)?！叭绻隳菚r侯來找我，我可以向銷售部施加壓力，讓他們給你那兒郵簽資料，這立刻就能辦到！”她說。小劉回答：“我想這6個月得靠我自己，在那種情況下，我已經(jīng)盡了自己最大的努力?！眕問題：他們在實施目標(biāo)管理時，存在什么問題，如何改進(jìn)？p3、目標(biāo)評估 重點在于自我反省、自我啟發(fā)對各級目標(biāo)的完成情況和取得的結(jié)果，要及時地進(jìn)行檢查和評價。要以一定形式（如獎懲）同成績評價結(jié)合起來。 三、目標(biāo)管理的特點三、目標(biāo)管理的特點1.參與導(dǎo)向：所有員工均參與管理2.重視人的主動性與創(chuàng)造性3.促進(jìn)權(quán)力下放，強調(diào)責(zé)權(quán)利的三者統(tǒng)一4.重視成果：德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對行為的監(jiān)控，這是重大的貢獻(xiàn)

21、，因為它把管理的整個重點從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來。 四、目標(biāo)管理的評價四、目標(biāo)管理的評價p1、目標(biāo)管理的優(yōu)點：、目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。、目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。、目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。p科學(xué)管理理論重視工作的效率，而忽視人的主觀能動性；行為科學(xué)則偏重于對職工思想和行為的研究。p德魯克提出的目標(biāo)管理，是將“以工作為中心”和“以人為中心”這兩種管理思想統(tǒng)一起來，把兩者有機結(jié)合起來。、目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，進(jìn)一步調(diào)動了職工的主動性、積極性，提高了士氣。、目標(biāo)管理有助于開展有效的控制工作。v2、目標(biāo)管理的缺點1.目

22、標(biāo)難以制定。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。2.目標(biāo)商定可能增加管理成本。3.目標(biāo)管理的哲學(xué)假定不一定都存在。目標(biāo)管理法在推行過程中，往往強調(diào)短期目標(biāo)，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過分使用定量目標(biāo)，在不宜定量的領(lǐng)域也力圖使用數(shù)字，從而降低了目標(biāo)的等級 案例案例p1980年代美國紐約交通警察局有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。p事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個警察全部被停職，并接受審查。p奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最

23、佳的警察.p原來這個分局實行目標(biāo)管理法，警察工作成績、表彰、提升主要靠逮捕數(shù)量。而警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認(rèn)可獎賞。 、可能導(dǎo)致只注重結(jié)果，忽視過程。、有時獎懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。二、戰(zhàn)略的制定二、戰(zhàn)略的制定p一、戰(zhàn)略的含義與層次p二、戰(zhàn)略的類型p三、戰(zhàn)略的制定過程與方法一、戰(zhàn)略的含義與層次一、戰(zhàn)略的含義與層次 “不謀萬世，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域” p戰(zhàn)略指帶有全局性、長遠(yuǎn)性和根本性的規(guī)劃和謀戰(zhàn)略指帶有全局性、長遠(yuǎn)性和根本性的規(guī)劃和謀略。略。戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略的層次p企業(yè)

24、戰(zhàn)略的層次：整體層次、事業(yè)層次和職能層次。p公司戰(zhàn)略是企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)公司戰(zhàn)略主要強調(diào)兩個方面的問題，一是“我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù) ”，即確定企業(yè)的使命與任務(wù)，產(chǎn)品與市場領(lǐng)域，二是“我們怎樣去管理這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位中如何分配資源以及采取何種成長方向等。p事業(yè)部戰(zhàn)略在企業(yè)公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。 p職能戰(zhàn)略是為貫徹實施和支持公司戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點是提高企業(yè)資源的利用效率,使企業(yè)資源的利用效率最大化。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、

25、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略的層次二、戰(zhàn)略的制定過程二、戰(zhàn)略的制定過程p一、根據(jù)組織的宗旨和使命確定目標(biāo)p二、分析組織現(xiàn)行的戰(zhàn)略p三、進(jìn)行環(huán)境分析p四、組織內(nèi)部環(huán)境分析p五、戰(zhàn)略的設(shè)計與選定管理小故事管理小故事p劉備在沒有得到諸葛亮之前，落魄不遇，屢遭挫折，不得已投奔荊州劉表，后經(jīng)水鏡先生司馬徽和徐庶的推薦，三顧茅廬，邀請諸葛亮出山相助。p諸葛亮在與劉備首次會面時。首先精辟地分析了天下大勢，指出曹操“已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也”；接著，簡明扼要地說明了荊州和益州的重要戰(zhàn)略地位，最后告訴

