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1、第4章 、廣東電網(wǎng)公司全面預算管理案例分析4.1廣東電網(wǎng)公司簡介4.1.1背景與現(xiàn)狀 廣東電網(wǎng)公司是中國南方電網(wǎng)有限責任公司的全資子公司，前身為廣東省廣電集團有限公司，2005年3月31日更名為廣東電網(wǎng)公司。2012年1月1日，下轄的廣州供電局、深圳供電局正式分立由南方電網(wǎng)公司直管。公司注冊資金360億元。 廣東電網(wǎng)公司是經(jīng)營電網(wǎng)投資、運行維護、電力交易與調度、電力營銷、電力設備銷售、調試、檢測和試驗以及施工、物資、科學研究、技術監(jiān)督、技術開發(fā)、電力生產(chǎn)調度信息通信、咨詢服務、電力教育和培訓等業(yè)務的經(jīng)濟實體，是統(tǒng)一管理廣東電網(wǎng)（廣州市和深圳市的電網(wǎng)和業(yè)務除外）的企業(yè)法人。公司本部設辦公室等19
2、個職能部門，直接管理全省19個地市供電局，以及電力調度控制、信息、基建、物資、科研、學校等多家中心機構和直屬單位。廣東電網(wǎng)以珠江三角洲地區(qū)500千伏主干環(huán)網(wǎng)為中心，向東西兩翼及粵北延伸。通過“八交五直”高壓輸電線路以及鯉曲線與中西部電網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)；通過1回500千伏交流海纜與海南電網(wǎng)相聯(lián)；通過4回400千伏線路與香港中華電力系統(tǒng)互聯(lián)；通過3回220千伏電纜和4回110千伏線路向澳門地區(qū)供電。截至2011年底，含廣州、深圳在內，共有110千伏及以上輸電線路(含電纜) 62092千米、變電站1961座、主變4210臺、容量38246萬千伏安，其中500千伏線路8255千米，變電站40座、主變壓器90臺、
3、容量8325萬千伏安。廣東電網(wǎng)公司秉持“萬家燈火，南網(wǎng)情深”的核心價值觀，通過全面開展創(chuàng)建國際先進省級電網(wǎng)公司工作，致力于向廣大客戶提供世界級的電力供應和服務，企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展。目前，公司供電客戶數(shù)2751萬戶，共有員工8.78萬人，電網(wǎng)連續(xù)安全運行突破16年。在廣東十大服務行業(yè)居民評價、廣東省地方政府公共服務評價中，分別實現(xiàn)6連冠和3連冠。隨著廣東經(jīng)濟的持續(xù)、健康、快速發(fā)展，廣東電網(wǎng)公司的發(fā)展前景將更加廣闊，將為建設幸福廣東作出新的更大貢獻。4.1.2基本思路和目標 （一）基本思路圍繞公司“創(chuàng)先”總體目標，落實公司發(fā)展戰(zhàn)略，引入國內外先進企業(yè)預算管理最佳實踐，以經(jīng)營控制為目的，以預算指標體系
4、為核心，以分級管理為模式，以考核評估為手段，系統(tǒng)規(guī)劃，重點突破，提升公司價值創(chuàng)造能力。 （二）總體目標全面預算管理創(chuàng)先工作的總體目標：建立戰(zhàn)略導向型全面預算管理體系，實現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定、預算形成、監(jiān)控調整”的全過程管理，有效配置企業(yè)資源，控制經(jīng)營風險，提高經(jīng)營效率和管控能力，促進公司決策科學化，提升公司價值創(chuàng)造能力，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。至2011年底，完成全面預算管理體系的建設。完善組織架構和流程體系，建立科學嚴謹?shù)念A算準入機制，構信息化平臺，實施動態(tài)考核評價，實現(xiàn)業(yè)務計劃與財務預算的有效銜接，公司預算管控能力和關鍵績效指標達到國內領先。至2013年底，深化全面預算管理體系的應用。完
