施工成本管控(精簡).ppt

《施工成本管控(精簡).ppt》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《施工成本管控(精簡).ppt（67頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、開始一場探索之旅,引言,建筑行業(yè)成本管理的對象是工程項目，為了確保工程項目獲利,我們必須做好成本控制。 制定行之有效的成本控制目標，成本控制的目的是為了合理地降低成本,獲取最大的利潤。 施工企業(yè)成本管理分為成本、質量、安全、進度管理四大塊，四者相互依存、相互影響，其中建設項目成本管理更是貫穿工程建設全過程，從項目立項到項目預決算每個環(huán)節(jié)都存在成本管理，因此加強成本管理，對施工企業(yè)而言顯得更為重要。 從建設項目管理學的角度出發(fā)，建設項目管理分為事前控制、事中控制以及事后控制，成本管理亦是如此。 今天我們就在此探討學習建筑施工成本的有效管理。,二、成本的事前管控,三、項目實施階段的成本管理 （事中

2、管控）,思維架構,四、項目后期的成本管理 （事后管控）,一、施工成本管理的認識,第一篇 施工成本管理的認識,什么是施工成本？它的構成？管理內(nèi)容？,施工成本管理認識,1、施工成本是指在建設工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和；包括消耗的原材料、輔助材料、構配件等費用，周轉材料的攤消費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質的津貼等，以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出。建設工程項目施工成本由直接成本和間接成本組成。,從建安成本組成的角度，明確成本管制對象；,直接費,直接工程費,1.人工費,2.材料費,3.施工機械使用費,措施費,1.環(huán)境保護,2.文

3、明施工,3.安全施工,4.臨時設施,5.夜間施工,6.二次搬運,7.大型機械設備進出場及安拆,8.混凝土、鋼筋混凝土模板及支架,9.腳手架,10.已完工程及設備保護,11.施工排水、降水,間接費,規(guī) 費,1.工程排污費,2.工程定額測定費,建安施工 成本組成,3.社會保障費,養(yǎng)老保險費,失業(yè)保險費,醫(yī)療保險費,4.住房公積金,5.危險作業(yè)意外傷害保險,企業(yè)管理費,1.管理人員工資,2.辦公費,3.差旅交通費,4.固定資產(chǎn)使用費,5.工具用具使用費,6.勞動保險費,7.工會經(jīng)費,8.職工教育經(jīng)費,9.財產(chǎn)保險費,10.財務費,11.稅金,12.其他,利 潤,稅 金,施工成本管理內(nèi)容,成本預測,成

4、本計劃,成本控制,成本核算,成本分析,成本考核,實質是施工前的成本估算 成本決策與計劃的依據(jù),建立成本管理責任制，開展成本控制和成本核算的基礎 是降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù),貫穿于從投標到竣工驗收全過程 分為事先控制、事中控制和事后控制,所提供成本信息是其他五個環(huán)節(jié)的依據(jù),利用成本核算資料，與計劃成本、預算成本、 類似項目實際成本進行比較 外部因素（市場）和內(nèi)部因素（企業(yè)管理），后者是重點 基本方法包括比較法、因素分析法、差額計算法、比率法,將實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核,施工成本管理內(nèi)容,施工成本管理的現(xiàn)狀,1.1缺乏成本競爭意識，市場應變能差 1.2成本管理意薄識

5、淡，成本管理工作局限商務管理人員，現(xiàn)場施工管理者缺少成本管理意識 1.3責任成本體系不完善，成本控制程序不規(guī)范，管理不到位； 1.4組織管理分散，缺乏有效的溝通配合； 1.5成本管理機制不健全、手段落后：注重事中控制，忽視前期施工準備階段成本估算預算的重要性，忽視全局管控；部分企業(yè)編制成本預算，但并未認真執(zhí)行；企業(yè)成本管理采用傳統(tǒng)的手工報表（成本管理軟件未應用） 1.6分包工程存在漏洞，管理不善，材料管理混亂，導致成本加大； 1.7機械使用效率低，使用成本高； 1.8財務管理混亂，項目間接成本控制不力； 1.9安全事故較多，,由施工成本管控現(xiàn)狀引發(fā)的思考,1、如何做好施工企業(yè)成本管控？5W2H

6、？ 2、施工企業(yè)成本管控的方法與手段？ 3、施工成本管理的內(nèi)容和流程？ 思考 ，后續(xù)解說來回答上面的問題,第二篇 施工成本事前管控,項目投標前成本管控,從項目選擇看 成本控制工作,選擇投標項目,投標團隊組建,投標風險分析,如何選擇投標項目？,內(nèi)部選擇？外部聘用？選擇標準？,投標策略及現(xiàn)場勘察項目,如何選擇投標項目？應該考慮哪些因素？,1、考慮項目建設單位、投資規(guī)模、資金來源和履約信譽情況（優(yōu)先考慮大型地產(chǎn)的項目，避免因甲方資金鏈或信譽問題，影響項目正常運營）； 2、考慮項目所在地的水文地質條件及氣候、勘測深度和設計水平（如前期不了解地區(qū)水文情況，大型基坑開挖及支護工程進行就會存在很大風險）；

7、3、項目的工期是否緊迫（是否存在搶工的風險）； 4、合同是否過于不平等； 5、本企業(yè)自身的技術及經(jīng)濟條件（如需墊資項目，自身是否有能力承擔？）； 6、項目的贏利水平？,a、選擇本公司業(yè)務精練、經(jīng)驗豐富、知識面廣、了解市場、成本控制等方 面具有相當經(jīng)驗的員工組成投標團隊； 所有投標組人都要認真閱讀招標文件，特別是招標范圍，質量標準，工期要求，廢標條件，評標原則，特別是合同條款中的對成本約定的專業(yè)條款-計價原則、是否墊資、工程支付節(jié)點、簽證、變更及結算等條款； b、跨區(qū)域外地投標：充分考慮投標代理機構了解地區(qū)建筑市場的優(yōu)勢，同時考慮其專業(yè)人員的配備（投標人員的能力、重點考慮對方業(yè)績）；,投標團隊組