26、劉備，欲成霸業(yè)，應(yīng)該“北讓曹操占天時，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和將軍可占人和，先取荊州為先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原”。這便是為隆中決策。p在這個著名決策中，既有戰(zhàn)略目標(biāo)，又有戰(zhàn)略措施，還有實現(xiàn)目標(biāo)的幾個戰(zhàn)略階段。劉備聞言，茅塞頓開。正是逐步實施了這一正確決策，劉備集團才得以絕處逢生，立穩(wěn)腳根，日益發(fā)展，與先期建立的魏、吳政權(quán)，存在和延續(xù)了四十余年。 三、戰(zhàn)略的類型三、戰(zhàn)略的類型p（一）專業(yè)化、多角化和一體化戰(zhàn)略p（二）進(jìn)攻型、防守型和調(diào)整、撤退型戰(zhàn)略p（三）基本的競爭戰(zhàn)略p（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略p（2）特色經(jīng)營戰(zhàn)略p（3）重點市場戰(zhàn)略（集中戰(zhàn)略

27、）專業(yè)化的集中經(jīng)營戰(zhàn)略專業(yè)化的集中經(jīng)營戰(zhàn)略p集中型發(fā)展戰(zhàn)略：集中資源提高一種產(chǎn)品的市場地位 優(yōu)點：管理簡單，獲取專業(yè)化生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟 缺點：環(huán)境適應(yīng)力差，風(fēng)險較大。 多角化經(jīng)營戰(zhàn)略（多角化經(jīng)營戰(zhàn)略（diversification）p多角化經(jīng)營是指一個企業(yè)同時在兩個或兩個以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營。p多角化戰(zhàn)略的效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本分散市場風(fēng)險以及實現(xiàn)規(guī)模效益。 p20世紀(jì)7080年代是西方企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行跨國業(yè)務(wù)擴張的高潮時期，它們通過大量的收購兼并，不斷擴大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域。美國通用電氣公司是多元化經(jīng)營的成功典范，其業(yè)務(wù)范圍涉及金

28、融、能源、醫(yī)療、電力電氣、基礎(chǔ)設(shè)施和高新材料等多個行業(yè)，是目前全球最大、最成功的企業(yè)之一。p但是，自20世紀(jì)90年代以來，許多西方企業(yè)由于無法克服在整合多元化業(yè)務(wù)過程中產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)，導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略的失敗。一些企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸專業(yè)化經(jīng)營。 相關(guān)多元化相關(guān)多元化p相關(guān)多元化：進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的經(jīng)營領(lǐng)域，如由冰箱進(jìn)入空調(diào)業(yè)； 優(yōu)點：風(fēng)險較小，獲取生產(chǎn)、技術(shù)、銷售方面的協(xié)同效應(yīng) 缺點：企業(yè)規(guī)模必然擴大，增加管理費用。案例案例p迪斯尼公司是美國最大傳媒集團之一，年收入約250億美元，市值500億美元。p從1936年開始的白雪公主到幻想曲等五部動畫片被稱為迪斯尼動畫片制作的“黃金時期”。p

29、借助電影院、電視頻道、特許經(jīng)營商品和迪斯尼樂園，迪斯尼公司的相關(guān)資源彼此呼應(yīng)，多元化造就了龐大的產(chǎn)業(yè)體系。 非相關(guān)多元化非相關(guān)多元化p非相關(guān)多元化：進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)或市場方面沒有任何聯(lián)系的新行業(yè)領(lǐng)域，如格蘭仕原從事羽絨服生產(chǎn)，后轉(zhuǎn)向微波爐生產(chǎn)。p優(yōu)點：分散風(fēng)險，抓住機會，有利于發(fā)揮資源優(yōu)勢 缺點：增加管理費用，分散企業(yè)資源，新行業(yè)領(lǐng)域帶來更大風(fēng)險。一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略p一體化發(fā)展戰(zhàn)略p包括前向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己做銷售； 后向一體化，比如生產(chǎn)企業(yè)自己生產(chǎn)原材料。 優(yōu)點：減少原材料供應(yīng)風(fēng)險，便于掌握市場需求信息，帶來更多利潤 缺點：管理費用增加，進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域所需投入較大，面臨風(fēng)險較大