5、善中長期戰(zhàn)略預算規(guī)劃，提高預算的決策分析能力，評估經(jīng)營績效，提升企業(yè)價值，公司預算管控能力和關鍵績效指標逐步邁進國際先進水平。（三）全面預算管理體系藍圖堅持“強化企業(yè)資源與經(jīng)營風險的管控，實現(xiàn)業(yè)務計劃與財務預算的協(xié)作”兩大核心原則，構建“責任網(wǎng)絡、標準流程、預算制度、評價考核、信息平臺”五大保障體系，實現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定、預算形成、監(jiān)控調整”的全過程管理，建立具有廣東電網(wǎng)特色的全面預算管理體系。 圖2-1 全面預算管理體系藍圖4.2 具體工作內容 4.2.1堅持兩大核心原則1、強化企業(yè)資源與經(jīng)營風險的管控全面預算管理運用價值管理手段，高度整合企業(yè)內部資源，將企業(yè)價值與各級組織的具體目標、崗
6、位職責相聯(lián)系，保障公司戰(zhàn)略的順利實施，同時，通過預算執(zhí)行過程和結果的分析監(jiān)控，對企業(yè)戰(zhàn)略進行全方位的支撐，有效規(guī)避經(jīng)營風險。全面預算管理必須按照“公司資源統(tǒng)一分配、執(zhí)行進度有效監(jiān)控、經(jīng)營風險及時預警”的管控要求，做到事前優(yōu)化資源配置，事中確保執(zhí)行質量，事后評估經(jīng)營績效。2、實現(xiàn)業(yè)務計劃與財務預算的協(xié)作業(yè)務計劃和財務預算都是公司全面預算的有機組成，業(yè)務計劃是基礎，財務預算是最終表現(xiàn)形式。財務預算保證公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，同時引領業(yè)務計劃的制定和實施。全面預算管理必須按照“目標統(tǒng)一、權責清晰、流程貫通”的要求，做到業(yè)務規(guī)劃與財務規(guī)劃有效銜接，業(yè)務計劃與財務預算充分融合，業(yè)務執(zhí)行與預算控制高度協(xié)同。4
7、.2.2實現(xiàn)預算全過程管理全面預算管理的四大管理過程為“戰(zhàn)略規(guī)劃目標設定預算形成監(jiān)控調整”，各個管理過程的工作內容如下：1、制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是公司全面預算管理的起點，通過規(guī)劃未來指導當前實踐，是對公司戰(zhàn)略的具體落實和進一步量化。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定可分為三個步驟，即公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實施規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃示意圖 公司應從“兩型兩化”的戰(zhàn)略目標和“結構合理、技術先進、安全可靠、適度超前”的電網(wǎng)發(fā)展目標出發(fā)，按照專業(yè)職能戰(zhàn)略，分別量化為中長期業(yè)務規(guī)電網(wǎng)建設、技術改造、購售電量等規(guī)劃。財務部結合電價政策、成本水平、負債能力、資金流量、利潤預期等因素，對業(yè)務規(guī)劃進行敏感性分析，經(jīng)公司綜合平衡，形成包括
8、利潤總額、銷售收入、單位成本、購售電量、電網(wǎng)建設、技術改造等指標在內的“可評估、可衡量、可操作”的廣東電網(wǎng)中長期總體戰(zhàn)略實施規(guī)劃。2、設定年度目標公司應圍繞中長期總體戰(zhàn)略實施規(guī)劃，以購售電量、單位成本、利潤總額、基建投資規(guī)模、技改投資規(guī)模等關鍵績效指標為載體，通過目標分解模型，將總體規(guī)劃分解至省公司歸口管理部門及基層單位，形成各職能部門、各基層單位的年度預算目標。如圖所示：目標設定示意圖 目標設定過程中，公司預算管理創(chuàng)先的重點工作為： （1）設立目標分解模型分析和評估各基層單位的經(jīng)營狀況和發(fā)展預期，確定其能力差距，定義關鍵績效指標，建立自上而下的預算責任單元目標分解模型。（2）執(zhí)行目標分解將關