8、建,項目投標策略,不平衡報價法；目前市場上的招標項目以單價合同發(fā)包為主，它強調量價分離，即工程量和單價分開，使用 過程中是量變價不變。投標時用承包商所報單價和業(yè)主工程量清單中提供的參考量算出總標 價，作為評價各家報價的依據(jù)，故而相近的項目總標價，由于報價時報價單中各個條目的單 價不同，結果往往會導致承包商實際獲利的差異。 多方案報價法。有時招標文件中規(guī)定，可以提一個建議方案；或對于一些招標文件，如果發(fā)現(xiàn)工程范圍不很 明確，條款不清楚或很不公正，或技術規(guī)范要求過于苛刻時，則要在充分估計風險的基礎上 ，按多方案報價法處理。 突然降價法。報價是一件保密的工作，但是對手往往通過各種渠道、手段來刺探情報

9、，因之在報價時可以 采用迷惑對手的手法。即先按一般情況報價或表現(xiàn)出自己對該工程興趣不大，到快要投標截 止時，再突然降價。采用這種方法時，一定要在準備投標的過程中考慮好降價的幅度，在臨 近投標截止日期前，根據(jù)情報信息分析再做出決策。（案例） 投標策略和報價技巧的運用是否得當，不僅影響施工企業(yè)能否中標，而且影響到企業(yè) 在激烈競爭能否生存和發(fā)展。因此，我們只有不斷總結投標成功的經(jīng)驗和投標失敗的教訓, 才能不斷提高我們的投標策略和報價技巧，進而提高我們的報價水平，最終提高我們的中標 率和利潤率。,現(xiàn)場踏勘內(nèi)容： 1、工程概況：主要工程數(shù)量及其分布情況、重點工程結構類型、施工方案、技術特點； 2、水文氣

10、象資料：氣溫、雨量、大風季節(jié)、積雪厚度，凍土深度等對施工的影響； 3、地質情況：工程所在地的地形、地貌、地質構造探測，巖層分布、風化程度、地震等級及地下水的水質、水量，不良地質現(xiàn)象和工程地質問題對施工的影響； 4、砂石等地材情況：地材類別、產(chǎn)地、產(chǎn)量、質量、價格、運輸及供應方式；（地材，磚、砂、石及商砼行情，波動情況湘江流域汛期對砂的影響？） 5、用地與拆遷情況：了解當?shù)卣嘘P環(huán)境保護、征(租)土地、拆遷的政策、要求和規(guī)定；并詳細了解當?shù)厝丝凇⑼恋財?shù)量、重大的施工干擾、地下建筑、人防及古墓等情況；了解站場用地、拆遷農(nóng)田、水利、交通的干擾及處理意見； 6、需調查環(huán)境敏感點、擬定的水源和排放點、

11、河流、古樹名木、人文遺跡等。,目地：施工項目踏勘是施工準備的重要內(nèi)容，是了解工程項目的捷徑，通過現(xiàn)場的調查，可以了解工程項目的全貌和技術特點，以便確定合理的施工部署和施工措施，為編制切實可行的實施性施工組織設計、施工預算及變更設計提供依據(jù)。,案例分析：,項目踏勘,地塊規(guī)整，無地勢高差，內(nèi)部有高壓塔干擾,地塊較規(guī)整，地勢無明顯高差：,整體地塊是否按要求完成三通一平工作？ （未完成，成本管理應對？）,目前地塊內(nèi)部存在多個高壓塔，影響正常施工的進行。（案例分析，成本應對？）,高壓塔,項目地 塊現(xiàn)狀,是否已完成三通一平？,案例項目地塊分析,（未完成三通一平工作，成本管理應對？出聯(lián)系單，讓甲方出具通知書

12、，施工單位出具簽證單）,長沙某項目地塊內(nèi)有一高壓線在進場施工后未按約定時間拆除，導致項目停工，滯后，工期延長，增加大量間接成本；,投標風險分析,為了保證施工項目的可行性，通過項目的機會及風險分析，可最大限度的控制因投標失誤引發(fā)的成本增加。因此在正式合同簽訂前就應該嚴謹?shù)姆治鲰椖康倪\營風險，合理轉嫁或分擔，為項目盈利創(chuàng)造條件。 項目可預知風險： 1、經(jīng)濟風險：項目所需資源單價上漲 風險有限承擔；承包范圍界定不清楚；工程設計不完整，給施工和投標報價帶來風險；成本測算； 2、工程量風險； 工程量清單與工程實際量不符；工程量清單漏項；FIDIC.條 合同價款變更增減超過時，允許對合同價格進行調整 3、

13、 法律風險： 墊資的法律風險 ；拖欠進度款的法律風險；材料、勞務價格上漲的法律風險；竣工結算的法律風險；延誤工期的法律風險；質量安全的法律風險 4、對業(yè)主合同風險分析：墊資；結算；違約責任；（工期違約責任條款示例 “承包方每延誤一日，應按合同總額承擔日萬分之三的違約責任” 務必注意增加上限條款：如 “違約金最高不超過工程總價的百分之三”， 對等原則）；停工（并不是所有的合同條件都允許承包商在業(yè)主違約的情況下暫停施工。具體業(yè)主不履行哪些義務承包商有權暫停施工，需要在合同中有明確約定。不按時付款、圖未到、施工手續(xù)未齊全等）,可預見風險的影響,基本上包括以下四類： 質量風險； 進度風險； 安全風險；