30、。 防守型戰(zhàn)略防守型戰(zhàn)略p一般處于比較穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)和組織p確保組織環(huán)境的穩(wěn)定，較少關(guān)注其它行業(yè)p注重生產(chǎn)服務(wù)效率的提高p采用強有力的行政管理手段進(jìn)攻型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略p“有能力發(fā)現(xiàn)和填補尚未受到充分服務(wù)的市場”，這是沃頓商學(xué)院評選全美當(dāng)代25大企業(yè)領(lǐng)袖時最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。p索尼公司董事長盛田昭夫在上個世紀(jì)60年代，曾創(chuàng)立了著名的圓圈理論：在無數(shù)的大圓圈與小圓圈之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場。管理小故事管理小故事p兩個歐洲人到了非洲去推銷皮鞋。由于炎熱，非洲人向來都是打著赤腳。p第一個推銷員看到了非洲人都打著赤腳，立刻失望起來：”這些人都打赤腳，怎么會要我的鞋呢?”于是放

31、棄努力，失敗沮喪而回。p第二個推銷員看到非洲人都打赤腳，驚喜萬分：“這些人都沒有鞋穿，這里的皮鞋市場大得很呢?！闭{(diào)整、撤退型戰(zhàn)略調(diào)整、撤退型戰(zhàn)略p撤退，是為了更好地進(jìn)取p百事在上個世紀(jì)70年代曾實行業(yè)務(wù)多樣化的戰(zhàn)略，兼并了大量快餐連鎖店。但后來為扭轉(zhuǎn)與可口可樂競爭中的不利局勢，毅然退出了快餐業(yè)務(wù)，集中精力發(fā)展飲料行業(yè)。 成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略p成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：又稱低成本戰(zhàn)略，即是使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。p實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的具體政策：經(jīng)營單位要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗成本、緊縮成本開支和控制間接費用以及降低研究與開發(fā)、服務(wù)、銷售力量、廣告等方面的成

32、本。波特的競爭戰(zhàn)略波特的競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢 目標(biāo)市場全行業(yè)市場狹窄的目標(biāo)市場低成本成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本集中戰(zhàn)略差異化差異化戰(zhàn)略差異化集中戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪?shù)某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略p沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198.12億美元,榮登世界500強的冠軍寶座。p沃爾瑪對于自己的經(jīng)營對象非常清楚，它既不是產(chǎn)品，也不是市場,而是成本整個企業(yè)的流通成本，只有成本領(lǐng)先才是市場競爭取勝的關(guān)鍵。沃爾瑪在采購、存貨、銷售和運輸?shù)雀鱾€商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，并能夠在包含高科技的計算機網(wǎng)絡(luò)方面和信息化管理方面

33、不惜代價，投入重金打造其有助于降低整體物流成本的高科技信息處理系統(tǒng)。在節(jié)約開支的經(jīng)營理念的指導(dǎo)之下，沃爾瑪最終將流通成本降至行業(yè)最低，把商品價格保持在最低價格線上，成為零售行業(yè)的成本管理專家和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的益處p企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即在競爭對手在競爭中不能獲得利潤、只能保本的情況下、企業(yè)仍能獲利。p企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙p在與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險p生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的

34、出現(xiàn)可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗變得無效，變成無效用的資源。p行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，使得他們的成本更低，以便低的成本起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領(lǐng)先地位。p由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)其力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預(yù)見產(chǎn)品的市場變化的能力。企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)所生產(chǎn)的產(chǎn)品即使價格低廉，卻不為顧客所欣賞和需要。這是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最危險之處。案例案例p成本領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來風(fēng)險的一個典型例子是20世紀(jì)20年代的福特汽車公司。福特公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設(shè)備、積極實行后向一體化，以及通過嚴(yán)格推行低成本措施等取得過所向無敵

35、的成本領(lǐng)先地位。 然而，當(dāng)許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始更偏愛具有風(fēng)格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車而非敞蓬型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)一套完整的車型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。福特公司由于為把被淘汰的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成一種頑固障礙，使福特公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略p企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。 案例案例p當(dāng)上世紀(jì)70年代中期，瑞士鐘表業(yè)在市場上被日本石英表全面擊潰。在這種背景之下，一種名為Swatch（swiss watch）的新手表誕生。Sw

36、atch的貢獻(xiàn)在于，它改變了手表單純的計時功能，并開發(fā)了其作為服裝配飾的新功能，從而開創(chuàng)了一個全新的市場。最初Swatch被定位為“第二只表”，但結(jié)果它卻變成第三只、第四只最終成為收藏家的手表。pSwatch成為了時代的詮釋者、流行時尚的代言人、原創(chuàng)意念的魔術(shù)師。自此，用作配飾的手表需求量增加了N倍。Swatch已經(jīng)完全壟斷了這種定位的產(chǎn)品的市場。迄今swatch的全球銷售量已高達(dá)兩億只以上，為股東帶來了滾滾財富。薇姿薇姿只在藥房出售只在藥房出售p薇姿（VICHY）是世界最大的化妝品集團法國歐萊雅公司旗下的品牌之一，一直宣傳自己不含任何添加劑，是純天然制品，品牌訴求為“擁有健康的肌膚”。p為了