9、鍵績效指標按照預算期間、指標體系和預算責任單元進行分解，預測各單位年度生產(chǎn)經(jīng)營目標，各單位以預測的年度目標為依據(jù)，落實公司中長期總體戰(zhàn)略實施規(guī)劃。3、形成年度預算基于年度預算目標，各基層單位結合所處的宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢、電價政策等環(huán)境，組織各職能部門，以“標準作業(yè)”為依托，以“精細化管理”為導向，提出電力購銷、電網(wǎng)建設、技術改造、運營維護等業(yè)務需求，制定業(yè)務計劃，并按“預算準入”機制開展初次業(yè)務優(yōu)選工作，形成本單位年度預算方案（包括電力購銷預算、資本性支出預算、供電成本預算等）。經(jīng)逐級匯總審核及再次的業(yè)務優(yōu)選等工作，最終形成公司年度預算。 預算形成示意圖預算形成過程中，公司預算管理創(chuàng)先的重點工作
10、為：（1）實行預算準入機制“預算準入”機制是圍繞公司各類業(yè)務進行預算制定、調整等關鍵環(huán)節(jié)的標準和制度，是預算編制的前提。預算準入機制應當分為業(yè)務準入和業(yè)務優(yōu)選兩個層次：業(yè)務準入依據(jù)準入標準（如政策標準、層級標準、性質標準和金額標準等）初步衡量項目是否進入預算編制；業(yè)務優(yōu)選依據(jù)優(yōu)選模型和財務運營目標，對進入預算編制的項目進行篩選，最終納入預算。準入機制示意圖預算準入機制具體工作包括：建立預算準入制度，界定預算準入部門職責，規(guī)范預算準入審批流程；完善經(jīng)營性與資本性支出預算項目的準入標準；構建業(yè)務優(yōu)選模型，制定業(yè)務優(yōu)選流程。（2）建立“大成本”預算編制模型制定購電、供電、工程、融資、線損等成本編制模
11、型，將業(yè)務計劃、財務支出、現(xiàn)金支出有機聯(lián)系，實現(xiàn)對成本的整體控制。建立以節(jié)能調度為前提、經(jīng)濟調度為手段的購電成本標準化模型，指導公司購電業(yè)務，優(yōu)化購電結構；建立以業(yè)務數(shù)據(jù)為支撐的供電成本編制模型，完善供電成本驅動因素基礎數(shù)據(jù)庫；建立以量入為出、總體平衡為基礎的電網(wǎng)建設與技術改造投資規(guī)模測算、分配模型，為資本性投入提供資金支撐；建立現(xiàn)金流量與資金成本預算編制模型，提高資金使用效率，控制負債水平。（3）實施作業(yè)成本法以作業(yè)成本法（ABC）理論為依據(jù)，劃分公司主要業(yè)務，細化流程并分解歸并形成標準作業(yè)體系；選擇重點作業(yè)類型，實施精細化作業(yè)核算，開展作業(yè)內容及工時登記等具體工作，匯集和分析相關成本和成本
12、動因，建立成本標準庫，為預算編制提供依據(jù)。（4）加強預算精細化管理細化預算編制模型，分月編制各項預算，并按照業(yè)務條線編制現(xiàn)金流預算，實現(xiàn)預算管理從粗放型向精細化轉變。編制細化至月度的期間預算。在細化預算指標體系和預算責任單元的基礎上，編制細化至月度的期間明細預算。編制可追溯至業(yè)務的現(xiàn)金流預算。設計現(xiàn)金流量預算模型，通過細化現(xiàn)金流量預算表，將業(yè)務活動和現(xiàn)金收支關聯(lián)，確?，F(xiàn)金流量可追溯至前端業(yè)務活動，掌握現(xiàn)金流量的成因，加強資金管控。4、實施監(jiān)控調整監(jiān)控調整包括“執(zhí)行監(jiān)控”和“滾動調整”兩個步驟。執(zhí)行監(jiān)控完成對預算執(zhí)行結果的實時反映和分析；滾動調整基于執(zhí)行反饋和外部環(huán)境的變化，預測當期預算執(zhí)行情況
