8413財務(wù)案例研究本科省平時作業(yè)參考答案.doc

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1、8413+財務(wù)案例研究(本科)（?。?01510作業(yè)參考答案任務(wù)名稱周期名稱開始日期結(jié)束日期形成性考核任務(wù)二15秋季學(xué)期512財務(wù)案例分析(本科)學(xué)習(xí)周期2015-09-172015-12-21形成性考核任務(wù)三15秋季學(xué)期512財務(wù)案例分析(本科)學(xué)習(xí)周期2015-09-172015-12-21形成性考核任務(wù)四15秋季學(xué)期512財務(wù)案例分析(本科)學(xué)習(xí)周期2015-09-172015-12-21形成性考核任務(wù)一15秋季學(xué)期512財務(wù)案例分析(本科)學(xué)習(xí)周期2015-09-172015-12-21注：所有網(wǎng)上作業(yè)除電算化會計外其余都可提前完成，但不能延后完成。請在10月30日前一次完成所有作業(yè)（

2、可以提前完成不能延后），以便老師及時評閱統(tǒng)計；本門課程實行網(wǎng)上作業(yè)100%，請同學(xué)們及時完成，沒完成作業(yè)期末考試成績無效。形成性考核任務(wù)二一、案例分析題（共6道試題，共60分。單項案例分析題）1.根據(jù)案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關(guān)系。答：（1）籌資是投資的起點，籌資成本的高低是評價項目投資效益的基本標(biāo)準(zhǔn)，籌資項目經(jīng)濟的可行性和合理性是保障籌資償還的前提條件。（2）對于固定資產(chǎn)投資，由于基礎(chǔ)建設(shè)期限長，所需資金多，需有足夠的資金供應(yīng)，否則會出現(xiàn)半截子工程，造成損失大。故在投資以前必須科學(xué)地預(yù)測投資所需資金的數(shù)量和時間，采用適當(dāng)?shù)姆椒ɑI集所需資金，保證投資順利完成，盡快形成生產(chǎn)效應(yīng)。2.根據(jù)

3、案例五的內(nèi)容，評價一個固定資產(chǎn)投資項目是否可行，除了考慮其財務(wù)上的可行性外，還要考慮哪些因素？答：經(jīng)濟評價的目的根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)地區(qū)發(fā)展規(guī)劃的要求，在做好產(chǎn)品（服務(wù)）市場需求預(yù)測及廠址選擇，工藝技術(shù)選擇等工程技術(shù)研究的基礎(chǔ)上，計算項目投入的費用和產(chǎn)生的數(shù)量，通過多方案比較，對擬建項目的經(jīng)濟可行性和合理性進行分析討論，做出全面經(jīng)濟評價，為項目的科學(xué)決策提供依據(jù)。評價一個固定資產(chǎn)投資項目是否可行，除了考慮其財務(wù)上的可行性，還有國民經(jīng)濟評價，是否符合國家產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，對國內(nèi)、國際市場需求預(yù)測。3.根據(jù)案例六的內(nèi)容，試闡述內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系。答：（1）內(nèi)部審計亦稱部門審計和單位審計，

4、對于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計機構(gòu)或?qū)徲嬋藛T依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指示所實施的審計。（2）財會總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務(wù)總監(jiān)的一種制度，財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督，控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。（3）內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護作為所有者的母公司的權(quán)益。二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風(fēng)險，避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計中的審計人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計核算和財務(wù)管理等實際工作；而財務(wù)總監(jiān)委派制的財務(wù)總監(jiān)作為母公司財務(wù)部門編制人員，由母公司直接委派到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)監(jiān)

5、督，參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財務(wù)管理制度。4.根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，新華集團全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面、它們之間的關(guān)系如何？答：預(yù)算體系是利潤全部預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤是利潤全面預(yù)算管理的起點，為實現(xiàn)目標(biāo)利潤而編制的各項預(yù)算構(gòu)成利潤全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：（1）目標(biāo)利潤；（2）銷售預(yù)算；（3）銷售費用及管理費用預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料預(yù)算；（6）直接人工預(yù)算；（7）制造費用預(yù)算；（8）存款預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（12）預(yù)計損益表；（13）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點，編制銷售預(yù)算是根

6、據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時，編制所需要的銷售費用和管理費用預(yù)算，在編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮計劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表，資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。5.根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，新華集團采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有何不同？你認(rèn)為哪一種形式更適合市場經(jīng)濟的要求？答：新華集團采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理即以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，它用傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是：它首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本

7、、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后以此為基礎(chǔ)詳細(xì)編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算。由于山東新華集團采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場經(jīng)濟的要求，實踐已證明，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就如客輪在大海中航行，市場是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長，職工是船員，用戶是旅客，目標(biāo)利潤是其航行的目的地，而以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全，順利到達目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。由上述分析可知，目標(biāo)利潤預(yù)算管理更適合市場經(jīng)濟的要求。6.根據(jù)教材案例八的內(nèi)容，東亞集團對參與集中結(jié)算的各方如何界定其責(zé)任和權(quán)限？答：從

8、該集團財務(wù)公司結(jié)算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡單地將資金納入集中結(jié)算，而是包含對資金實行計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程。而這個過程是建立在對各參與主體（各層級）清晰的授權(quán)、定崗、對應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任的基礎(chǔ)上簽訂三項協(xié)議和崗位責(zé)任制，使各參與主體能在一個嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。使財務(wù)的內(nèi)部控制體系能通過權(quán)責(zé)利的落實貫穿在資金結(jié)算的事前、事中和事后。比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關(guān)鍵的問題是財務(wù)公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據(jù)到期時收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守中國石化財務(wù)有限責(zé)任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)管理辦法的各項規(guī)定，無條件承擔(dān)因

9、票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟損失。再比如對結(jié)算貸款的管理，各分子公司不直接對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關(guān)于資金的動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分子公司的權(quán)限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。總部的權(quán)限和責(zé)任是通過貸款的核定、貸款的使用（周轉(zhuǎn)額度范圍內(nèi)和超額度的）、期限長短、利率的浮動、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。二、案例討論題（共2道試題，共40分。綜合案例分析題）1.JY股份公司加強內(nèi)部資金控制企業(yè)內(nèi)控機制的建立，必須以資金控制為重心。浙江JY股份公司（以下簡稱JY股份）在加強內(nèi)部資