37、配合此品牌訴求，它一直選擇并堅持“全世界只在藥房銷售”的市場策略，并目前已成為全球藥房銷售名列第一的化妝品品牌。p薇姿在進(jìn)入我國市場時，依然走藥房專銷之路，在北京、上海、廣州、深圳、南京、蘇州、杭州、大連等一線城市的數(shù)百多家大型藥房開設(shè)了薇姿護(hù)膚專柜。p1.避開強大對手的正面進(jìn)攻。p2.減少消費者的識別和選擇成本。p3.打?qū)I(yè)牌。藥房在我國向消費者傳遞的是“健康、放心”的信息，專業(yè)大藥房更是如此。薇姿選擇大型藥房，不僅襯托了它在護(hù)膚方面的專業(yè)性，而且增加了購買者對這種專業(yè)性的信任感，這對薇姿的品牌訴求，起到了強有力的推動作用。p4.降低促銷成本。差異化戰(zhàn)略的益處差異化戰(zhàn)略的益處p、建立起顧客對

38、產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識和信賴，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的價格發(fā)生變化時，顧客的敏感程度就會降低。這樣，差異化略可為企業(yè)在同行業(yè)競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。p、顧客對商標(biāo)的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。如果行業(yè)新的加入者參與競爭，它必須扭轉(zhuǎn)顧客對原產(chǎn)品的信賴和克服原產(chǎn)品的獨特性的影響，這就增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度。p、企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代產(chǎn)品無法在性能上與之競爭。實施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險實施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險p、實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高。因為它要增加設(shè)計和研究費用，選用高檔原材料等。如果采取差異化戰(zhàn)略的產(chǎn)品成本與追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭者的產(chǎn)品

39、成本差距過大，可能會使得購買者寧愿犧牲差異化產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、服務(wù)和形象，而去追求降低采購成本。p 、購買者變得更加精明起來，他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)差異化的要求。p 、隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異產(chǎn)品的優(yōu)點很可能為競爭對手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢。競爭戰(zhàn)略的選擇競爭戰(zhàn)略的選擇p企業(yè)在同一個經(jīng)營單位里不能同時追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，這是由兩種不同戰(zhàn)略所要求的條件所決定的。p采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)就應(yīng)該在所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都實行徹底的合理化，除成本控制外，最重要的是講求產(chǎn)品的大批量，以充分利用高效設(shè)備生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。p相反，采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須有特別的工藝、設(shè)備和技術(shù)。同時，為了使客

40、戶了解本企業(yè)這種“差異”，企業(yè)在銷售方面還要組織大量的廣告宣傳和產(chǎn)品推銷活動。這一切決定了產(chǎn)品差異化必然與成本領(lǐng)先發(fā)生沖突。 重點市場戰(zhàn)略重點市場戰(zhàn)略(集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略)p低成本與產(chǎn)品差異化都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，重點化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特定目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所制定的每一項職能性方針都要考慮這一目標(biāo)。p這一戰(zhàn)略的前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)競爭對手。p結(jié)果是，公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本。盡管從在整個市場的角度看，集中戰(zhàn)略未能取得低成本或差異化優(yōu)勢，但

41、它的確在其狹窄的市場目標(biāo)中獲得了一種或兩種優(yōu)勢地位。 案例：美國西南航空公司案例：美國西南航空公司p美國西南航空公司定位于經(jīng)營短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機投入運營，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運營成本，使其有能力與競爭對手展開低價競爭。西南航空以向顧客提供最便宜的機票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機票只要56美元，而其他航空公司的同等票價卻要100美元甚至更高。今天的西南航空已成長為全美最大、投資者最追捧的民航公司之一。四、戰(zhàn)略的制定方法四、戰(zhàn)略的制定方法p（一）市場成長率一相對市場份額矩陣 p（二）行業(yè)引力-企業(yè)實力矩陣p（三）SWOT矩陣分

42、析(一)SWOT分析vSWOT是組織自身的優(yōu)勢(strengths)與劣勢(weakness)，外部環(huán)境的機會(opportunities)與威脅(threats)的英文字頭的簡稱vSWOT分析示意圖內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢strengths劣勢weakness外部環(huán)境機會opportunities威脅threats案例案例p假設(shè)你在廣州郊區(qū)（比如從化）開了一家小旅館，但經(jīng)營不善。周圍有高檔酒店競爭，正準(zhǔn)備退出不干，這時忽然意外獲贈一大筆遺產(chǎn)。 問題：是否應(yīng)該用這筆錢繼續(xù)投資經(jīng)營這家店如何做？p請用SWOT等工具對案例中的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等逐一加以分析。簡要分析簡要分析p價格低廉 特色不鮮