14、費用風險（針對不同合同及招標類型的風險認識，如三邊項目 ，BT項目，EPC合同設計-采購-施工；模擬清單項目，費率招標項目，工程量清單招標項目） 墊資施工、拖欠工程款、材料人工單價上漲等，資金成本壓力增加；施企資金緊張，拖欠材料款和民工工資 ，甚至延誤工期，影響工程質量，施工項目結算困難與業(yè)主矛盾突出； 締約和履約的風險； 人身安全事故，致使項目增加安全管理支出等； 工程暫時性停工，延長工期等風險；,工程地質條件風險河湖附近 （可預知）,淤泥質土質、增加地基處理難度及降水成本,1、地下障礙物； 2、地下歷史文物、古跡； 3、社會動蕩，戰(zhàn)亂或者政策； 4、重大地質以及氣象災害； 。 思考： 不可

15、預見風險發(fā)生時，成本管理如何應對 ？,項目不可預見風險 分析,投標風險應對措施,1、風險合理轉移：（買保險；通過專業(yè)分包、采購） 2、通過新技術、新工藝等降低部分經(jīng)濟風險；（案例：二次結構磚砌體項目，屬于合同內(nèi)虧損項目（虧損金額約200元/m3），針對這種情況，與業(yè)主積極溝通，將寫字樓磚砌隔墻，變更為輕質隔墻板，不僅加快了施工進度，而且消滅了虧損項。根據(jù)工程的具體情況合理制定施工方案，避免施工方案更改造成不必要的損失；） 3、常見風險應對： 3.1因圖紙、開工手續(xù)不全造成工期延誤發(fā)函給發(fā)包人，明確責任，在開工令上注明：“請甲方盡快完善開工前的相關手續(xù)”； 3.2甲供材料未按計劃進場工期延誤、租

16、賃費增加；向發(fā)包人發(fā)函說明； 3.3甲指分包施工延誤現(xiàn)場進度工期延誤、租賃費增加；向發(fā)包人發(fā)函說明；發(fā)包人未按合同約定按時支付工程進度款停工、窩工；向發(fā)包人發(fā)函； 3.4提升把握市場材料價格波動規(guī)律的能力； 3.5建立物資供應管理平臺，把握良好的物資供應渠道；,投標風險應對措施,合同評審風險防控措施： 4.1風險回避 放棄投標是風險回避方式，但是也失去了產(chǎn)生利潤的機會。 4.2風險預防 (1)加強項目前期研究;(2)組建優(yōu)秀的項目管理團隊;(3)加強培訓、安全質量教育;(4)采取環(huán)保措施;(5)加強項目管理等。 4.3風險降低 (1)組成聯(lián)合體投標；(2)工程索賠;(3)保險理賠；(4)采取工

17、程技術措施降低風險損失等。 4.4風險轉移 (1)通過合同條件轉移給業(yè)主、提高工程報價;(2)通過分包合同、供應合同轉移給分包商、供應商;(3)購買工程保險轉移給保險公司等。 4.5風險自留 (1)制定風險應對策略;(2)加強項目過程管理等。,投標風險應對措施,5、不可預見風險的應對： 現(xiàn)場存在地下障礙物、文物等工期延誤；進行工期簽證和經(jīng)濟簽證； 因不可抗力地震、臺風等責任雙方明確承擔范圍，影響工期順延 案例分析：事件1、長沙某項目，因業(yè)主的開發(fā)地塊土方開挖過程中發(fā)現(xiàn)文物，出現(xiàn)考古；導致項目管理出現(xiàn)暫時停工，局部作業(yè)停止，嚴重影響工程的進度計劃，我司因此增加相關施工人員和相應的臨建設施配合考古

18、，后期又因此增加趕工。 事件2、因業(yè)主招標采用模擬清單，原招標建筑業(yè)態(tài)為住宅，樓高在130m左右，后實際進場施工，建筑業(yè)態(tài)變?yōu)閷懽謽?，樓?90m左右，型鋼砼結構；建筑面積基本不變（合同約定措施費建筑面積包干），由此增加大量成本費用。 為此我司正積極組織收集由此事件引起的相關經(jīng)濟費用資料以及因此增加的為避免延長工期帶來的額外費用； 相關費用索賠問題正在進一步協(xié)商，也希望各位能夠提供寶貴建議；,地下埋藏物風險長沙某項目（不可預知）,第三篇 項目實施階段的成本管理 （事中管控）,萬科成本管理模式動態(tài)成本,1,2,3,4,目標責任成本制定，管理考核制度,勞務、專業(yè)及采購招標管理,成本核算、成本分析及

19、成本考核管理,施工項目成本管理重點,項目實施階段成本管理重點,成本管理措施 及日常工作,目標責任成本的認識： 目標責任成本管理是成本管理的現(xiàn)代化方法之一，是將直接發(fā)生成本或費用的各生產(chǎn)單位和業(yè)務部門，劃分成若干成本或費用中心，并根據(jù)其可控的責任范圍編制責任預算，采取合同的形式進行承包，實行節(jié)獎超罰，把工程項目應繳的費用、全體職工的收入與責任預算的執(zhí)行情況緊密掛鉤，充分調動各級、各部門降低成本的積極性的一種成本管理方式。 目標責任成本管理要素： 責任范圍；責任人；評價標準； 目地: 在于強化經(jīng)營管理，提高成本管理水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標利潤；令全員實施自覺的成本管理行為,項目實施階段成本管理

20、 目標責任成本,1、為項目管理決策提供依據(jù)； 2、加強成本的計劃性，提高成本管理水平 3、提升企業(yè)管理水平，降低成本消耗； 4、規(guī)范指導項目管理人員有效地進行成本控制； 5、可作為企業(yè)對項目成本檢查考核的依據(jù)； 6、 把工程項目支出與職工的利益直接掛鉤，促使職工發(fā)揮主觀能動性，積極探索新工藝、新方法，增效減耗，,目標責任成本的作用,項目實施階段成本管理 目標責任成本,“目標責任成本”是成本控制的前提，其必須要合理，而且建立在長期數(shù)據(jù)庫積累的基礎上，同時應具有一定的動態(tài)性。責任成本管理重在管“人”，重視對人的激勵和引導，通過正確引導，使他們朝著有利于完成企業(yè)目標的方向發(fā)展 1.1 根據(jù)企業(yè)的歷史