10、金控制機制方面有這樣一些好的經(jīng)驗：一、建立完整的內(nèi)控管理制度JY股份結(jié)合自身行業(yè)特點和發(fā)展前景，實行集中統(tǒng)一與分級管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實行“五個統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。公司以財務(wù)管理為主線，建立一套層次分明、責(zé)任明確的目標(biāo)計劃體系，制定從材料采購到產(chǎn)品銷售、從物流到資金流、從經(jīng)濟核算到內(nèi)部控制等涉及財務(wù)管理和會計核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時，將管理責(zé)任落實到每位員工，員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過自控、互控和?？?/p>

11、形式，布防設(shè)卡、環(huán)環(huán)相扣，形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。在制度建設(shè)中，公司重點抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學(xué)的決策程序；二是查應(yīng)收賬款及賒銷情況，建立完整的應(yīng)收賬款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴(yán)格的采購、驗收、儲存管理制度，積極實施ABC管理法。有條件時實行“零點庫存”制；四是查各項成本費用的支出水平，建立以標(biāo)準(zhǔn)成本、定額費用為內(nèi)容的管理辦法。二、實行資金全面預(yù)算管理一定時期的資金預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機關(guān)在這一時期的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營決策。它的核心功能在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流進行全面的整合鞠規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實到相應(yīng)的責(zé)任單位或個人。為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的

12、作用，公司成立單位預(yù)算管理委員會。委員會要對整個預(yù)算編制、審核的過程進行認(rèn)真調(diào)查、調(diào)整、反復(fù)計算分析；疆繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實有效的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核以及各項預(yù)算資料收集運用制度。全西預(yù)算由公司本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算構(gòu)成。綜合預(yù)算包括（1）以公司經(jīng)營成果為核心的盈利預(yù)測；（2）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財務(wù)收支預(yù)算；（3）以公司技術(shù)改造、固定資產(chǎn)和對外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算。分公司預(yù)算是公司各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)營成果的預(yù)測和計劃。預(yù)算編制程序采取“二下一上”的辦法，要求細(xì)化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項財務(wù)指標(biāo)的明細(xì)表。在預(yù)算編制過程中，公司上下充

13、分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識，使各級責(zé)任人明確責(zé)任和目標(biāo)，避免決策疏漏和使用上的浪費，從根本上杜絕經(jīng)營決策的隨意性。三、制定嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司本部，如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預(yù)算項目或金額，按審批權(quán)限逐級調(diào)整。調(diào)整額在5萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)，財務(wù)部審定；5萬元以上的由財務(wù)部審核，報總經(jīng)理批準(zhǔn)；對單位土建工程投資的預(yù)算調(diào)整，每增加1萬元礦l上的需報財務(wù)部審定，總經(jīng)理批準(zhǔn)；l萬元以下由各分（子）公司報財務(wù)部審定、批準(zhǔn)。月度財務(wù)收支預(yù)算在每月的15日調(diào)整一次，各分（子）公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財務(wù)部審核，財務(wù)部根據(jù)各部門的用款計劃進行檢查、分析，結(jié)合上月實際和本月的銷售，往

14、來款清理和銀行短期貨款籌情況，平衡后報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。年度預(yù)算在每年的6月調(diào)整一次。授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協(xié)調(diào)關(guān)系。四、重點加強采購與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制采購過程主要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環(huán)節(jié)?？刂拼胧┲饕校海?）設(shè)專職采購員，生產(chǎn)、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類似銷售、會計等其他業(yè)務(wù)。物資的請購、訂購、合同審計、驗收和付款由各個部門明確分工，各負(fù)其責(zé)。（2）采購必須有計劃，有合同，采購費用也要有計劃。（3）嚴(yán)把驗收入庫關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門依據(jù)經(jīng)公司驗收部門簽字、審計部門審計核實、財

15、務(wù)部長審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。銷售過程主要控制訂立銷售合同、編制發(fā)貨單、開票收款等環(huán)節(jié)，控制措施主要有：（1）公司設(shè)銷售部專門負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)，各分（子）公司與采購合設(shè)供銷科辦理有辦銷售業(yè)務(wù)，其他人員不能自行銷售。（2）銷售業(yè)務(wù)合同簽訂、銷售方式和結(jié)算方式的選擇等各個環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過批準(zhǔn)。（3）嚴(yán)密登記分期收款銷售、委托代銷、移庫代銷或受托代銷，嚴(yán)格銷售檢查。（4）建立銷售退回的控制制度。（5）針對不同的銷售單位采用不同的結(jié)算方式。如本地的轉(zhuǎn)賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用訌等，均根據(jù)不同的資信等級選用。財務(wù)部門設(shè)立分地區(qū)、分用戶性質(zhì)的來款結(jié)算明細(xì)賬，專人詳細(xì)登記

16、，每月結(jié)賬后編制大額往來結(jié)算戶余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責(zé)任部門。各有關(guān)責(zé)任部門建立相應(yīng)的客戶往來款臺賬，每月與財務(wù)部門核對，在合同履行期內(nèi)及時清理，對超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，派專人前往清理和催討，并通過法律途徑解決，失去訴訟時效的，要追究責(zé)任人的經(jīng)濟責(zé)任。貨款回收進度，與責(zé)任人的獎懲掛鉤。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責(zé)范圍和管理權(quán)限，強調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任。每年修訂一次原材料消耗、機物料消耗及各項費用定額。財務(wù)部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時分析成本費用升降原因，建立各項費用歸口管理制度、費用支出獎罰制度和費用分析制度。五

17、、健全重大經(jīng)濟事項的決策與執(zhí)行程序公司重大投資決策均吸收財務(wù)人員參與，由財務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市場形勢，分析公司經(jīng)營的優(yōu)勢和不足，預(yù)測該投資的動態(tài)投資回收期，估算經(jīng)濟增加值，報董事會審議決定。已開始的投資項目，進行密切跟蹤。同時，建立在建工程項目責(zé)任制。不論項目大小，均需立項，進行可行性論證、經(jīng)濟評估，朗確項目負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、簽訂項目責(zé)任制。六、強化資金預(yù)算的執(zhí)行分析根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營特點，由各部門按月歸口分析各項指標(biāo)，如供應(yīng)部門負(fù)責(zé)機物料儲備和消耗的分析；生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃完成、能源消耗、原料儲備分析；動力部門負(fù)責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品、合同履行率分析；財務(wù)部

18、負(fù)責(zé)各項經(jīng)濟指標(biāo)的綜合分析。所有分析都要寫成書面報告。財務(wù)部重點分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營管理費用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對性的改進措施。答：可根據(jù)學(xué)生回答問題的科學(xué)性和合理性給予適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)。1、全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。亞星集團把全面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個計

