【水果行業(yè)現(xiàn)狀】水果零售行業(yè)：阿里京東占據(jù)線上半壁江山,百果園線下龍頭地位初現(xiàn)

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1、【水果行業(yè)現(xiàn)狀】水果零售行業(yè)：阿里京 東占據(jù)線上半壁江山，百果園線下龍頭地位 初現(xiàn) 線上生鮮電商由重資產(chǎn)模式向O2O過渡。生鮮電商發(fā)展初期以線上業(yè)務(wù)為主，采取重資產(chǎn)的發(fā)展模式，選擇自建冷鏈與物流團隊，但該模式下物流配送成本高。2015年開始，線上生鮮電商紛紛轉(zhuǎn)型O2O模式，同時發(fā)展線上電商業(yè)務(wù)以及線下門店業(yè)務(wù)，其中合作共營O2O為主流模式。 生鮮電商市場規(guī)模較大，行業(yè)競爭格局初現(xiàn)。2015年生鮮電商行業(yè)市場規(guī)模達(dá)542億元，較上年增長87%。從市場份額來看，占比較高的是天貓喵鮮生和京東到家，分別為%、%。這一類電商平臺由于之前積累了龐大的消費群體，再加上其雄厚的資金實力和完善的物流、支

2、付系統(tǒng)，使這些電商在進入生鮮電商市場時具有一定的優(yōu)勢。剩余的半塊市場則被天天果園、中糧我買網(wǎng)、易果生鮮等垂直類生鮮電商所瓜分。 發(fā)展十余年，百果園已成為線下水果零售龍頭企業(yè)。從2002年在深圳開設(shè)第一家特許連鎖專賣店至今，百果園目前已經(jīng)擁有2200家門店，遍布全國13大省區(qū)，30多個城市，2015年銷售額達(dá)30億元，不論是門店數(shù)還是銷售額都在行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。公司目前已完成兩輪融資，其中A輪獲天圖資本領(lǐng)投的4億融資，刷新業(yè)內(nèi)最大融資額。同時，公司以并購的方式在線上、線下進行布局，先后并購了果多美、鮮時代、超奇等區(qū)域型水果零售龍頭，并與生鮮電商一米鮮進行合并，完成線上線下業(yè)務(wù)的閉環(huán)。 高效供應(yīng)

3、鏈+標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制打造水果零售龍頭。在供應(yīng)鏈管理方面，百果園百果園以統(tǒng)一采購+高比例直采的方式提高議價能力，同時布局上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)。公司自建物流中心，并且通過分類儲藏、預(yù)包裝銷售等方式降低損耗，將損耗率控制在5%左右，為同行平均水平的一半。在標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制方面，百果園以合作經(jīng)營的加盟模式擴張，一方面能調(diào)動員工積極性，另一方面也能降低公司擴張時的資金壓力。此外，百果園在國內(nèi)首創(chuàng)“四度一味一安全”的品控標(biāo)準(zhǔn)，為各地門店在采購、品控、驗收、門店標(biāo)準(zhǔn)上提供了科學(xué)的指導(dǎo)依據(jù)。 線上水果零售以生鮮電商為主要業(yè)態(tài) 從生鮮電商的產(chǎn)業(yè)鏈來看，上游為蔬菜水果等供應(yīng)商，下游為消費者，物流方面為自建或使用第三方物流。 從

4、生鮮電商的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)來看，產(chǎn)品和物流為兩大核心要素。生鮮電商的產(chǎn)品多為向上游果農(nóng)、蔬農(nóng)采購，標(biāo)準(zhǔn)化程度低，品控十分重要；此外，由于生鮮產(chǎn)品在運輸時需要冷鏈運輸、儲藏，因此對行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)要求較高，并側(cè)重于區(qū)域性發(fā)展。 2、由重資產(chǎn)模式向020過渡 從生鮮電商的商業(yè)模式來看，可分為線上布局為主、重資產(chǎn)自建物流模式的生鮮電商，以及020模式下的生鮮電商，兩者主要的區(qū)別在于物流模式的不同： 易果生鮮、天天果園等是生鮮電商的典型代表，兩者分別成立于2005年和2009年。兩家生鮮電商企業(yè)自創(chuàng)始之初到2015年底都以線上業(yè)務(wù)為主，不涉及線下門店的自建或合作。同時，易果生鮮和天天果園都采取重資產(chǎn)