13、與年度預算目標的偏離，實施對公司預算的季度滾動預測、年中調整更新。公司各級管理層利用統(tǒng)一的管理報告體系，全方位監(jiān)控預算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)與既定目標的偏差，及時采取措施加強管控。同時，通過分期滾動預測機制，協(xié)助管理層迅速應對外部環(huán)境因素及內部執(zhí)行情況的變化，調整公司資源配置。監(jiān)控調整過程中，公司預算管理創(chuàng)先的重點工作為：（1）建立標準化預算管理報告體系建立一整套區(qū)分管理層級(圖3-5)和區(qū)分業(yè)務類別（圖3-6）的標準化預算管理報告體系，形成脫離正?；蝾A期結果的預警信息，實現(xiàn)對預算執(zhí)行過程和執(zhí)行結果的監(jiān)測。圖3-5 滿足分層級需求的三級管理報告體系示意圖圖3-6滿足分層級需求的管理報告體系示意圖（2）
14、建立分期滾動調整的動態(tài)預算管理機制為適應外部環(huán)境的變化，在預算執(zhí)行分析的基礎上開展動態(tài)預算管理。以“規(guī)劃預算預測規(guī)劃”為主線，建立規(guī)劃年度更新、預算半年調整、預測季度滾動的機制(圖3-7)，提升規(guī)劃、預算、預測的時效性和準確性。圖3-7“規(guī)劃預算預測規(guī)劃”滾動更新示意圖（三）構建五大保障體系公司全面預算管理體系建設由責任網(wǎng)絡、標準流程、預算制度、考核評價和信息系統(tǒng)為基本保障，責任網(wǎng)絡明確職責分配、標準流程提供運作載體、預算制度明確行為規(guī)范、考核評價提供激勵手段、信息平臺實現(xiàn)技術支撐。1、建立責任網(wǎng)絡公司預算管理組織架構包括預算管理委員會、預算管理工作組、預算編制執(zhí)行機構三級，構成公司預算責任網(wǎng)
15、絡。預算管理委員會由公司領導及部門負責人組成，是公司預算管理的決策機構，負責制定公司經(jīng)營目標，審批公司預算；預算管理工作組由公司各職能部門組成，是公司預算管理的職能機構，負責公司預算的編制和分解下達，分析監(jiān)控公司預算的執(zhí)行；預算編制執(zhí)行機構包括各分、子公司預算管理委員會、預算管理職能部門、崗位專責各個層級，是預算的編制機構和執(zhí)行機構，落實公司各項預算的最終實現(xiàn)。同時，預算編制執(zhí)行機構中的職能部門和崗位專責根據(jù)公司歸口管理的需要，既對本級預算管理委員會負責，又對省公司計劃發(fā)展部、生產(chǎn)技術部、市場交易部、財務部等各職能部門負責，形成預算管理職責體系。 圖3-8 預算責任網(wǎng)絡示意圖預算責任網(wǎng)絡的構建
16、不僅是預算管理精細化的基礎，同時也是“全員”預算管理的具體體現(xiàn)。通過責任網(wǎng)絡，公司總部能夠有效調配公司資源，平衡電力購銷、電網(wǎng)運營、電網(wǎng)規(guī)劃、工程建設、物資采購、資產(chǎn)管理等核心業(yè)務流程，最大程度地發(fā)揮預算對公司資源的管控作用。2、設計標準流程標準化的預算管理流程以明確的層級管理、清晰的職責分工為基礎，以核心業(yè)務流程貫穿預算管理全過程。流程設計將找準業(yè)務銜接點，把握層級關系，強化部門合作，通過重新梳理整合戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定、預算形成和監(jiān)控調整管理過程中的具體工作流程，促進全面預算管理與生產(chǎn)經(jīng)營的有機融合。通過對購電業(yè)務、售電業(yè)務、供電成本、資本性支出預算流程進行規(guī)范，完成流程再造，形成覆蓋省公司
17、本部和基層的自上而下、自下而上縱向貫通的管理過程。圖3-9 全面預算管理流程示意圖自上而下、自下而上的縱向貫通管理過程，增強了公司不同層面、業(yè)務及財務間的有效溝通，確保公司預算準確執(zhí)行。3、完善預算制度全面預算管理工作的有效實施需要強有力的制度體系為保障。建立和完善全面預算管理制度體系，對公司成型的預算管理思想進行提煉升華，對先進的管理模式、科學的管理方法、完整的考核機制進行規(guī)范。按照規(guī)范預算管理過程和保障體系建設的需要，公司及各級單位建立縱向到底、橫向到邊的一整套預算管理規(guī)章制度，形成完整的規(guī)章制度體系。 圖3-10 全面預算管理規(guī)章制度框架4、實施評價考核構建公平、合理的預算考評機制，建立