21、成本結合未來的成本降低措施和上級下達的成本降低任務進行綜合測算確定。 1.2按平均先進水平制定的定額成本或標準成本。 1.3先制定目標利潤，從預算額中減去目標利潤，就是要努力實現(xiàn)的目標成本 1.4同類項目經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)分析、利用； 1.5規(guī)定項目管理各部門權責范圍； 1.6目標成本的拆分、細化管理；,如何制定目標責任成本,項目實施階段成本管理 目標責任成本,合理的架構分工責任成本前提,成本管理部：工作性質：財權的控制活動多過業(yè)務活動； 制造成本范疇而非建安成本； 組織型成本管理而非審價算帳型,項目實施階段成本管理 目標責任成本,商務成本中心責任范圍： 1、負責項目責任預算的編制（編報）及其真實、

22、準確性。 2、牽頭組織責任成本預算費用指標核定及責任承包合同的簽訂。 3、負責外包單價的分析、外包合同簽訂及計量工程數(shù)量的審核。 4、負責內(nèi)外部計量、調概補差索賠等工作。 5、牽頭組織調解項目部與勞務隊經(jīng)濟糾紛。 6、負責及時、真實地定期完成責任成本分析報告和報表制度。 7、負責已完工程數(shù)量的統(tǒng)計、對比、分析。 8、負責及時、準確的完成計量有關工作。 9、負責真實、及時地完成本中心有關對外報告。 10、參與計算物資材料消耗數(shù)量。 11、加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關方面的溝通，為責任成本管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。 12、項目部分配的其他經(jīng)濟管理責任。,項目實施階段成本管理 目標責任成本職責劃分

23、,32,組織措施：一方面是從施工成本管理的組織方面采取的措施，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任(N.)；另一方面是編制施工成本控制計劃，確定合理詳細的工作流程(V.)，包括做好施工采購規(guī)劃，加強施工定額管理和施工任務單管理，加強施工調度； 組織措施是施工成本管理其它措施的前提和保障；一般不需要增加什么費用； 技術措施：進行技術經(jīng)濟分析，確定最佳施工方案；結合施工方法，進行材料使用的比選，降低材料消耗費用；確定最合適的施工機械、設備使用方案和降低材料的 庫存成本和運輸成本； 技術糾偏的關鍵： 一是要能提出多個不同的技術方案； 二是要對不同的技術方案進行技術經(jīng)濟分析；,施工成本

24、管理措施組織、技術措施,成本督察制度：為了加強現(xiàn)場成本管控，成立成本督察小組，對進場材料查驗 、材料現(xiàn)場管理 、現(xiàn)場施工管理 、技術管理 、現(xiàn)場綜合管理 等方面進行督察，形成督察簡報。對現(xiàn)場超設計施工、材料浪費等，責令施工單位整改，對施工單位及責任管理人員進行處罰。 其他組織措施： 抓好質量成本控制工作，降低質量成本； 搞好安全管理工作，消除安全事故引起的成本增加； 健全成本控制體系，實行成本控制責任制； 正確處理好工程質量、工期、安全與成本之間的關系 間接費、稅金及資金成本管理 1、間接費包括：規(guī)費和企業(yè)管理費；（規(guī)費包括：工程排污費、工程定額測定費、社會保障費、住房公積金和危險作業(yè)意外傷害

25、保險。企業(yè)管理費包括：管理人員工資、辦公費、差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、勞動保險費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、財產(chǎn)保險費、財務費、稅金、其它(技術轉讓費、開發(fā)費、綠化費、廣告費、公證費、法律顧問費等),組織措施：,現(xiàn)場核查工料機消耗情況,承臺鋼筋按設計只需放置27根，而現(xiàn)場實際數(shù)出來有29根，較圖紙要求此方向多放了2根鋼筋,隨意丟棄的止水螺桿,項目實施階段成本管理 組織措施：成本督察制度,1、對分項工程施工方案進行對比分析，擇優(yōu)選用，減少投資； （施工用外腳手架，優(yōu)先考慮爬架，節(jié)約鋼管、扣件的周材使用成本；針對高層核心筒體的模板，使用大型模板，提高模板周轉率；我公司某項目，考慮砼

26、泵送量，分析比對租用以及自采方式后，采用自行采購地泵，合理節(jié)約項目機械使用成本） 2、合理安排機械的使用，避免機械閑置，減少機械利用率、利用效果低下的現(xiàn)象。 3、做好土方的填挖平衡，減少土方成本，合理安排場地，以減少材料二次搬運費； 4、加強質量管理，消滅因返工造成的浪費，深化設計避免二次返工。 5、編制科學合理的施工計劃。充分采用交叉施工、流水作業(yè)等手段，科學安排施工的各要素，并嚴格落實，減少窩工、停工等現(xiàn)象，提高勞動生產(chǎn)率。 6、合理安排工期，降低工期成本； 7、安裝工程，常見技術措施：現(xiàn)場合理調整，減少設計中多余的走線及線管，少走彎路，對于不影響功能使用的可以合并的路線改用大線管，省材料

27、及人工；項目地下室原設計是電纜橋架，基本都是沿墻邊敷設，拐彎太多，提高了價格昂貴的大型電纜的成本。本人采用走直線吊裝敷設橋架。既節(jié)省了橋架又節(jié)省了電纜。,施工成本作業(yè)過程管理,項目實施階段成本管理 常見技術措施,標化管理認識：實施施工現(xiàn)場標準化管理是建筑施工企業(yè)加強科學管理、提高項目施工質量和安全水平、提升企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的重要途徑。 標化管理的內(nèi)容：安全管理標準化、質量管理標準化、進度管理標準化、材料管理標準化以及施工現(xiàn)場標準化，具體內(nèi)容： 推動標化管理對成本的影響： 1、推行企業(yè)內(nèi)部管理信息化，減少了企業(yè)管理失誤和施工浪費，降低了管理成本和施工成本； 2、有利于最大限度保證施工質量與