43、明 旅游人數(shù)日益增加 酒店數(shù)量多 產(chǎn)品戰(zhàn)略：多元化 競爭戰(zhàn)略：差異化（二）市場增長市場增長市場占有率矩陣（波士頓矩市場占有率矩陣（波士頓矩陣）陣）（1）市場增長率上期總銷售額售額本期總銷售上期總銷市場增長率100確定分界線確定分界線 在比較前后兩期的銷售額時，應(yīng)消除價格變動因素，確定高增長和低增長的分界線：p若公司經(jīng)營的多種業(yè)務(wù)屬于同一行業(yè)，可以把行業(yè)的平均增長率作為分界線；p取國民生產(chǎn)總值（或省、市的工業(yè)總產(chǎn)值）的增長率；p公司各項業(yè)務(wù)的加權(quán)平均增長率；p取整個公司的目標(biāo)增長率； 在分界線之上的業(yè)務(wù)，可以看作是投入或成長期，而在分界線以下的則屬于成熟或衰退期。增長占有率矩陣示意增長占有率矩陣

44、示意市場需求增長率相對市場占有率圖410 增長占有率矩陣示意圖25104.02.01.00.50.25（2）相對市場占有率）相對市場占有率本期銷售額最強競爭對手該項業(yè)務(wù)售額本公司某項業(yè)務(wù)本期銷相對市場占有率p通常將相對市場占有率的分界線定在1.0到1.5之間。 (3)各業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)表示各業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)表示p每項業(yè)務(wù)在公司中的地位和貢獻(xiàn)，在增長占有率矩陣中，從各圓圈的面積加以表示。 p波士頓咨詢公司的市場成長率一相對市場份額矩陣波士頓咨詢公司的市場成長率一相對市場份額矩陣行業(yè)增長率高低明星幼童金牛瘦狗強弱市場份額幼童業(yè)務(wù)幼童業(yè)務(wù)p幼童業(yè)務(wù)也稱問題業(yè)務(wù)p指高市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個

45、公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。p“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭能力的業(yè)務(wù)才能得到肯定的回答。明星業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)p明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來滾滾財源，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持

46、與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入到能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)p現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務(wù)，這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。p公司如果缺少現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，財務(wù)狀況是很脆弱的。因為如果市場環(huán)境一旦變化導(dǎo)致這項業(yè)務(wù)的市場份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務(wù)單位中抽回現(xiàn)金來維

47、持現(xiàn)金牛的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則這個強壯的現(xiàn)金牛可能就會變?nèi)?，甚至成為瘦狗?瘦狗業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)p瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務(wù)。一股情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務(wù)存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人對養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不合而不忍放棄。其實，瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。從波士頓矩陣得出的戰(zhàn)略方針從波士頓矩陣得出的戰(zhàn)略方針業(yè)務(wù)類別市場占有率方針業(yè)務(wù)盈利能力投資需要凈資金流明星保持/擴大高高接近于0金牛保持高低大正數(shù)問號擴大利用/退出無或虧損低或虧損很高回收大負(fù)數(shù)正數(shù)狗利用/退出低或虧損回收正數(shù)p在明確

48、各項業(yè)務(wù)單位在公司中的不同地位后，就需要進(jìn)一步明確其戰(zhàn)略目標(biāo)。通常有四種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)務(wù)。p發(fā)展：繼續(xù)大量投資，目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和明星中的恒星業(yè)務(wù)。p維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份額。主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。p收獲：實質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)。p放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略管理案例戰(zhàn)略管理案例巨人集團巨人集團p背景資料p 史玉柱1962年

49、生,安徽懷遠(yuǎn)人。1989年研究生畢業(yè)于深圳大學(xué),隨即下海創(chuàng)業(yè)。1989年,推出桌面中文電腦軟件M-6401,4個月后營業(yè)收入即超過100萬元。p 1991年,巨人公司成立。38層的巨人大廈設(shè)計方案出臺,后改為70層,號稱當(dāng)時中國第一高樓,所需資金超過10億元。史玉柱以集資和賣樓花的方式籌款,集資超過1億元。p 1993年,巨人僅中文手寫電腦和軟件的銷售額即達(dá)到3.6億元。巨人成為中國第二大民營高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。p 1993-1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。 p 1994年初,巨