18、科學、完整的預算考評指標體系，實現(xiàn)預算管理從過程到結果的全面考評。通過考核預算管理過程，在公司推廣預算管理最佳實踐，提升預算管理整體水平；通過考核預算執(zhí)行結果，提升公司經(jīng)營績效。（1）構建公平、合理的預算考評機制公平、合理的預算考評機制是以全面預算管理指標體系為核心內容，以預算考評管理辦法為制度保障，應用預算考評結果實施獎懲，通過維護預算考評管理體系，達到持續(xù)改進的目的。如下圖（圖3-11）所示： 圖3-11 預算管理考評機制的構建流程（2）建立科學、完整的預算考評指標體系考評指標是預算考評的基礎。指標體系設計遵循“重要性、可衡量、時效性、可實現(xiàn)、挑戰(zhàn)性、具體性”六大原則，覆蓋“省公司、地市供
19、電局、縣供電局、班組（供電所）”四個職能層面，包含“經(jīng)營效益、成本水平、資金管理、基建管理、預算管理”五個類別。對預算的執(zhí)行結果和管理過程實行雙重考評。指標體系構成（圖3-13）如下：圖3-12 預算管理指標體系示意圖5、搭建信息平臺根據(jù)公司信息化現(xiàn)狀，搭建符合國內外領先、適應公司全面預算管理的信息平臺。全面預算管理信息平臺通過功能模塊組，支持從戰(zhàn)略規(guī)劃到監(jiān)控調整的預算全過程管理，固化“大成本”預算模型、管理流程和管理制度，同時，利用數(shù)據(jù)總線建立與資產(chǎn)全生命周期管理等信息系統(tǒng)的耦合。全面預算管理系統(tǒng)將為公司決策層和各級管理層提供適時、高效的信息輔助決策，為資產(chǎn)的規(guī)劃設計、設備采購、工程建設、生
20、產(chǎn)運營以及退役報廢的全過程管理提供指南；同時，資產(chǎn)全生命周期管理系統(tǒng)通過項目管理、財務管理、設備管理以及物資管理等功能模塊對公司各項資產(chǎn)進行管理，為預算管理提供依據(jù)。 圖3-13 全面預算管理信息平臺示意圖4.3實施步驟 全面預算管理體系建設按照公司整體創(chuàng)先工作和財務創(chuàng)先工作統(tǒng)一部署與要求，分階段有序開展實施，關鍵推進階段和推進路徑如下圖所示：全面預算管理實施關鍵推進階段 全面預算管理實施推進路徑第一階段：策略計劃制定（2009年2月2009年4月）成立全面預算管理體系建設工作機構；組織學習培訓，加強工作宣傳；制訂全面預算管理體系建設的實施策略和計劃；明確咨詢項目需求,選聘中介咨詢機構。第二階
21、段：預算體系搭建（2009年5月2009年12月）制訂全面預算管理框架體系；開展預算流程再造，梳理預算編制流程；搭建戰(zhàn)略規(guī)劃模型、流程和制度設計；搭建目標分解模型、流程和制度設計；建立預算編制方法和模型；作業(yè)成本管理可行性研究，并完成前期準備工作；選定新的預算管理信息化平臺，制定系統(tǒng)實施計劃和策略?；就瓿深A算管理體系的搭建，形成全面預算的閉環(huán)管理。第三階段：執(zhí)行管控到位（2010年1月2010年12月）完善戰(zhàn)略規(guī)劃模型、目標分解模型；建立執(zhí)行監(jiān)控流程和制度，并構建標準的管理報告模型；完善績效考評機制,推行作業(yè)成本管理；通過戰(zhàn)略規(guī)劃模型分別制定“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃和2011年年度預算目標，完善戰(zhàn)
22、略規(guī)劃和目標分解模型；實施預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預算編制、審批、執(zhí)行監(jiān)控的信息化管理，執(zhí)行管控到位。第四階段：決策支持實現(xiàn)（2011年1月2011年10月）建立分析預測手段，搭建季度預測和戰(zhàn)略規(guī)劃滾動修編的模型與方法，建立預算調整機制和方法，完善公司資金計劃編制；全面深化全面預算系統(tǒng)的應用，覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃制定和修編、目標分解、季度滾動預測、預算調整以及資金計劃編制等內容，并與資產(chǎn)全生命周期系統(tǒng)完成整合，實現(xiàn)信息平臺輔助決策支持。第五階段：整體評估總結（2011年11月2013年12月）對2009-2011年實施的全面預算管理各項工作進行總結、評估，并形成持續(xù)改進的長效機制。到2011年底,全面預算管