28、安全，減少或避免安全事故； 3、有利于新材料、新工藝、新技術的應用與推廣 4、節(jié)約資源，提高勞動效率，降低成本（山東推行工地標化成果：工地圍擋全部使用彩色噴塑壓型鋼板取代磚圍墻，每米造價由203元降至100元，同時減少了垃圾外運費用，詳情參附件資料）,施工成本作業(yè)過程管理,技術措施：標化管理,如何推動標化管理： 1、項目積極開展各類施工現(xiàn)場對標管理； 2、提高管理人員的決策能力和執(zhí)行能力，建筑施工現(xiàn)場各責任主體和管理人員是標準化工地建設的關鍵 3、推行施工現(xiàn)場信息管理系統(tǒng)，通過分析、總結，準確把握施工現(xiàn)場的規(guī)律，持續(xù)改進現(xiàn)場管理，進而完善企業(yè)的管理體系 4、多方面的展開相關培訓工作，積極引導與

29、宣傳； 5、堅持“以人為本”的管理理念，多角度提升從業(yè)人員的職業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)； 6、提出工程建設活動全過程的行為準則和檢查考核標準，建立監(jiān)督制約機制； 7、強化項目相關激勵制度；,施工成本作業(yè)過程管理,技術措施：標化管理,38,經(jīng)濟措施包括： 編制資金使用計劃，嚴控各項開支； 及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本； 及時做好各種簽證、變更的成本管理； 對未完工程進行風險分析，采取預防措施； 合同措施： 選用合適的合同結構； 考慮一切影響成本和效益的合同條款； 尋求合同索賠的機會和防止被索賠；,施工成本管理措施經(jīng)濟、合同措施,1、商務策劃目地：為進一步規(guī)范加強項目商務策劃管理，提高項

30、目風險防控及盈利能力。商務策劃圍繞“兩線（化解風險、降本增效）三點（贏利點、虧損點、風險點）”開展工作 2、商務策劃內(nèi)容： 2.1工程概況和盈虧點測算：（主要人工、材料、機械及分包、管理費等） 2.2合同風險點的識別和化解 2.3項目實施過程中商務策劃的具體內(nèi)容 2.4結算階段的商務策劃內(nèi)容等等 1、資金計劃目地：為進一步規(guī)范加強項目商務管理，提高項目資金利用率 2、資金計劃實施意義： 2.1確定融資策略，降低財務費用 2.2有利公司合同集中管理 2.3公司管控項目的重要手段 2.4項目完工后短時間內(nèi)迅速進行債務鎖定,經(jīng)濟措施：商務策劃、資金計劃,施工臺賬也稱施工項目流水賬，是施工管理過程中生

31、產(chǎn)耗費的原始實物形態(tài)的準確、完整、及時的明細紀錄表。是施工企業(yè)為了加強施工項目的管理、更加詳細地了解施工項目成本消耗信息而設置的一種輔助賬簿，是施工項目成本管理的基礎。 臺帳管理的意義： 1、有利于施工項目成本管理的程序化、標準化、規(guī)范化； 2、有利于施工項目成本管理的清晰度和透明度 3、有利于明確施工項目成本管理的經(jīng)濟責任 4、有利于施工項目成本核算的及時性、準確性 5、有利于增強施工索賠力度 6、有利于竣工結算，確保顆粒歸倉 7、有利于總結經(jīng)驗，不斷提高施工項目成本管理水平； 8、有利于計量支付，編制施工計劃，反映工程進度； 9、有利于掌握項目成本運營情況；,經(jīng)濟措施：臺帳管理,人工費控制

32、： 人工費控制。這就要從用工數(shù)量和用工來源方面進行控制。 第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工下達指標到機組進行控制； 第二，要提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員； 第三，對于技術含量較低的單位工程，采取包干控制，降低工費； 第四，根據(jù)工程項目屬地的人力資源及其價格情況充分利用當?shù)刭Y源。 加強勞動力的調度與管理，按工程進度的需要配備勞動力，對施工班組采取比較徹底的責任承包辦法，工資分配同所完成的工程掛鉤，提倡一專多能，減少間歇窩工及非生產(chǎn)用工。 向人工費用要效益：選用效率高的施工機械配合人工（

33、木工作業(yè)的電鋸；砼工作業(yè)布料機；高支模作業(yè)砼澆筑，使用天泵等），提高勞動生產(chǎn)率。 人工浪費分析：搬運的浪費；動作的浪費；等待的浪費；加工本身的浪費；不良作業(yè)和再作業(yè)的浪費； “現(xiàn)場布置集中管理”鋼筋加工廠集中， 避免人工加工的浪費；,經(jīng)濟措施：人、材、機械成本管理,材料費控制： 材料費控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。 （1）材料用量的控制 1.1加強材料管理，在滿足施工進度的前提下，科學編制材料采購計劃，建立材料出入臺賬。合理安排施工進度計劃與材料進場的關系，加快周轉材料的使用； 1.2加強大宗材料和地材的計量，減少材料消耗，防止材料丟失和浪費 1.3臨建設施在滿足使用要

34、求條件下，合理選用舊有材料，減少成本支出。 1.4盡量在原材料或半成品的產(chǎn)地完成質量驗收，減少材料報廢率等，如石材 1.5 定額控制。對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，超過限額領用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領料。 1.6指標控制。對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領用材料指標，據(jù)以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領用。 1.7計量控制。準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。 1.8包干控制。在材料使用過程中，對部分

35、小型及零星材料(如鋼釘、鋼絲等)根據(jù)工程量計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。 1.9減少資金占用，根據(jù)施工需要合理儲備； 鋼筋的材料成本控制案例,經(jīng)濟措施：人、材、機械成本管理,（2）、材料價格的控制 2.1由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。主材的采購嚴格實行招標制，貨比三家，在滿足材料要求的前提下，降低工程材料成本； 2.2掌握良好材料物資的供應渠道，先進的材料管理方式；,經(jīng)濟措施：人、材、機械成本管理,機械費控制： 合理選擇施工機械設備，尤其是高層建筑施工。據(jù)某些