50、人大廈動土,計劃3年完工。史玉柱當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物。p 1995年,巨人推出12種保健品,投放廣告1個億。史玉柱被福布斯列為大陸富豪第8位。p 1996年,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈,保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。p 1997年初巨人大廈未按期完工,購樓花者要求退款。不久,巨人大廈停工。巨人集團名存實亡。p 1998年,史玉柱開始做腦白金,在上海注冊了健特公司,在珠海注冊了士安公司。在這些公司史玉柱不是法人代表。包括史玉柱的大本營上海健特公司,法人代表也是由他的一名部下?lián)?史玉柱的公開身份是策劃總監(jiān),而雙方私下簽訂秘密協(xié)議,史玉柱才是事實上的老板。 p 2000年

51、腦白金銷售額超過10億元。史玉柱開始在媒體露面,他一再表示:“老百姓的錢,我一定要還。”并定下了2000年年底還錢的時間表。p 2001年1月,史玉柱向公司“借”了1億元,通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時,新巨人上海巨人投資公司成立,控股上海健特。p 2001 年5月,通過系列運作,史玉柱將下屬無錫健特90%的股權(quán)出售給了上海華馨投資公司,并擔(dān)任上海華馨的決策顧問。然后通過華馨投資輾轉(zhuǎn)將這部分資產(chǎn)賣給了上市公司ST國貨,ST國貨后來更名為青島健特,在2001年實現(xiàn)盈利之后摘掉了ST的帽子。p波士頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業(yè)務(wù)組合是否合理。如果一個公司沒有現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明它

52、當(dāng)前的發(fā)展中缺乏現(xiàn)金來源；如果沒有明星業(yè)務(wù)，說明在未來的發(fā)展中缺乏希望。一個公司的業(yè)務(wù)投資組合必須是合理的，否則必須加以調(diào)整。p如巨人集團在將保健品業(yè)務(wù)發(fā)展成明星后，就迫不及待地開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，可以說，在當(dāng)時的市場環(huán)境下，保健品和房地產(chǎn)都是明星業(yè)務(wù)，但由于企業(yè)沒有能夠提供源源不斷現(xiàn)金支持的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設(shè)，導(dǎo)致最后兩敗俱傷，企業(yè)全面陷入困境。（三）行業(yè)引力企業(yè)實力矩陣（GE矩陣）p行業(yè)引力企業(yè)實力矩陣是由美國通用電氣公司在麥肯錫咨詢公司(Mckinsey and company consulting firm)的協(xié)助下，對波士頓矩

53、陣加以改進(jìn)而提出的，由于GE矩陣的兩維改進(jìn)為了行業(yè)的吸引力和企業(yè)的實力，故又稱為行業(yè)引力企業(yè)實力矩陣。p通用電氣公司是美國最大的電氣公司。該公司擁有職工近40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬種，其中包括飛機引擎、核反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務(wù)范圍遍及144個國家和地區(qū)。1978年銷售額已達(dá)到200億美元，利潤超過了10億美元，其中40來自國際市場。p行業(yè)引力：包括產(chǎn)業(yè)規(guī)模、市場增長率、競爭結(jié)構(gòu)、盈利性、技術(shù)作用、經(jīng)濟周期影響、宏觀因素的影響等。p企業(yè)實力：包括市場份額，生產(chǎn)能力和效率、營銷力量、相對的產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)優(yōu)勢、管理等。p采用加權(quán)五級計分制 p（1）對影響行業(yè)引力和企業(yè)

54、實力的因素進(jìn)行挑選確認(rèn)p（2）根據(jù)諸因素對所評定公司的行業(yè)引力和企業(yè)實力的重要性賦以權(quán)重（加權(quán)），各因素的權(quán)數(shù)之和等于1。p（3）確定每一業(yè)務(wù)在引力和實力中的地位，依據(jù)其影響力大小按5分制給出評分，5分最強，1分最弱。p這樣就可以得到公司中各項業(yè)務(wù)在引力實力矩陣中的位置分布，上一頁中的表和圖，表示的是對通用電氣（）公司業(yè)務(wù)A的加權(quán)五級評分計算過程以及將各業(yè)務(wù)標(biāo)入行業(yè)引力企業(yè)實力矩陣中的結(jié)果。通用電氣公司通用電氣公司行業(yè)吸引力優(yōu)先投資選擇投資收獲/退出中低高高中低業(yè)務(wù)實力ABCDEFGp由于兩個因素都要采用加權(quán)的五級計分來評分，所以劃分高、中、低檔的界限使用1、3、5。p圖中的每個圓圈代表一個經(jīng)