23、理達到國內領先；到2013年底,力爭達到國際先進水平。 4.4組織保障全面預算管理涵蓋了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的所有領域，為確保全面預算管理體系建設工作穩(wěn)步推進，必須在公司建立各層級的組織保障體系。1、建立公司全面預算管理創(chuàng)先工作三級組織保障體系 公司領導層：把握預算管理創(chuàng)先工作總體方向，實施總體部署。 省公司工作組/實施推廣組：制定公司預算管理工作實施方案，把握方案實施進度；實施公司層面預算管理工作內容；預算監(jiān)督、總結各基層管理工作組工作成果，主持階段匯報會議。 基層單位工作組：確定本單位工作方向，組織制定工作方案；把握本單位全面預算管理各項目工作進度；實施本單位預算管理工作內容；按要求向省公司工
24、作組反饋工作狀況。2、基于三級組織保障體系，建立各級工作組省公司工作組：成立以公司分管領導為組長的省公司工作組，以公司預算管理牽頭部門（財務部）為組織紐帶，以公司各部門為業(yè)務核心，吸收基層單位財務及業(yè)務骨干。省公司實施推廣組：成立以省公司財務部門為中心的方案實施推廣組，按照公司評審通過的全面預算管理創(chuàng)先工作方案，分工負責，具體落實各項工作內容的實施與推廣?；鶎訂挝还ぷ鹘M：基層各單位結合本單位實際，參照省公司工作組設置，成立全面預算管理工作機構，各單位應當對省公司工作組指定專門的聯(lián)絡員，建立上下聯(lián)動的溝通機制。第五章、總結本文首先從全面預算管理的發(fā)展和電力體制改革的背景出發(fā)，結合全面預算管理理論
25、，闡述了我國廣東電網(wǎng)企業(yè)實行全面預算管理的重要意義。由于當前電網(wǎng)企業(yè)實行全面預算管理的程度并不相同，有的甚至根本就沒有系統(tǒng)的實施全面預算管理，本文以廣東典型供電公司的全面預算管理體系為重點研究對象。首先分別從預算管理的組織體系、預算的編制、預算的執(zhí)行和監(jiān)督、預算考評等環(huán)節(jié)作了詳細的介紹?？偨Y歸納了該供電公司全面預算管理體系的特點及實行全面預算管理所取得的成效，同時提出幾點不足。最后，根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)組織結構和生產(chǎn)經(jīng)營的特點，分別從預算管理體系、預算編制環(huán)節(jié)、預算控制環(huán)節(jié)及預算考評環(huán)節(jié)等方面提出了自己的幾點建議。電網(wǎng)企業(yè)要結合自身的特點，詳細設計適合自己的全面預算管理模式，樹立全面預算管理意識，調動
26、各預算管理責任部門和員工的積極性，建立以全面預算管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，增強電網(wǎng)企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)國家電網(wǎng)公司“一強三優(yōu)”的發(fā)展戰(zhàn)略目標。參考文獻【1】張長勝，企業(yè)全面預算管理北京大學出版社，2007年版?！?】陳龍章，全面預算管理信息化案例分析經(jīng)濟管理出版社，2012年版?！?】陳國慶、黃志、秦金城，全面預算管理經(jīng)濟科學出版社，2011年版?！?】李韶玲、趙芳旨、周驪曉，全面預算管理中大難題機械工業(yè)出版社，2006年版【5】馬蕾 等，財務管理實戰(zhàn)全案下鷺江出版社，2011年版【6】許群，企業(yè)預算編制實務與經(jīng)典案例中國市場出版社，2012年版【7】張長勝，全面預算管理北京大學出版社，2012年版1
廣東電網(wǎng)公司全面預算管理案例分析.doc