19、劃期間的經(jīng)濟活動及其成果；財務(wù)部門實施經(jīng)濟業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；評定考核各公司、部門工作實績的標(biāo)準(zhǔn)；利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；利于集團總體目標(biāo)的實現(xiàn)?！笨吹竭@些，不難理解西方一些跨國集團為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會計師為會計目的準(zhǔn)備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識都是對全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略。亞星集團在編制預(yù)算時遵循的

20、六項原則性的要點是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤”等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點與一般，不加區(qū)別地實施“全方位、全過程和全員工”的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預(yù)算重點是不相同的，比如在“現(xiàn)金至尊”財務(wù)理念下，可能重點應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算”。另外，按公司法規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。亞星集團對預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理

21、），這是違法的“內(nèi)部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會，這僅僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預(yù)算編制過程中的組織成本。預(yù)算編制和實施實際上是對預(yù)期的財務(wù)經(jīng)營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預(yù)算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預(yù)算進行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了達到此項目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實施全面預(yù)

22、算控制針對的是預(yù)算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在45以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準(zhǔn)后實施。財務(wù)部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對此，本案例的啟示是：預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。

23、預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。4、推行和實施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握從本案例介紹的情況分析，這個前提條件應(yīng)從以下幾個方面把握：完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范、嚴(yán)密的財務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。企業(yè)高層對推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。堅持綜合考評和動態(tài)考評。2.某集團公司的全面預(yù)算管理某飛機工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司是科研、生產(chǎn)一體化的特大型航空工業(yè)企業(yè)，是我國大中型軍民用飛機的研制生產(chǎn)基地，國家一級企業(yè)。公司占地面積3

24、00多萬平方米，現(xiàn)有職工20000多名。該集團公司1958年創(chuàng)建以來，特別是改革開放以來，始終堅持以軍民用飛機研制生產(chǎn)為主，以科技進步求發(fā)展，大力開發(fā)非航空產(chǎn)品，現(xiàn)已形成集飛機、汽車、建材、電子、進出口貿(mào)易等為一體的高科技產(chǎn)業(yè)集團。集團公司在40多年的發(fā)展中，先后研制、生產(chǎn)了20余種型號的軍民用飛機。軍用飛機主要有“中國弋豹”、轟六系列飛機等。民用飛機主要有運七系列飛機和新舟60飛機等。其中新舟60飛機是我國首次嚴(yán)格按照與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的CCAR25部進行設(shè)計、生產(chǎn)和試飛驗證的飛機。它在安全性、可靠性、舒適性、經(jīng)濟性、維護性等方面已達到或接近當(dāng)代世界同類先進支線客機的水平。1980年以來，該公司

25、走出國門，先后與美國、加拿大、意大利、法國、德國等世界著名航空公司進行航空產(chǎn)品合作生產(chǎn)。由該公司承擔(dān)生產(chǎn)的國外航空零部件主要有美國波音737-700垂直尾翼、747組合件，法航空客門、翼盒，加航CL415組合件，意航ATR72飛機16段等。非航空民用產(chǎn)品主要有“牌”豪華大客車，“牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門窗系列產(chǎn)品，VCM覆塑板，變頻模糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。該集團公司先后開展了股份制改造、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市融資、債轉(zhuǎn)股等工作，拓寬了融資渠道。積極開展多元化投資，培育了多個經(jīng)濟增長點。不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高了資產(chǎn)營運效率。但在預(yù)算管理方面比較粗放，方法比較簡單，程序不夠嚴(yán)謹(jǐn)。202年以

26、來，集團公司下發(fā)了推行全面預(yù)算管理的相關(guān)文件制度，開發(fā)設(shè)計了適合該公司特點的全面預(yù)算管理表格體系，并在全公司范圍內(nèi)推廣了全面預(yù)算管理。通過204年、205年兩年的試編，基本打通了預(yù)算編制流程。一、所做的主要工作（一）全面預(yù)算管理表格體系的設(shè)訐全面預(yù)算管理表格體系設(shè)計是實施全面預(yù)算管理的主要關(guān)鍵步驟，是推行全面預(yù)算管理過程中最為重要的一項工作。根據(jù)全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及該公司實際情況，該公司全面預(yù)算表格體系分為經(jīng)營活動預(yù)算表格、投資活動預(yù)算表格和籌資活動預(yù)算表格三大類，從202年開始設(shè)計，通過204年、205年的試編，進行了十余次的反復(fù)修改，最終形成了適合該公司特點的全面預(yù)算表格體系。同時，組織

27、人員編寫了全面預(yù)算表格體系編制說明書，明確了每一個預(yù)算表格的編制單位和編制方法，對每個表格的數(shù)據(jù)來源和去向都進行了一一說明，明確了預(yù)算表之間的勾稽關(guān)系。（二）全面預(yù)算管理組織體系建設(shè)全面預(yù)算管理是從全員、全方位的管理理念出發(fā)，從經(jīng)濟活動的具體過程人手，完成企業(yè)的財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營全過程的控制，是全員參與的復(fù)雜系統(tǒng)工程。因此，建立預(yù)算管理組織機構(gòu)，強化組織領(lǐng)導(dǎo)和全員參與意識非常重要。根據(jù)全面預(yù)算管理有關(guān)要求，該公司確立了全面預(yù)算管理委員會，成立了全面預(yù)算管理辦公室，該辦公室暫設(shè)在集團公司財務(wù)處，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)、實施和研究工作。各分公司、廠也相應(yīng)成立了全面預(yù)算管理控制小組，小組組

28、長由各分公司、廠行政一把手擔(dān)任，預(yù)算員由生產(chǎn)、計劃、工藝、采購等部門相關(guān)人員組成，各單位常設(shè)預(yù)算聯(lián)絡(luò)員一名，至此，在公司范圍內(nèi)，全面預(yù)算管理組織網(wǎng)絡(luò)已基本形成。各子公司、控股子公司也統(tǒng)一按照集團公司的模式，建立起了與集團公司相對應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。（三）全面預(yù)算管理體系設(shè)計202年，該公司下發(fā)了集團公司全面預(yù)算管理實施辦法（草案），以制度的形式明確提出了該公司全面預(yù)算管理體系的內(nèi)容構(gòu)成，主要包括：1全面預(yù)算管理的實施范圍；2全面預(yù)算管理的組織體系；3全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及表格體系；4全面預(yù)算的編制原則和依據(jù)；5全面預(yù)算的編制程序；6全面預(yù)算的執(zhí)行和控制；7全面預(yù)算的分析；8全面預(yù)算審議、批準(zhǔn)