55、營單位，圓圈大小代表該單位的圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量）規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量）。p每個圓圈中的陰影表示該單位的市場份額。每個圓圈中的陰影表示該單位的市場份額。企業(yè)實力 行業(yè)引力 高 中 低高中低優(yōu)先投資、尋求支配地位擇優(yōu)投資、發(fā)展，保持領(lǐng)先地位盡多回收資金、適度投資保持實力地位擇優(yōu)投資增強實力爭取領(lǐng)先識別有增長前途的領(lǐng)域，有選擇性地投資削減品種，減少投資，逐步退出努力尋求增強實力的途徑（專業(yè)化或聯(lián)合）或退出尋求增強實力的專業(yè)化途徑或逐步退出抽回資金并及時退出 應(yīng)該指出的是：上述矩陣只反映公司當(dāng)前業(yè)務(wù)所處的狀況，所以還必須以同樣的方法預(yù)測各項業(yè)務(wù)在行業(yè)引力企

56、業(yè)實力矩陣中的地位，只有在既考慮現(xiàn)實狀況又充分考慮未來可能的演變趨勢的情況下，才能做出合理、正確的戰(zhàn)略決策。 另外，也可以用同樣的方法對競爭對手做相似的分析，以判斷對方可能采取的戰(zhàn)略。課外作業(yè) 搜索一個對公司戰(zhàn)略進(jìn)行了清楚描述的公司的網(wǎng)站這家公司的宗旨（使命）是什么？運用本章所學(xué)的概念和專業(yè)名詞描述該公司為實現(xiàn)宗旨所采取的戰(zhàn)略制定大學(xué)生活的目標(biāo) 我們都知道，如果不清楚去往何方，那么即使到達(dá)目的地，你自己也認(rèn)不出來。對絕大多數(shù)人來說，目標(biāo)是模糊的、朦朧的，更像一團濃濃的迷霧，而不是具體而明確的。 如果每個人都接受過人生規(guī)劃方面的培訓(xùn)，那最理想不過了。但事實并非如此?，F(xiàn)行教育體系的悲劇在于我們在學(xué)

57、校學(xué)習(xí)長達(dá)十八年之久，但卻沒有一堂關(guān)于目標(biāo)設(shè)定方面的課程哪怕只有短短的一個小時。 目標(biāo)設(shè)定并非創(chuàng)業(yè)者或成就大事者的絕對領(lǐng)地。它不是上天賜與的天賦，而是每個人都能掌握的后天的技能。然而，許多人僅僅能觸摸到自己潛能的表層，只因為他們不愿設(shè)想自己的未來。 在這個小時內(nèi)，我們把問題集中在你的抱負(fù)和期望上。下面是七個具體的目標(biāo)。課堂作業(yè)（分鐘） 寫下大學(xué)學(xué)習(xí)生活的目標(biāo) 制定年第一學(xué)期大學(xué)學(xué)習(xí)生活計劃制定目標(biāo)的原則制定目標(biāo)的原則原則一：我的目標(biāo)是具體的原則一：我的目標(biāo)是具體的 十五歲時，約翰為自己的生活定下127個目標(biāo)。四十七歲時，他已經(jīng)實現(xiàn)了其中的103個。由于目標(biāo)明確，高達(dá)德探索過尼羅河，攀登過乞力馬

58、扎羅山，學(xué)會開飛機，拍攝過非洲的維多利亞瀑布。 他的秘訣在哪兒呢？高達(dá)德的每個計劃都是具體的、可行的。比如，他的目標(biāo)清單上列出：“成為鷹級童子軍，每分鐘打字五十個，潛入水下四十英尺并憋氣兩分半鐘，吹長笛，制作自己的望遠(yuǎn)鏡” 后來，高達(dá)德成為著名的探險家和講師，過著別人夢想中的生活。由于目標(biāo)明確，他做到了。 你并不需要從127個目標(biāo)開始，只有明確的幾個就夠了，重要的是你的目標(biāo)具體、可行。原則二：我的目標(biāo)是可以衡量的原則二：我的目標(biāo)是可以衡量的 明確的目標(biāo)是用數(shù)量而不是質(zhì)量來衡量的。如果說“我想快樂起來” ，那么就很難確定成功的那一刻。把崇高的事情設(shè)定為目標(biāo)自然很重要，但這樣就幾乎不可能衡量你所取

59、得的成就。 人們在制定新年計劃時往往會這么說：“我今年要將更多的時間用在讀書上。”而如果把“今年我每天讀某書的兩章”設(shè)為目標(biāo)，就更好衡量了。只有這樣，自己取得的進(jìn)展才能量化，才可以衡量。 在開始制定自己的目標(biāo)時，這樣問問自己：“這個目標(biāo)可衡量么？”原則三：我的目標(biāo)非常具有挑戰(zhàn)性，原則三：我的目標(biāo)非常具有挑戰(zhàn)性，但可以實現(xiàn)但可以實現(xiàn) 你所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是很高的，但也應(yīng)是可以實現(xiàn)的。你不可能在一個小時或一天之內(nèi)實現(xiàn)你的目標(biāo)。如果可以，那就不稱其為目標(biāo)。成功的路上，你可能也會遭遇不少的失敗和挫折。但是，記住，失敗可以變成你最好的老師。 對于有所成就的人來說，失敗是成功的重要元素。成功需要你心甘情愿地