36、工程實例統(tǒng)計，高層建筑地面以上部分的總費用中，垂直運輸機械費用約占610。由于不同的起重運輸機械各有不同的用途和特點，因此在選擇起重運輸機械時，首先應根據(jù)工程特點和施工條件確定采取何種不同起重運輸機械的組合方式。在確定采用何種組合方式時，首先應滿足施工需要，同時還要考慮到費用的高低和綜合經(jīng)濟效益。 施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：1)合理安排施工生產(chǎn)，加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置，提高現(xiàn)場設備利用率；2)加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機械設備的停置；3)做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)

37、調與配合，提高施工機械臺班產(chǎn)量。,1、簽證：工程簽證是指在工程合同履行過程中，合同主體一方當事人因合同約定的應當調整工作量、價、工期或認質認價的情形發(fā)生時，按合同約定的程序和原則向另一方提出書面報告，要求確認增減工作量、調整合同價款額、延長施工工期或確認材料品質與價格的行為。 工程簽證一般包括：工期簽證、費用簽證、材料認質認價簽證等。 簽證的依據(jù)：合同條款、工程指令、變更。 簽證分類：承包人向發(fā)包人申請簽證（我方主動簽證）；分包向承包人申請簽證（各分包向我們簽證） 2、索賠：在工程合同履行過程中，合同主體一方當事人由于另一方不履行或未能正確履行合同規(guī)定義務或因應該由對方承擔的風險而遭受損失時，

38、向另一方提出時間、經(jīng)濟或名譽等方面的權益補償或賠償要求的行為。 索賠起因：一方應當獲得的權益因沒有及時得到對方工程師或責任人確認和給予應有的積極性支持而受損；一方因對方在履約過程中違約而受損；一方因對方應承擔的不可免責風險而受損 工程索賠分類：（按性質可分為）工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止索賠、工程趕工索賠、工程師確認延誤索賠、支付延誤索賠、意外風險和不可預見因素索賠及其它索賠等。（按目的可分為）：工期索賠和費用索賠等。,經(jīng)濟措施：簽證、索賠管理,索賠和簽證的關系,簽證是單向的，索賠是雙向的索賠是主張權利的行為，簽證是主張權利的證據(jù)。 先簽證，后索賠。簽證是確認或變更事實，旨在固定證

39、據(jù)，為索賠成功奠定基礎。若經(jīng)過簽證，合同雙方達成一致，簽證成功，則可不進入索賠程序；若雙方無法達成一致，簽證失敗，則可進入索賠程序，已進行的簽證構成索賠意向，并成為索賠證據(jù)的一部分。 勤簽證、精索賠 簽證索賠工作應遵循先簽證、若簽證不成再進行索賠的原則。努力將有關問題以簽證形式解決，減少索賠事件發(fā)生。 簽證索賠應堅持及時有效、資料齊全、證據(jù)充分、合理合法的原則。,工程簽證索賠申請內(nèi)容,簽證索賠申請 事件陳述（敘述變更過程、不可抗力情況及對方失誤等） 簽證索賠理由（可作為簽證索賠依據(jù)的合同條款、法律法規(guī)等依據(jù)） 簽證索賠明細表（將簽證索賠總額細分、編號，每一條目寫明簽證索賠內(nèi)容的名稱和簽證索賠額

40、） 簽證索賠時間詳述 簽證索賠事件結論 合同細節(jié)和事實情況 分供方對我方的簽證索賠文件（如有） 工期延長的計算和損失費用的估算。,工程簽證索賠事項,以下事項為通常遇到的主要工程簽證索賠事項: 1、發(fā)包人沒有按合同規(guī)定的要求交付設計資料、設計圖紙，使工程延期?；蛲七t交付或提供的資料錯誤或規(guī)定一次交付而實際分批交付 2、發(fā)包人要求承包人需要特殊保密的措施費，由承包人承擔。 3、發(fā)包人提供的設備不合格或未在規(guī)定的時間提供。 4、發(fā)包人未在規(guī)定的時間交付施工場地、行駛道路、接通水電。 5、工程地質條件與合同規(guī)定的不一樣，出現(xiàn)異常。發(fā)包人提供的信息有錯誤. 6、合同缺陷，如合同條款不全、錯誤，或文件之間

41、矛盾、不一致、有歧義等。 8、工程師指令錯誤發(fā)生的費用，給承包人造成的損失，造成承包人費用增加。 9、發(fā)包人或發(fā)包人的工程師指令改變原合同規(guī)定的施工順序或施工部署. 10、發(fā)包人或發(fā)包人的工程師超越合同規(guī)定的權力不適當干擾我方的施工過程或施工方案。 11、發(fā)包人或監(jiān)理工程師指令增加、減少或刪除部分工程。 12、發(fā)包人或監(jiān)理工程師指令提高工程質量標準、裝修標準、建筑五金標準。 13、發(fā)包人刪減部分工程而將其委托給其他承包商來完成。 14、在合同規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)包。人指令增加附加工程項目。 15、因發(fā)包人原因，承包人在施工中采取的緊急措施，造成承包費用增加。 16、發(fā)包人未能完成其義務（建設工程施工

42、合同國家示范文本GF-1999-0201中8項工作），造成延誤。,小飛守角制作,17、發(fā)包人因其自身原因，推遲工作；工程質量因發(fā)包人原因達不到約定條件。 19、由于設計原因試車達不到驗收要求，發(fā)包人負責修改設計或者由于設備制造原因試車達不到驗收要求，且設備為發(fā)包人采購。 20、建設工程施工合同示范文本GF-1999-0201中23.3條合同價款調整的四種情況。 21、發(fā)包人要求提供合同責任以外的服務項. 22、由于設計變更、設計錯誤，發(fā)包人或監(jiān)理工程師做出錯誤的指令，提供錯誤的數(shù)據(jù)、資料等造成工程修改、報廢、停工、窩工等 23、由于非承包人方的原因，發(fā)包人指令暫停工程施工。 24、對材料、設備