29、和調(diào)整；9全面預(yù)算的考核和獎懲。（四）制度體系建設(shè)全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，必須用相關(guān)制度加以規(guī)范。因此，在全面預(yù)算管理課題的研究過程中，加強全面預(yù)算管理制度體系建設(shè)，成為財務(wù)部門研究過程中的一個重點，通過制度建設(shè)使全面預(yù)算管理各項工作逐步制度化、規(guī)范化。205年，公司根據(jù)經(jīng)營形勢發(fā)展的需要和全面預(yù)算管理的有關(guān)要隸，對公司財務(wù)、會計、價格制度進行了全面修訂，匯編成冊并下發(fā)全公司，制度的修訂為全面預(yù)算管理的實施提供了理論依據(jù)。（五）制定了實施方案和編制方法，完善了編制依據(jù)結(jié)合集團公司實際情況，制定了“自上而下、由易到難、逐步推進”的總體工作思路和實施方案，從企業(yè)經(jīng)營活動人手，在公司逐步建立全面

30、預(yù)算管理體系。預(yù)算編制質(zhì)量的好壞直接影響到預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，因此預(yù)算編制流程以及預(yù)算編制方法的選擇非常重要，該公司結(jié)合實際情況，編制流程上采取“自上而下、自下而上，綜合平衡”的方式，編制方法上采取了由易到難、循序漸進的方式，主要采用了固定預(yù)算、零基預(yù)算和彈性預(yù)算等編制方法。全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定上采取以歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，目前該公司采用的標(biāo)準(zhǔn)有：工時定額、材料消耗定額、材料計劃價格等一系列相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。（六）宣傳工作為了提高領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工的全面預(yù)算管理意識，認(rèn)識其重要性，公司積極在公司各大媒體上開展了全面預(yù)算管理的系列宣傳活動，在公司報紙上發(fā)表了系列文章系統(tǒng)地介紹了全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容。通過

31、全面預(yù)算編制啟動會和全面預(yù)算實施總結(jié)大會，不斷給各單位領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)負(fù)責(zé)人灌輸全面預(yù)算管理思想，通過以上大量的宣傳工作，全面預(yù)算管理思想已逐漸深入人心。（七）培訓(xùn)工作由于推行全面預(yù)算管理涉及面大，參與人員多，為了保證預(yù)算工作的順利實施，需要開展分層次、分內(nèi)容的全面預(yù)算管理知識培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使公司具有一批高素質(zhì)的全面預(yù)算管理實施人員。自204年起，公司每年在編制預(yù)算前都根據(jù)全面預(yù)算管理工作的需要對下屬各分公司、廠以及職能科室等部門預(yù)算管理員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。（八）配合浪潮公司進行了預(yù)算編制軟仵的測試工作205年12月上旬，該公司配合浪潮軟件公司對開發(fā)的全面預(yù)算表格編制軟件進行了測試，由于飛機零部件較多，

32、生產(chǎn)工藝復(fù)雜，使用原材料多，核算流程較為復(fù)雜，軟件初始化在短期內(nèi)無法完成，測試僅使用了測驗性數(shù)據(jù)，并局限于成本費用預(yù)算、材料消耗預(yù)算，其他預(yù)算尚未涉及。在測試跟蹤過程中，發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算表格編制軟件存在預(yù)算編制軟件界面不直觀、操作過程比較煩瑣、表格體系難以適用于該公司實際情況等問題，要達到應(yīng)用的要求，軟件還需進一步完善。二、全面預(yù)算管理實施過程中存在的影響因素該公司全面預(yù)算管理工作，經(jīng)過幾年的努力，預(yù)算管理工作已初見成效。但在實施過程中發(fā)現(xiàn)，還存在一些制約因素，給全面預(yù)算管理工作的推行帶來了一定阻力，具體是：1物流系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)信息流不暢，嚴(yán)重地制約著會計核算效率的提高和財務(wù)信息化管理的進展，無法

33、實現(xiàn)成本、費用控制的精細(xì)化，全面預(yù)算缺乏有力的信息支持，嚴(yán)重影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。2預(yù)算周期長，投入精力多。該公司目前編制預(yù)算是以年為單位分季預(yù)算，預(yù)算周期長，每編制一次預(yù)算，銷售、計劃、財務(wù)、采購、工藝等多個部門都需參與其中，需投人大量人力，部門多，業(yè)務(wù)廣，協(xié)調(diào)難度大，在現(xiàn)有條件編制的預(yù)算，可能會影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。3缺乏較成熟的軟件系統(tǒng)支持，該公司全面預(yù)算的研究工作到現(xiàn)在為止，由于預(yù)算表格不斷反復(fù)修改，難以確定，大量預(yù)算表格的輸入輸出以及數(shù)據(jù)的導(dǎo)入全靠手工操作，計算量大且易出錯，給預(yù)算編制帶來一定困難，這也是造成預(yù)算編制工作周期長的一個原因。4對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足，認(rèn)為“預(yù)算是財務(wù)部門的預(yù)算，

34、預(yù)算的最終結(jié)果就是財務(wù)報表”。自全面預(yù)算管理在公司推廣以來，大部分職工包括預(yù)算員，特別是部分單位領(lǐng)導(dǎo)，對全面預(yù)算還沒有一個完整的認(rèn)識，認(rèn)為全面預(yù)算工作只是財務(wù)部門的事，把此項非常重要、難度較大的工作交給了會計人員，沒有讓生產(chǎn)、計劃、工藝、勞資等部門全力參與預(yù)算，沒有真正體現(xiàn)“全員參與，全面預(yù)算”的管理思想，使全面預(yù)算變成了財務(wù)預(yù)算，歪曲了全面預(yù)算的真正含義。三、改進方向為使全面預(yù)算工作真正起到整合企業(yè)資源，提高企業(yè)效益的作用，下一步的改進方向是：1以公司ERP應(yīng)用前提，逐步建立物流系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)信息渠道，以全面預(yù)算管理方法的應(yīng)用為切入點，推動全面預(yù)算管理在物流系統(tǒng)的深入實施。2繼續(xù)在全公司范圍

35、內(nèi)進行全面預(yù)算管理的系統(tǒng)培訓(xùn)，在公司各種媒體上，加大宣傳力度，營造實施全面預(yù)算管理的良好氛圍。3著手建立全面預(yù)算管理考核體系的設(shè)計工作。4配合浪潮公司完成全面預(yù)算管理軟件開發(fā)的設(shè)計工作，爭取在206年建立該公司網(wǎng)絡(luò)化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。5指導(dǎo)各子公司建立完善的全面預(yù)算管理體系。6在集團公司企業(yè)戰(zhàn)略框架下，著手研究集團公司中長期全面預(yù)算管理的課題。答：（以下答案要點，供評閱教師參考，若學(xué)生表述文字不盡一致，但理論相符，并能自圓其說，也可得分）（1）該企業(yè)預(yù)算體系；（2）該企業(yè)預(yù)算編制；（3）該企業(yè)預(yù)算控制與差異分析；（4）該企業(yè)預(yù)算考評與激勵。形成性考核任務(wù)三一、案例分析題（共8道試題，共80分