5、的發(fā)展模式，選擇自建冷鏈與物流團隊。 物流配送成本高是生鮮電商企業(yè)發(fā)展的主要障礙。生鮮電商興起時，國內(nèi)第三方B2C冷鏈設(shè)施、服務(wù)不盡如人意，無法匹配生鮮電商“高端產(chǎn)品+高端服務(wù)”的經(jīng)營理念，所以早期生鮮電商以自建物流為主，定位高端、自建冷鏈、損耗率高是物流成本高企的主要原因。以易果生鮮為例，通過自建物流安鮮達(dá)，易果已實現(xiàn)27個省市、310個城市的覆蓋，能根據(jù)用戶需求提供當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)、定時達(dá)3種物流配送服務(wù)。根據(jù)公開信息整理，2014年生鮮電商配送費用高達(dá)40-50元/單，而生鮮客單價普遍位于100-200元之間，成本費用占比過高。 為緩解高昂的物流成本，生鮮電商以高客單價、高毛利產(chǎn)品為主

6、。在較高的物流配送費用、冷鏈損耗率等剛性壓力下，生鮮電商普遍定位于高毛利的有機種植、進口果蔬，以覆蓋高昂的成本費用。生鮮電商企業(yè)免運費配送區(qū)間集中在150-200元，而市民日常生鮮購買客單價區(qū)間集中在20-50元，高客單高毛利是生鮮電商的典型特征。 （2）生鮮電商 由于定位中高端市場，生鮮電商的真實市場容量偏小，不足以形成足夠的訂單量和訂單密度。同時，高額的配送費用吞噬了企業(yè)正 3/19 常的經(jīng)營利潤，生鮮電商商業(yè)模式難以為繼，轉(zhuǎn)型升級為大勢所趨。 與生鮮電商只在線上銷售、線下基本沒有門店的布局不同，生鮮電商以O(shè)2O化為典型特征，同時發(fā)展線上電商業(yè)務(wù)以及線下門店業(yè)務(wù)。2015年8

7、月，生鮮電商龍頭天天果園率先推出O2O戰(zhàn)略，成立 “天天到家”020平臺并鋪設(shè)線下品牌店，計劃年底實現(xiàn)100家線下門店布局，主打兩小時配送。2016年，另一生鮮電商巨頭易果生鮮億元入股聯(lián)華超市，各生鮮電商開始紛紛布局020。 自營020是時代的初步探索，但被實踐證偽。在生鮮電商的初期，020以線上電商自主建立線下門店、或線下超市自主打造線上入口為主，并沒有形成線上電商企業(yè)與線下零售企業(yè)的合作。然而，新涉入領(lǐng)域的關(guān)鍵成功能力與原有稟賦天然不匹配：舉例而言，線上運營以流量為王，線下運營管理經(jīng)驗、供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面要求很高，而天天果園、本來生活網(wǎng)在線下經(jīng)營中由于選址不善、非專業(yè)化管理、線下門店高成

8、本壓力、以及貨物損耗率高等原因，2016年幾乎關(guān)閉了所有線下門店。沃爾瑪、永輝超市是線下超市龍頭，但是在線上經(jīng)營中也苦于流量匱乏，后期全部放棄自建“最后一公里”物流，自營020被實踐證偽。 自營020模式失敗后，合作共營020應(yīng)運而生。線上線下融合實現(xiàn)成本下降、市場擴大，線上下單、線下就近采購配送的強強聯(lián)手模式是生鮮電商時代的主旋律。合作共營020是指平臺在接單以后，從當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)貿(mào)市場或超市就近采購生鮮產(chǎn)品然后配送給消費者，這種模式既能夠顯著降低物流配送成本又可以彌補生鮮電商企業(yè)在供應(yīng) 鏈和損耗率等方面的短板。生鮮下，客單價與物流配送費用下降，客戶群體明顯擴大 生鮮電商市場發(fā)展空間較大

9、我國生鮮電商行業(yè)起步較晚，但近年來發(fā)展較快。根據(jù)易觀智庫的數(shù)據(jù)，2015年生鮮電商行業(yè)市場規(guī)模達(dá)542億元，較上年增長87%，高于同年電商市場34%的增速。 從2016年Q3的生鮮電商市場份額來看，占比較高的是天貓喵鮮生和京東到家，分別為%、%。這一類電商平臺由于之前積累了龐大的消費群體，具備消費者對品牌的滿意度和忠誠度，再加上其雄厚的資金實力和完善的物流、支付系統(tǒng)，使這些電商在進入生鮮電商市場時具有一定的優(yōu)勢。剩余的半塊市場則被天天果園、中糧我買網(wǎng)、易果生鮮等垂直類生鮮電商所瓜分。 2、生鮮消費客單價高，消費區(qū)域以三大城市群為主從銷售情況來看，根據(jù)百分點的數(shù)據(jù)，2015年生鮮類產(chǎn)品占生鮮