43、、工藝進行合同規(guī)定以外的檢查試驗，造成工程損壞或費用增加，而最終證明承包人的工程質量符合合同要求 25、發(fā)包人拖延合同責任范圍內(nèi)的工作，如拖延圖紙批準，拖延工程隱蔽驗收，拖延對承包商問題的答復，不及時下達指令、決定，造成工程停工 26、發(fā)包人要求加快工程進度，指令承包商采取加速措施。 27、發(fā)包人未按時核準月進度完成工作量；不及時撥付工程預付款、進度款、結算款、保修金；不按約定的時間辦理結算；不按時返還質量保修金、合同履約保證金等。 28、物價大幅上漲；國家政策改變、匯率變化； 29、發(fā)包人提前占用工程；發(fā)包人拖延竣工檢驗 30、不可抗力因素 31、其它,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,

44、項目招標、合同管理：項目部嚴格按照分公司招投標及合同管理各項制度執(zhí)行，實施中把握以下原則： (1)專業(yè)分包、勞務分包、材料采購、物資設備租賃等，均通過招標或議標形式確定。 (2)實行合同評審、談判； (3)合同交底； (4)履約情況管理； （合同管理的方向：對甲方合同；對總承包管理以下的分包、采購合同） 合同類型 ： 勞務合同，專業(yè)承發(fā)包合同，采購合同，租賃合同，甲指分包三方合同；甲定乙供合同等等 材料供應方式 ： 甲方供應；甲方指定品牌；施工單位自行采購三類,1、合約規(guī)劃； 2、合同方資信情況調查評估； 3、合同評審目地、內(nèi)容 4、合同臺帳管理以及合同執(zhí)行情況說明 5、合同交底目地，內(nèi)容及意

45、義,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,編制合約規(guī)劃,合約規(guī)劃是指項目目標成本確定后，對項目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有合同大類、金額進行預估，是實現(xiàn)成本控制的基礎。也可理解將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同大類，進而指導從招投標到最終工程結算整個過程的合同簽訂及變更的一種管控手段。 1.1項目啟動階段分類別編制合約規(guī)劃（勞務、專業(yè)及采購）； 1.2將項目各成本費項對應分解成未來可執(zhí)行的合同； 1.3明確合同招標方式、時間，合同計價方式、標準； 1.4隨項目進展，合約規(guī)劃逐步變成真實的合同和合同造價；,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,

46、項目實施階段成本管理 招標、合同管理,合同計價方式： 1、甲方合同： 總價合同；單價合同；成本加酬金合同等。 2、總承包管理模式下分包、采購合同 主體勞務合同：清包合同，大清包合同； 專業(yè)承包合同：包工包料，包清工； 物資采購合同；租賃合同； 咨詢服務合同等等 思考： 各類合同的適用范圍，優(yōu)劣分析？,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,合同方資信情況調查評估,1、合同對方名稱及身份基本情況； 2、社會信譽情況（影響力、知名度等社會評價及法律糾紛案件情況）； 3、資產(chǎn)狀況及經(jīng)營情況，項目資金來源及落實情況； 合同評審 1、目的在于防范發(fā)生爭議，盡量使合同約

47、定完善、準確，明確責任，確保合同簽訂后能順利履行。 2、商務管理人員職責合同預算部負責建設工程項目信息的收集、分析、協(xié)調、處理、保護；負責組織投標工作，編制經(jīng)濟標書，起草合同并參與合同談判。,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,合同評審內(nèi)容： 1、標的物（施工、采購、服務等），數(shù)量（范圍及內(nèi)容）和質量（驗收標準）； 2、重點審查工程款支付條款，合理安排工程進度款支付方式、付款節(jié)點和相應的支付條件； 3、明確規(guī)定合同雙方管理人員的職責和權限，合同履行的期限、地點和方式，違約責任等條款； 4、細心研究合同條款，結合項目自身情況，設想在合同履約過程中可能出現(xiàn)的

48、問題，事先提出解決辦法，防范發(fā)生爭議，盡量使合同約定完善、準確,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,招標文件評審記錄,合同臺帳管理以及合同執(zhí)行情況說明 1、合同臺賬主要目的是更好地管理合同； 2、合同臺帳的內(nèi)容：合同的編號； 合同名稱（合同性質） ；合同的對方單位 合同的標的 ；合同的金額 ；合同的有效期 ；合同的責任部門及經(jīng)辦人 ； 合同實施的情況說明： 3、合同執(zhí)行情況說明，是為了后期合同風險的規(guī)避，標化合同的完善；實際所履行行為；,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,由合同簽訂人組織，向項目管理團隊交底。陳述

49、合同形成背景、合同結構、主要條款解讀、執(zhí)行要點及特殊情況處理，并解答項目管理團隊提出的問題，最后形成書面合同內(nèi)部交底記錄。合同交底有利于發(fā)現(xiàn)合同問題，并利于合同風險的事前控制；有利于提高項目部全體成員的合同意識； 合同交底需明確的問題： 1、界定合同雙方當事人(業(yè)主與承包商、業(yè)主與監(jiān)理)的權利義務界限，規(guī)范各項工程活動，提醒項目成員注意執(zhí)行工程活動的依據(jù)和后果； 2、工程概況及合同工作范圍; 合同工期控制總目標及階段控制目標，目標控制的網(wǎng)絡表示及關鍵線路說明; 合同質量控制目標及合同規(guī)定執(zhí)行的規(guī)范、標準和驗收程序; 合同價款的支付及調整的條件、方式和程序; 合同雙方爭議問題的處理方式、程序和要