36、。單項案例分析題）1.根據(jù)教材案例九的內(nèi)容，影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤的？答：（1）資本保值與增值目標(biāo)。在市場競爭的環(huán)境下要想實現(xiàn)資本增值率不低于市場平均水平，企業(yè)目標(biāo)利潤規(guī)劃時，必須充分考慮所有者的收益基礎(chǔ)期望。（2）市場競爭。立足市場競爭，要求企業(yè)必須確定市場開掘為龍頭的營銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)目標(biāo)市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位，通過不間斷的市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與多元經(jīng)營。（3）資源的配套程度。（4）納稅約束。（5）其它利益相關(guān)者的影響。2.根據(jù)案例十的內(nèi)容，集團的業(yè)績評價系統(tǒng)和一個企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)是何關(guān)系？如何對接？答：（1）集團的業(yè)績評價系統(tǒng)

37、包括六個基本要素：評價主體、評估目標(biāo)、評價對象、評價指標(biāo)、評價報告、評價標(biāo)準(zhǔn)。（2）集團的業(yè)績評價系統(tǒng)對內(nèi)部的業(yè)績評價系統(tǒng)具有指導(dǎo)意義。（3）在三方面對接。一是評價對象上的一致性，針對團體單位和個人。其二是評價指標(biāo)上的一致性，無論是集團或是企業(yè)內(nèi)部，評價的指標(biāo)有財務(wù)上的，也有財務(wù)方面的。最后，評價報告上的一致性。集團或是企業(yè)內(nèi)部各個系統(tǒng)的業(yè)績評價均是信息的輸出，也是業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)論性文件。3.依據(jù)教材案例十回答，選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種原因，有何優(yōu)劣？答：凈資產(chǎn)收益率也稱為股東權(quán)益收益率，是反映上市公司盈利能力的重要指標(biāo)。凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。將凈資產(chǎn)收

38、益率作為評價的核心指標(biāo)主要因為該指標(biāo)較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益，同時與企業(yè)價值及股東切身利益最為相關(guān)。但企業(yè)對凈資產(chǎn)收益率的考察，需要解決兩個基本問題，一是確認(rèn)經(jīng)營者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻；二是依據(jù)剩余貢獻的大小，核定經(jīng)營者參與分配的比率，進而確定出經(jīng)營者有望得到的最大剩余貢獻額。也就是說，在考核凈資產(chǎn)收益率的時候，必須要看資產(chǎn)收益率是否超過股東投資的機會成本率，成者實現(xiàn)的稅后利潤能否補償股東投資的機會成本，否則，沒有了高質(zhì)量的來源過程與能量源泉，財務(wù)成果將會失去持續(xù)增長的根基。4.根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，闡述現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計應(yīng)遵循哪些原則要

39、求。答：現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：（1）戰(zhàn)略性原則。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的生命和經(jīng)營軸心，是股東投資和企業(yè)決策的一種最高決策。業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)該支撐客戶的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其應(yīng)該充分考慮到企業(yè)對所確立的產(chǎn)業(yè)擴張、收縮和維持的戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）效用性原則?？己酥笜?biāo)既要能夠評價過去，更要能夠促進企業(yè)未來長期、穩(wěn)定發(fā)展。（3）適用性原則?？己嗽u估的指標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營行業(yè)與具體特征一致，與企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體制適應(yīng)。（4）可行性原則。考核指標(biāo)之間即要相互銜接、配合，形成體系，又要避免重復(fù)；指標(biāo)選擇要多元化，包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；既要理論上科學(xué)，又要操作上簡便，尤其是便于理解，容易取數(shù)，有的企業(yè)認(rèn)為指

40、標(biāo)越多越全面，其實反而抹殺了指標(biāo)的經(jīng)濟描述特征。5.根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，評價業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點。答：（1）集團的業(yè)績評價也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實工作中也稱為“考核”、“考評”。是指運用科學(xué)、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定量與定性的考核、分析、評價其優(yōu)劣、評估其前效績。（2）業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。（3）在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。6.根據(jù)教材案例十一的內(nèi)容，該公司的股利分配政策對公司可持續(xù)增長能力和公司市場價值會產(chǎn)生何

41、種影響？答：（1）對公司可持續(xù)增長能力的影響：由于送股和轉(zhuǎn)增股都會直接導(dǎo)致股本規(guī)模的擴充，在利潤特別是經(jīng)營利潤沒有同步增長的狀態(tài)下，直接會導(dǎo)致每股收益或凈資產(chǎn)收益率的稀釋，相應(yīng)影響每股市價和潛在投資者對公司的成長性產(chǎn)生疑惑。如何在不需要耗盡財務(wù)資源的情況下使公司銷售達到最大增長，就是可持續(xù)增長率，不改變企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、，權(quán)益增長、負(fù)債也應(yīng)同比例增長。其公式：可持續(xù)增長率銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)與期初權(quán)益的比例留存收益的比例。（2）對公司市場價值的影響：該公司采取的是不規(guī)則股利政策，其目的仍然是增加公司整體市值，但從該公司這種大規(guī)模的送配方案，其結(jié)果是，一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)重下跌，直接影響現(xiàn)實股東利益

42、，另一方面，由于公司留存比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來的投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。7.根據(jù)教材案例十二的內(nèi)容，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：在一個大型企業(yè)集團，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財務(wù)控制是體制是否名符其實，最關(guān)鍵是要考慮（1）投資決策權(quán)；（2）對外籌資權(quán)；（3）收益分配權(quán)；（4）人事管理權(quán)；（5）工資獎金分配權(quán)；（6）資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有上述六方面強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司資金籌措、財務(wù)信息研究、資金運營、成本費用

43、控制、長期財務(wù)決策等方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗，同時，公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其它部門，子公司將暫時閑置的資金集中起來，進行證券或開發(fā)的其他項目投資，實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。最后總部擁有一批優(yōu)秀的財務(wù)專家，把財務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司的管理水平。從華北汽車集團的案例來看，在確立了集權(quán)管理的思想后，集團公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)、融投資功能、資本運營、市場營銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點和程序，并利用資金和資本管理實現(xiàn)集團總部在整個集團管理體系中決定性地位