60、頂風(fēng)冒雨、迎難而上。 明確你的目標(biāo)決不是重復(fù)你已經(jīng)取得的成就，而是尋求新的挑戰(zhàn)。 原則四：我所有的目標(biāo)都是相輔相原則四：我所有的目標(biāo)都是相輔相成的成的 只有一個目標(biāo)是很少見的，也是非常危險的。平衡的生活應(yīng)包括你在人生大舞臺的成就計劃學(xué)習(xí)、個人、興趣、工作、經(jīng)濟、家庭諸方面。 許多人的目標(biāo)并不相互兼容。例如，他們受無情的商業(yè)哲學(xué)的影響：“我要成為我所在公司的董事長，誰也別想阻擋我。”然后，在教堂，他們聲稱自己相信：“己所不欲，勿施于人。” 如果你想在單個目標(biāo)上繼續(xù)快速地進(jìn)步，你應(yīng)確信你所有的目標(biāo)都朝向同一方向。原則五：我的目標(biāo)都包括實施計劃原則五：我的目標(biāo)都包括實施計劃如果沒有交通圖為你指示最佳

61、的路線，目的地再明確也沒有意義。一旦你上路，什么事情都可能發(fā)生。突然之間，可能會出現(xiàn)繞行標(biāo)志。但如果你知道自己去哪里，這都不能阻擋你前進(jìn)的步伐。在確定目標(biāo)后，設(shè)計出專門的計劃來實現(xiàn)它。標(biāo)滿A、B、C或1、2、3可能浪費一些時間，但卻是你走向未來的指南。重要的一點是：你的目標(biāo)可能不輕易改變，但是你的計劃應(yīng)總是靈活的。如果一個計劃行不通，千萬不要驚慌失措。你已經(jīng)從中得到非常重要的信息?，F(xiàn)在可以嘗試另一個計劃。正如彼得杜拉克所說的：“長期規(guī)劃與未來的所訂無關(guān)，但卻與目前所決定的未來密切相關(guān)?！贝_信你的戰(zhàn)略包括一份行動時間表。如果沒有時間表，你永遠(yuǎn)都無法開始。有人說，孩子大學(xué)畢業(yè)或住房貸款還清之時，就

62、是他們的目標(biāo)實現(xiàn)之日。而最大的滿足不在于目標(biāo)的實現(xiàn)，而在于旅途中的歡樂。如果你的目標(biāo)看似沙漠中的海市蜃樓一樣不停地移動，別擔(dān)心。享受旅途中滿是迷人風(fēng)景的道路上每一段里程碑式的成就。每天都從挑戰(zhàn)開始。 我會寫下我的目標(biāo)我會寫下我的目標(biāo) 拿出紙和筆開始寫，這是看著夢想和愿望成真的最快的方法。在你看見你所追尋的東西的那一刻，哪怕是在一張小紙片上，它顯得那么真切，那么具體。 開始寫吧！ 如果不變成行動，上面設(shè)定目標(biāo)的七個方面都毫無意義。每一條，盡量大聲讀出目標(biāo)，看怎樣運用在你所寫下的目標(biāo)中。最重要的是，每天都做點具體的事情，使自己與目標(biāo)更接近?？粗鞍行摹倍皇瞧渌稚裰?，你已經(jīng)在回家的途中了。勝利者并非以問題為方向，而是解決方案。 在稱為今天的24小時內(nèi)，你有86,400秒供你支配。你會怎樣適用呢？是把鐘表的每一次嘀嗒聲浪費在白日夢、無聊和猶豫不決之中呢，還是用于實現(xiàn)目標(biāo)的喜悅上？課堂作業(yè)（3分鐘） 描述大學(xué)學(xué)習(xí)生活的目標(biāo) 制定年第一學(xué)期大學(xué)學(xué)習(xí)生活計劃 環(huán)境：學(xué)院的環(huán)境、父母的期望、同學(xué)的支持、社會的需求 從實際出發(fā)（）分析：自己的長處、不足、周邊環(huán)境的機會與挑戰(zhàn) 目標(biāo)：學(xué)習(xí)、休閑、興趣、能力、素質(zhì)、技能 計劃措施