10、電商銷售額的%，非生鮮類的普通食品占據(jù)%的份額。 生鮮消費呈現(xiàn)高客單價的特征。從人均消費情況來看，2015年 1-10月生鮮品類人均消費達(dá)到元，遠(yuǎn)高于所有品類人均消費的元。 蔬菜水果占絕對主導(dǎo)地位，呈現(xiàn)季節(jié)性波動。在生鮮類商品占比中，蔬菜水果進入門檻低，在生鮮電商發(fā)展的初期階段占主導(dǎo)地位，份額占到%，同時呈現(xiàn)明顯的季節(jié)性波動，在夏季份額萎縮較為明顯。 生鮮購買主要集中在以北上廣一線城市為中心區(qū)域的經(jīng)濟帶。 從用戶群的低于分布來看，華北地區(qū)生鮮購買人數(shù)占總體%，華南地區(qū)占據(jù)%，東部地區(qū)占%，三個地區(qū)購買人數(shù)占據(jù)總?cè)藬?shù)%。主要是由于生鮮電商對物流配送要求較高，在經(jīng)濟較發(fā)達(dá)的地區(qū)，冷鏈配送

11、等生鮮電商關(guān)鍵因素布局比較完善、發(fā)展較為成熟，導(dǎo)致購買用戶出現(xiàn)較明顯的地域性。 3、2016年融資情況火熱 2016年，生鮮電商獲得資本市場青睞，其中上半年的生鮮電商融資情況火熱，下半年則相對平靜。根據(jù)億歐網(wǎng)不完全統(tǒng)計，2016年上半年發(fā)生25家生鮮電商企業(yè)共26起融資事件，下半年則有12家生鮮電商獲得融資，其中融資額在千萬元以上的融資案例如下： 4、行業(yè)現(xiàn)存問題 國內(nèi)生鮮電商處于發(fā)展期，尚未出現(xiàn)成熟盈利模式。數(shù)據(jù)顯示,目前國內(nèi)4000多家生鮮電商有7%巨額虧損，88%小額虧損，4%持平，僅有1%盈利。根據(jù)易觀智庫的數(shù)據(jù)，2015年生鮮電商市場規(guī)模為542億元，但滲透率只有3%，未來仍

12、有巨大的發(fā)展空間。 （2）采購模式復(fù)雜，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重當(dāng)前生鮮電商主要有四種采購模式：產(chǎn)地直采、主力品牌供應(yīng)商供貨、中間商駐點采購、全產(chǎn)業(yè)鏈自種自賣。由于生鮮種類繁多以及地域性明顯，因此大多數(shù)生鮮電商采用的是混合采購模式，這也導(dǎo)致上游渠道難以把控，因此生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量參差不齊，難以保證。 此外，生鮮電商的產(chǎn)品同質(zhì)化程度較大。目前生鮮電商主要集中在北上廣深、江浙等重點區(qū)域，由于定位、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷等策 5/19 略差異不明顯，導(dǎo)致行業(yè)陷入價格戰(zhàn)，用戶粘性低，整體盈利困難。 我國人均冷庫占有量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家，國內(nèi)生鮮的損耗率大致為20%（其中來自運輸和分揀的損耗占據(jù)了超過70%的份

13、額）。冷鏈配送不完善、冷庫缺失，同時客戶量少，客單價不高，訂單密度不足，大大增加了冷鏈配送的成本，讓電商陷入盈利難——銷售高價產(chǎn)品——客單價低——盈利難的惡性循環(huán)。 行業(yè)主要參與者 1、阿里系 阿里集團擁有強大的電商運營能力，資金實力雄厚，物流設(shè)施完善（包括阿里的阿里旗下的菜鳥網(wǎng)絡(luò)和），并且坐擁強大的線上流量入口。憑借集團的強大實力，阿里通過多個平臺切入生鮮業(yè)務(wù)。 阿里系的模式主要是線上資源整合+線下入股區(qū)域型社區(qū)。在線上布局方面，阿里系引入易果生鮮團隊負(fù)責(zé)生鮮業(yè)務(wù)線上運營。2013年，阿里巴巴以千萬美元獨家投資了易果生鮮，2014年阿里巴巴又與云峰資本聯(lián)合進行了B輪注資。2016年，