44、。8.根據(jù)教材案例十二的內(nèi)容，分析集團母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選擇的標(biāo)志和難點。答：（1）企業(yè)集團控制體制從按管理權(quán)限的集中程度主要分為兩種：集權(quán)型與分權(quán)型；其差異實際上就是管理權(quán)限的歸屬，及權(quán)利的上收或下放以及下放的程度問題。集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇，在很大程度上體現(xiàn)著企業(yè)集團的管理政策或策略，是企業(yè)集團基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略的權(quán)變性考慮。主要根據(jù)集權(quán)與分權(quán)兩種模式各自特點及其優(yōu)缺點來選擇適應(yīng)自己企業(yè)集團的管理體制。（2）集權(quán)模式的特點在于管理層次簡單、管理跨度大。集權(quán)模式的優(yōu)點由于是集團最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個層次組織的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團的各項資源

45、的復(fù)合優(yōu)勢，促使集團整體政策目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)；集權(quán)模式的缺點：集團管理總部要想對集團的各個方面作出卓有成效的決策并實施全方位的管理，首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤，同時集權(quán)模式也不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積極性的增強，缺乏對市場環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。（3）分權(quán)型管理模式的特點：管理層次多、管理跨度小。分權(quán)模式的缺點協(xié)調(diào)難度大、集團的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮；分權(quán)模式的優(yōu)點在于提高市場信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動各成員企業(yè)及各層次管理者的積極創(chuàng)造力等方面，分權(quán)型管理模式卻有著其獨

46、特的優(yōu)勢。實際上，在現(xiàn)代經(jīng)濟社會，無論是集權(quán)制抑或分權(quán)制都是相對的，都離不開管理決策權(quán)力劃分的層次性。二、案例討論題（共1道試題，共20分。綜合案例分析題）1.ABC公司中層經(jīng)理業(yè)績評價與激勵體系概述ABC公司是一家20世紀(jì)90年代中期在深圳證券交易所上市的綜合類公眾公司，主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍有：房地產(chǎn)和高檔路線的零售商業(yè)；其他業(yè)務(wù)有醫(yī)藥、物業(yè)管理、物流、休閑娛樂等。ABC公司的第一大股東為國有法人股，持股比例為19%，而第二大股東與第三大股東的持股比例之和為22%，占非流通股的比例為52%。公司董事會對總經(jīng)理幾乎沒有太大的影響力，公司監(jiān)事會作用發(fā)揮不大。ABC公司實行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為激勵中層經(jīng)理

47、的努力投入，總公司總經(jīng)理年初與各中層經(jīng)理簽訂經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)合同，并通過合同中的有關(guān)條款對他們的業(yè)績進行評價和激勵。ABC公司的主要經(jīng)營單位有昌茂房地產(chǎn)投資開發(fā)公司（以下簡稱房地產(chǎn)公司）和國際連鎖商業(yè)公司（以下簡稱商娩公司），現(xiàn)將ABC公司對這2個經(jīng)營公司總經(jīng)理的20X5年業(yè)績評價及激勵體系簡述如下：昌茂房地產(chǎn)投資開發(fā)公司是ABC公司的控股子公司，主要從事中高檔住宅和商業(yè)經(jīng)營場所的開發(fā)。ABC公司對房地產(chǎn)公司的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)2類。昌茂房地產(chǎn)投資開發(fā)公司20X5年經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任合同規(guī)定的財務(wù)指標(biāo)有：銷售收入和稅后利潤；工程指標(biāo)有：完成東湖花園裙樓結(jié)構(gòu)；富豪會所交付使用；富豪裙

48、樓招商完成；完成福田中心區(qū)地塊項目前期策劃和可行性研究，進入立項程序；落實龍崗商場周邊的舊城改造項目，達成書面合作協(xié)議；著手今后10年的土地儲備工作，達成至少一塊項目用地的書面協(xié)議等。國際連鎖商業(yè)公司為ABC公司與馬來西亞的一家投資公司合資組建的大型商業(yè)公司。目前采用專柜經(jīng)營模式，主要收入來源是供應(yīng)商交納的”綜合租金”，其他收入還有利用商場的廣告位取得的廣告收入及商場周邊攤位出租取得的租金收入。其主要費用項目有工資、折舊費、水電費等。這些費用大多是不可控的。ABC公司對商業(yè)公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)都為財務(wù)指標(biāo)。國際連鎖商業(yè)公司20X5年經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任合同規(guī)定的業(yè)績考核指標(biāo)有：含稅營業(yè)額、費用總額、費

49、用率和稅后利潤總額。ABC公司中層經(jīng)理人員的激勵制度各經(jīng)營公司總經(jīng)理的薪酬由年薪和效益獎紐成。年薪的60%按月發(fā)放，其余的40%和效益獎在年末根據(jù)考核結(jié)果一次性發(fā)放。如對商業(yè)公司總經(jīng)理的獎懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營業(yè)額完成90%可發(fā)放余下年薪的40%；商業(yè)公司按超額稅后利潤的40%提取獎金總額，其中10%上交總公司，其余部分由商業(yè)公司總經(jīng)理分配，其中分配給下屬的獎金額不得少于獎金總額的60%；對房地產(chǎn)公司總經(jīng)理的年薪發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司總經(jīng)理的規(guī)定一樣，獎金的計提按稅后利潤的20%提取，同時每完成一個工程指標(biāo)提取30萬元獎金，具體發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司相同。業(yè)績評價與激勵是為降低企業(yè)代理成本而設(shè)定的

50、。ABC公司目前主要強調(diào)對中層經(jīng)理的業(yè)績評價與激勵，沒有針對其他委托代理關(guān)系設(shè)置委托人對代理人的業(yè)績評價與激勵體系。另外，ABC公司在基礎(chǔ)工作方面還不完善，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：1各經(jīng)營公司的財產(chǎn)界限不清，商業(yè)公司上步商場的負(fù)一樓和一樓為房地產(chǎn)公司的未售商品房，產(chǎn)權(quán)屬于房地產(chǎn)公司，但在商業(yè)公司作為固定資產(chǎn)入賬并計提折舊，不向房地產(chǎn)公司交納租金。各經(jīng)營公司無償占用母公司和兄弟公司的房產(chǎn)作為辦公場所普遍存在。另外，公司系統(tǒng)擁有數(shù)量眾多的可供出租的房屋，因沒有進行全面的清產(chǎn)核資，導(dǎo)敢權(quán)屬不明，管理相對混亂。據(jù)估計，ABC公司物業(yè)正常出租年租金為8001000萬元，但目前實際出租率在70%左右。2資