50、求; 合同雙方的違約責任; 索賠的機會和處理策略;合同風險的內(nèi)容及防范措施。,合同的交底,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,項目實施階段成本管理 招標、合同管理,施工成本核算：對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額；根據(jù)成本核算對象，計算出項目的總成本和單位成本； 施工成本核算一般以單位工程為對象；核算的內(nèi)容：“成本”； 項目經(jīng)理部實施全過程的成本核算，具體可分為定期成本核算和竣工成本核算； 竣工工程的成本核算：分竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本；分別由項目經(jīng) 理部和企業(yè)管理部門(財務部)核算分析； 成本核算的形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計和實際成本歸集三者同步(工程量取值范圍一致)；

51、,成本核算、成本分析及成本考核管理,成本核算案例分析,我司一項目在成本核算過程中發(fā)現(xiàn)施工機械人工費成本增加，針對這種情況，項目進行原因分析，主要是機械人工使用管理不當引起，由此制定相關的考核制度，避免后期成本增加； 在成本核算過程中發(fā)現(xiàn)施工機械費增加，針對這種情況，項目進行原因分析，主要是機械使用管理不當引起，為搶工達到業(yè)主銷售節(jié)點，利用租賃機械，幫助專業(yè)分包進行相關作業(yè)；由此制定成本增加的處理措施，針對專業(yè)分包要求其配備足夠作業(yè)機械或者在后期結算成本予以扣除；針對甲方簽證確認搶工投入直接成本，并注明相關責任以及費用處理，避免后期結算成本失真；,成本項目分析：包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正

52、；(貫穿成本管理的全過程);成本分析時一定要做到預算成本、目標成本和實際成本，三算對比，（分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因,預算收入與責任成本的對比體現(xiàn)的是經(jīng)營效益，責任成本和實際成本的對比體現(xiàn)的是管理效益) 施工成本分析主要是在施工成本核算的基礎上，利用核算資料(成本信息)，與目標成本、預算成本以及類似工程的實際成本進行比較，再進行糾偏； 成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心； 成本偏差分為局部成本偏差(單項偏差)和累計成本偏差(多項偏差)； 內(nèi)容：（1）項目人工費。 （2）項目材料費。 （3）機械使用費。 （4）項目其他直接費施工措施的選擇。 （5）項目間接成本。,成本核算

53、、成本分析及成本考核管理,1比較法：（指標對比分析法） 1）將實際目標與目標指標對比 2）本期實際指標與上期實際指標對比 3）與行業(yè)平均水平、先進水平對比。 2因素分析法：（連環(huán)置換法） 3差額計算法：,成本核算、成本分析及成本考核管理,比較法：（指標對比分析法）就是通過技術經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進而挖掘內(nèi)部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握 . 1、將實際目標與目標指標對比 2、本期實際指標與上期實際指標對比 3、與行業(yè)平均水平、先進水平對比。,1）分部分項工程成本分析 分部分項工程成本分析是施工項目成本核算分析的基礎。分部分項工程成本分

54、析的對象為已完成分部分項工程。分析的方法是：進行預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，為今后分部分項工程成本尋求節(jié)約途經(jīng)。 2）月（季）度成本分析 月（季）度成本分析，是施工項目定期的、經(jīng)常性的中間成本分析。對于具有一次性特點的施工項目有著特別重要的意義。 3）年度成本分析 企業(yè)成本要求一年結算一次，不得將本年成本轉入下一年度。而項目成本則以項目的壽命周期為結算期，要求從開工、竣工到保修期結束連續(xù)計算，最后結算出成本總量及其盈虧。由于項目的施工周期一般較長，除進行月（季）度成本核算和分析外，還要進行年度成本的核算和分析。這不僅是為了滿足企業(yè)

55、匯編年度成本報表的需要，同時也是項目成本管理的需要。因為通過年度成本的綜合分析，可以總結一年來成本管理的成績和不足，為今后的成本管理提供經(jīng)驗和教訓，從而可對項目成本進行更有效的管理。,第四篇 項目后期的成本管理 （事后管控）,成本考核的內(nèi)容應包括： （1）成本管理基礎資料的收集、整理、保管及歸檔情況。 （2）成本責任制實施情況。 （3）職能部門和項目經(jīng)理部責任成本目標實現(xiàn)情況。 施工成本考核：是指在施工項目完成后，對施工項目成本進行評估和考核施工成本 完成情況和各責任者的業(yè)績； 施工成本考核是衡量成本降低的實際成果，是對成本指標完成情況的總結和評價； 施工成本考核的主要指標是：施工成本降低額和

56、施工成本降低率； 成本預測是成本決策的前提，成本計劃是決策目標的具體化，成本控制是成本計劃 目標的控制和監(jiān)督，成本核算是成本計劃是否實現(xiàn)的檢驗，成本分析是對影響成本 因素的分析，成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段；,成本核算、成本分析及成本考核管理,項目后期成本管理,目地：為評價項目成本的科學合理性，總結成本管理的經(jīng)驗教訓，積累成本資料，為新項目成本測算提供參照： 內(nèi)容：1、精心安排收尾工程，及時交付生產(chǎn)； 2、工程結算、收支兩條線并舉；一方面對內(nèi)結算工作全面展開，盡快澄清成本狀況。另一方面對所有施工內(nèi)容進行詳細整理，收集施工過程中的所有依據(jù)，使其在施工中保留的基礎數(shù)據(jù)盡快轉為經(jīng)濟效益。 3、及時組織清欠，鎖定項目債權，債務，加大項目回款力度。,項目后期成本管理,建立歷史成本數(shù)據(jù)庫： 歷史數(shù)據(jù)的來源 1、自身管理項目的積累 2、同行業(yè)項目資料收集 竣工成本分析，應包括以下三方面內(nèi)容： 竣工成本核算分析 主要資源節(jié)超對比分析； 主要技術節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。 竣工結算、廢舊材料的利用和回收、減少返修費用等。,感謝各位的聆聽 祝活動取得圓滿成功！,THE END,