14、易果先完成了由阿里巴巴聯(lián)合KKR領(lǐng)投的C輪融資，又完成了蘇寧等領(lǐng)投的2億美元C+輪融資。 易果生鮮是國內(nèi)首家生鮮電商企業(yè)，于2005年在上海成立，至今已有3,000余名員工，覆蓋全國800萬家庭用戶和萬家企業(yè)用戶，提供八大品類、3,600多種生鮮食材。 在物流方面，易果生鮮自建物流安鮮達(dá)。安鮮達(dá)是易果生鮮全資建設(shè)的具有全國生鮮冷鏈配送行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)的供應(yīng)鏈管理公司，為生鮮食品行業(yè)客戶提供一體化冷鏈倉配服務(wù)，同時也是菜鳥物流的戰(zhàn)略合作伙伴。 安鮮達(dá)在北京、上海、廣州、武漢、濟南、成都6個城市建立7個大型物流中心，專業(yè)冷鏈倉儲面積達(dá)6萬余平方米，可以同時滿足全品類生鮮的不同倉儲要求，業(yè)務(wù)輻射范

15、圍涉及全國27個省份。 供應(yīng)鏈完備。上游與39個國家的多個優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作，保證全球全年全時供應(yīng)；下游自建冷鏈物流安鮮達(dá)，提供一體化的冷鏈倉儲配送服務(wù)。 多渠道布局。線上流量入口上，易果生鮮除了有自己的官網(wǎng)與APP之外，還負(fù)責(zé)天貓超市生鮮區(qū)的運營。此外，公司投資優(yōu)配良品、果酷、果易達(dá)等公司，并于下廚房、海爾冰箱等公司進行合作，具有豐富的流量入口。 進入阿里生態(tài)圈。易果生鮮于2014年獲得阿里巴巴的戰(zhàn)略投資，深入?yún)⑴c阿里生態(tài)圈。渠道方面，負(fù)責(zé)天貓超市生鮮區(qū)的運營；物流方面，全資子公司安鮮達(dá)與菜鳥網(wǎng)絡(luò)合作；供應(yīng)鏈方面，螞蟻金服加快公司供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)能力。 阿里系屬于原線上電商平臺向線下實體店

16、布局，在線下布局方面阿里系偏好區(qū)域社區(qū)超市。2016年11月，阿里巴巴澤泰以億元獲得三江購物32%的股權(quán)，成為其第二大股東。三江購物是浙江省連鎖零售龍頭，擁有160多家門店。2016年12月，易果生鮮以億元取得聯(lián)華超市21%的股權(quán)，成為其第二大股東，聯(lián)華超市在華東地區(qū)擁有3796家門店，業(yè)態(tài)以社區(qū)超市和便利店為主。 2、京東系 作為自營平臺的代表，京東在生鮮電商上同樣自建O2O平臺，注重打造物流核心競爭力。京東2015年4月就成立了020業(yè)務(wù)平臺京東到家。2016年4月，京東到家與達(dá)達(dá)進行了合并，京東以“業(yè)務(wù)資源+2億美元現(xiàn)金”方式，換取新公司約%的股份，成為單一最大股東。合并后的生鮮商超

17、020平臺“京東到家”，提供超市生鮮、小吃美食服務(wù)，覆蓋北京、上海、廣州等18個城市，注冊用戶超過3000萬。 根據(jù)易觀智庫的數(shù)據(jù)，新達(dá)達(dá)是即時配送市場份額排第二位的龍頭企業(yè)，在同城快遞領(lǐng)域具有明顯競爭優(yōu)勢。新達(dá)達(dá)目前已經(jīng)覆蓋全國350多個城市，擁有250多萬眾包配送員，服務(wù)超60多萬家商戶，日均配送超100萬單。 2015年5月，京東以7000萬美元領(lǐng)投天天果園。天天果園主營中高端水果，進口水果占比超過70%。天天果園的發(fā)展優(yōu)勢如下： 傳統(tǒng)水果行業(yè)背景。創(chuàng)始人具備多年傳統(tǒng)水果從業(yè)經(jīng)驗，積累了從選品、標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量把控、供應(yīng)鏈管理、運輸、營銷等豐富的水果行業(yè)經(jīng)驗。 標(biāo)準(zhǔn)化運作。參考HAC

18、CP標(biāo)準(zhǔn)建立運作標(biāo)準(zhǔn)，多個不同溫層，存放不同水果的保鮮庫，不同品類的水果，有不同的包裝措施。目前是國內(nèi)首個獲得NSF（美國國家衛(wèi)生基金會）認(rèn)證的生鮮電商企業(yè)。 9/19 合作京東。在資本運作方面，獲得京東領(lǐng)投的C輪融資；在流量渠道方面，入住京東平臺，獲得京東流量的全力支持；在物流方面，利用京東物流，實現(xiàn)從上海本地走向全國的快速擴張。 2015年8月，京東以7億美元入股生鮮超市龍頭永輝超市持有其10%股權(quán)，京東和永輝將共同推出線上線下融合新業(yè)態(tài)店；2016年3月，京東成立生鮮事業(yè)部，大力發(fā)展京東超市業(yè)務(wù)。2016年6月，沃爾瑪通過將1號店出售給京東，持有京東約%的股份，交易價格約為15