51、金、財產(chǎn)及勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移制度不健全。ABC公司僅就內(nèi)部資金占用有較為明確的規(guī)定，即各經(jīng)營公司占用母公司及其他兄弟公司的資金按同期銀行貸款利率計算資金占用費，對各項財產(chǎn)占用及勞務(wù)提供卻沒有制定相應(yīng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。如母公司可任意無償?shù)蛴酶鹘?jīng)營公司的車輛；母公司及其他經(jīng)營公司可任意無償調(diào)用物業(yè)公司的保安完成某些特殊工作；物業(yè)公司為其他經(jīng)營公司提供物業(yè)管理服務(wù)，在年終考核時常發(fā)生爭執(zhí)；商業(yè)公司為房地產(chǎn)公司提供經(jīng)營所需資金，房地產(chǎn)公司為商業(yè)公司提供經(jīng)營場所，年終考核時雙方為內(nèi)部資金占用費和房產(chǎn)使用費的互相確認(rèn)爭執(zhí)不下。答：評卷教師可根據(jù)學(xué)生回答問題的科學(xué)性和合理性并考慮字?jǐn)?shù)要求給予適當(dāng)?shù)姆纸绦纬尚钥己巳?/p>

52、務(wù)四一、案例分析題（共3道試題，共30分。單項案例分析題）1.根據(jù)教材案例十三的內(nèi)容，在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？答：蘭啤在自己與被收購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。收購?fù)瓿珊螅m啤基本上會采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦陆ㄆ鹨粋€品牌，這既是蘭啤品牌的保護，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?。此外，在財?wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨立公司，它們都是一級法人，擴建時都是它們自己申請的貸款，因此，成本都是由它們來負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是一個鎖定并購的高招。2.根據(jù)教材案例十三的內(nèi)容，并購成功的關(guān)鍵是什么？并購后的整合應(yīng)從何處入手？答：（

53、1）成功地利用市場優(yōu)勝劣汰的機遇，積極推行“低成本擴張”的經(jīng)營思路，大膽、果斷地采用“獨到的并購模式”是蘭島啤酒集團并購成功的關(guān)鍵。（2）并購后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。3.根據(jù)教材案例十四的內(nèi)容，指出經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當(dāng)？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團將優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，缺點意味著面臨不同的進入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險的最佳辦法，因為集團可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補來降低企業(yè)集團整體的經(jīng)營風(fēng)險。專業(yè)化是重點投放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項目上，其優(yōu)勢是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢的

54、策略。缺點是：認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場的容量有限。產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團發(fā)展也存在周期性，使所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期，風(fēng)險無法分散。該公司面臨的問題。內(nèi)部：缺乏大股東的支持，股權(quán)結(jié)構(gòu)比較分散，制約了規(guī)模擴張速度；外部：市場營銷優(yōu)勢弱化，市場集中度的威脅。佳和擴充促使深科新放棄佳和選擇房地產(chǎn)。該深科新企業(yè)從多元化走向?qū)I(yè)化，時機把握恰當(dāng)。換句話說，是迫不得已，由于資金的短缺、資源的有限性，不放棄佳和會使企業(yè)兩頭顧不上，所以深科新采取快速擴張型戰(zhàn)略，采取穩(wěn)健發(fā)展即“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略，采取防御收縮型，即出售佳和，走專業(yè)化的道路。二、案例討論題（共2道試題，

55、共70分。綜合案例分析題）1.中資企業(yè)跨國并購融資200年2月京東方終于成功地收購了韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會社所屬韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社TFT-LCD業(yè)務(wù)，收購價格約為3.8億美元。由于中國企業(yè)的整體規(guī)模較小，可融通資金少，并購的融資就成為中國企業(yè)跨國并購的瓶頸，很多企業(yè)因無法籌集并購所需資金而只能望“洋”興嘆。但我們也許會從京東方跨國并購的案例中得到啟示。一、并購雙方背景京東方是主要從事電子產(chǎn)品的制造和銷售，并投資于電子產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)以及發(fā)展自有房產(chǎn)的物業(yè)管理項目的國有獨資上市公司。早在五年前，定位于顯示領(lǐng)域的京東方即開始設(shè)立專門的項目小組跟蹤和研究TFT-LCD技術(shù)，對主流的顯示器廠商

56、保持著密切地關(guān)注。在本項收購?fù)瓿珊?，TFT-LCD整體業(yè)務(wù)將成為京東方新的利潤增長點，京東方樂觀估計其主營業(yè)務(wù)收入年增長將達50億元以上，從而迅速提高其在世界顯示行業(yè)的市場份額。現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會社（HYNIX的前身）創(chuàng)立于1983年，于1996年上市，主營業(yè)務(wù)包括半導(dǎo)體、通訊、LCD三大部分。因債務(wù)原因，2000年現(xiàn)代電子產(chǎn)業(yè)株式會社更名為韓國HYNIX半導(dǎo)體株式會社（HYNIX），并對業(yè)務(wù)進行了調(diào)整，決定將通訊（已出售給韓國公司）和LCD業(yè)務(wù)獨立出來分別出售，只保留并專注于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)發(fā)展。200年7月，HYNIX設(shè)立全資子公司韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社（HYDIS），并將與LCD和STN相關(guān)

57、的業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)至HYDIS（其中STN-LCD和OLED部分已于200年被京東方和韓國半導(dǎo)體工程株式會社聯(lián)合購并重組）。TFT-LCD目前廣泛應(yīng)用于臺式顯示器、筆記本電腦、液晶電視、車載導(dǎo)航系統(tǒng)、PDA及移動電話等產(chǎn)業(yè)。二、并購過程200年11月，公同在韓國合資設(shè)立控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社，收購韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會社所有STN-LCD及OLED業(yè)務(wù)。該項收購于200年第一季度全部完成。目前，韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社運營良好，為京東方200年度利潤增長主要貢獻點之一。公司積極規(guī)劃TFT-LCD產(chǎn)業(yè)，于200年11月29日和200年1月17日與韓國現(xiàn)代半導(dǎo)體株式會社、韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會

58、社（HYDIS）分別簽定資產(chǎn)銷售與購買協(xié)議、建筑物銷售與購買協(xié)議、土地租賃協(xié)議和關(guān)于“資產(chǎn)銷售與購買協(xié)議”的補充協(xié)議，由公司的韓國全資子公司BOE-HYDIS技術(shù)株式會社收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社的TFT-LCD業(yè)務(wù)，資產(chǎn)交割工作于200年1月22日完成。該項收購為當(dāng)時我國金額最大的一宗高科技產(chǎn)業(yè)海外收購。三、融資分析就這樁收購案本身而言，可說是一次相當(dāng)漂亮的資本運作。京東方200年的銷售收入是54.8億元人民幣，如果以3.8億美元（約合人民幣32億）現(xiàn)金進行海外收購，無疑是行不通也是不明智的?；诖?，京東方運作了杠桿收購。其中公司自有資金及自有資金購匯6，000萬美元，通過國內(nèi)銀行借款90

59、00萬美元，借款期限均力1年，利率為1.69%至1.985%。BOE-HYDIS以資產(chǎn)抵押方式，向韓國產(chǎn)業(yè)銀行、韓國外換銀行、Woori銀行以及現(xiàn)代海商保險借款折合1.882億美元，利息率由提款日前一天的市場利率決定。該筆貸款從200年10月22日開始按季度分十次等額償還本金。四、并購效應(yīng)該公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)、指標(biāo)發(fā)生如下變化：總資產(chǎn)較并購前有較大增加。原因：公司控股子公司韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社于200年新納入合并范圍。負(fù)債及資產(chǎn)負(fù)債率較并購前有較大增長。原因；韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社負(fù)債項目納入合并范圍；公司營業(yè)規(guī)模擴大；公司為收購韓國現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社（HYDIS）的TFT-LCD業(yè)務(wù)向

60、銀行貸款籌資。投資收益較并購前有較大增長。原因：隨著彩電行業(yè)復(fù)蘇公司CRT及其零部件業(yè)務(wù)增長，公司投資收益增長。利潤較并購前有較大增長。原因：韓國現(xiàn)代液晶顯示株式會社經(jīng)營業(yè)績納入合并范圍；CRT產(chǎn)業(yè)扭虧為盈；公司控股子公司北京東方冠捷電子股份有限公司和浙江京東方真空電子股份有限公司經(jīng)營業(yè)績增長。每股收益、凈資產(chǎn)收益率都有所提高，表明企業(yè)并購后綜合實力增強，股東收益增加?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨毛利率等均有所提高，企業(yè)并沒有因為并購負(fù)債而資金緊張，并購達成了預(yù)期目的。答：（以下答案要點，供評閱教師參考，若學(xué)生表述文字不盡一致，但理論相符，并能自圓其說，也可得分）(1)并購雙方的財務(wù)狀況

61、、核心競爭力；(2)并購的盈利預(yù)測；(3)并購方式及債務(wù)處理；(4)并購效應(yīng)。財務(wù)數(shù)據(jù)；財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營根本目的在于盈利。在市場經(jīng)濟條件下，作為獨立經(jīng)濟主體的企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存并發(fā)展下去，其各種經(jīng)濟行為都是以盈利為目的。與此同時，作為市場經(jīng)濟中所有企業(yè)中的一員，只有思慮周全，才能達到盈利的目的，京東方之所以能成功地運用了杠桿收購，實現(xiàn)了小魚吃大魚，是由于他們仔細(xì)思考，做好各項準(zhǔn)備工作，把銷售方、自身及外部資金提供方各方面的利益與此次交易融合在了一起，才順利地完成了交易，從而為其開拓國際市場創(chuàng)造了條件，為我國企業(yè)國際化融資提供了借鑒。2.李書福：沃爾沃與吉利不是父子是兄弟未來10

62、0年內(nèi)，吉利收購沃爾沃的事件都將會寫人世界汽車工業(yè)的史冊，更是中國汽車工業(yè)史上濃墨重彩的一筆。2010年8月2日，吉利集團在英國倫敦以15億美元的價格完成對沃爾沃汽車的全部股權(quán)收購，從簽約到資產(chǎn)交割，僅僅用了4個月，這也成為中國汽車企業(yè)海外收購最“神速”的案例。加上之前先后收購英國錳銅和澳大利亞DSI變速箱公司，吉利已經(jīng)成為中國首家真正意義上的跨國汽車集團。這就意味著，“汽車狂人”李書福多年來親手創(chuàng)立的汽車帝國已見雛形。海外收購四年前就練過兵成功收購沃爾沃，是古利近幾年來開始國際化進程的優(yōu)異表現(xiàn)。實際上，吉利真正海外試水起步于2006年，這年底，吉利成為英國錳銅控股公司第一大股東。吉利和錳銅在

63、中國成立了合資公司，利用中國的成本優(yōu)勢生產(chǎn)錳銅公司經(jīng)典的出租車出口到歐洲市場并在本土銷售。在這個過程中，吉利向英國工廠派出一批人力資源、財務(wù)、技術(shù)、工廠管理等關(guān)鍵部門的管理人才去學(xué)習(xí)。就在完成沃爾沃資產(chǎn)交割的同一天，吉利汽車宣布計劃增持英國錳銅股份至51%，8月將簽訂最終收購協(xié)議。而在2009年，吉利成功收購全球知名的高端汽車自動變速器供應(yīng)商澳大利亞DSI變速箱公司作為海外全資子公司，目前DSI通過為吉利的新車型匹配動力總成系統(tǒng)已經(jīng)開始獲得收入，福特汽車和破產(chǎn)重組后的雙龍都開始繼續(xù)采購DSI的自動變速箱。這家吉利的澳大利亞子公司即將在重慶設(shè)立分廠，為奇瑞這樣的同行提供自動變速箱產(chǎn)品。但DSI的

64、技術(shù)和產(chǎn)品對吉利固然重要，吉利從此獲得的利益并不僅限于此。正是在這次收購中，李書福實踐了一套全新的國際化并購方式，而這也為后來收購沃爾沃提供了大量的經(jīng)驗，使得吉利實現(xiàn)成功的海外擴張成為可能。新產(chǎn)品戰(zhàn)略吉利成功收購沃爾沃之后，從新車型到新戰(zhàn)略，沃爾沃將迎來“中國速度”的發(fā)展時代。2010年9月17日，沃爾沃在成都車展發(fā)布了其全新的XC602.OT車型，價位區(qū)間為39.8萬68萬，成為目前惟一一款純進口的配備2o直噴渦輪增壓及雙離合的中高端SUV。同時發(fā)布的，還有沃爾沃DRIVe綠色駕控戰(zhàn)略。根據(jù)這一戰(zhàn)略，沃爾沃汽車今后將向中國引入更多配備創(chuàng)新動力總成科技，兼具鴛駛樂趣與綠色環(huán)保的高效車型。盡管最近幾年沃爾沃表現(xiàn)不佳，但事實是，在1999年之前，沃爾沃的年銷量都超過50萬輛，完全可以歸為高檔轎車的一線軍團。但在1999年之后的10年間，沃爾沃全球銷量一路降到了30萬輛的水平。主要原因在于被福特收購之后，僅作為福特旗下一個品牌的沃爾沃，在研發(fā)和營銷方面的投入明顯不足。再次