19、億美元，10月，沃爾瑪宣布增持京東股份，持股比例增至%，此后沃爾瑪又以5千萬美元戰(zhàn)略投資京東旗下的生鮮平臺新達(dá)達(dá)，山姆會員商店入駐京東，沃爾瑪在京東開設(shè)跨境電商沃爾瑪全球官方旗艦店，20多家沃爾瑪購物廣場上線020平臺“京東到家”12月，根據(jù)沃爾瑪向SEC披露，沃爾瑪已增持京東A類普通股達(dá)%。 3、盒馬鮮生盒馬鮮生模式的最大優(yōu)勢在于同時控制線上和線下。盒馬鮮生是一家“生鮮電商”O(jiān)2O服務(wù)品牌，通過線上APP和線下門店為消費者提供生鮮食品和餐飲服務(wù)。不同于阿里系和京東系主要通過股權(quán)合作的方式實現(xiàn)線上線下融合，盒馬鮮生從誕生之日起就同時控制了線上和線下。盒馬鮮生的目標(biāo)客戶是白領(lǐng)家庭，生鮮食品相較

20、于普通超市更偏向中高端市場，因此線下體驗不可或缺。通過打造“線上引流+線下零售倉配與餐飲體驗”的全方位服務(wù)體系，盒馬鮮生不僅解決了線上引流成本高、服務(wù)體驗缺失的行業(yè)痛點，而且還帶動了線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化率和坪效提升，相較其他兩種模式的線上線下融合，盒馬鮮生 的融合更為徹底有效。 盒馬鮮生線上線下形成完整閉環(huán)。盒馬鮮生以門店為據(jù)點，線下提供生鮮、食品和餐飲為主的服務(wù)，線上為周圍5公里的客戶提供外賣服務(wù)。在盒馬鮮生的生態(tài)下，信息流、資金流、物流已經(jīng)形成了完整閉環(huán)：消費者到店消費時，服務(wù)員首先會指導(dǎo)消費者安裝“盒馬鮮生”的APP,然后再注冊成為會員，最后通過APP或者支付寶完成付款。線下體驗、線上支付為

21、后續(xù)線上消費帶來了自然流量，同時也將消費者的消費行為完整的記錄下來。 四 線下連鎖水果超市龍頭——百果園 連鎖水果超市為線下垂直水果零售的最主要業(yè)態(tài)，其中以百果園為最有代表性企業(yè)。百果園于2001年正式成立公司，2002年開了中國第一家水果特許連鎖專賣店。截止目前，百果園門店已遍布全國13大省區(qū)，30多個城市，門店數(shù)量超2200家。 2、門店分布廣，門店數(shù)遙遙領(lǐng)先從門店數(shù)量來看，百果園目前已經(jīng)擁有2200家門店，在行業(yè)內(nèi)排名第一，而排名第2至第5的水果連鎖超市合計門店數(shù)量僅為1000家左右。從門店拓展情況來看，百果園以加盟模式為主，拓展速度遠(yuǎn)高于行業(yè)內(nèi)的其他競爭對手。 百果園的門店分

22、布主要區(qū)域為華東地區(qū)和華南地區(qū)。公司門店現(xiàn)已遍布廣東、海南、福建、江西、臺灣、浙江、上海、江蘇、湖北四川、重慶、河南、北京等地，分布在全國13大省區(qū)，30多個城市。其中華南區(qū)域為主戰(zhàn)場，廣東門店數(shù)量約占門店總數(shù)的50%。華東區(qū)域以上海為核心，向其他江浙滬地區(qū)輻射。華北、西南地區(qū)則是以自主品牌+并購的方式進入當(dāng)?shù)厥袌?。與行業(yè)內(nèi)大部分競爭對手以區(qū)域性擴張不同，百果園在全國多地布點，率先搶占市場份額。值得注意的是，百果園在全國的布局以南方為主，一方面是因為華南區(qū)是公司的大本營，另一方面是由于南方的水果生產(chǎn)與消費都多于北方地區(qū)。 3、銷售額業(yè)內(nèi)第一，市場份額仍較低從銷售額來看，百果園也領(lǐng)先于行業(yè)競爭

23、對手。2015年百果園銷售額達(dá)30億元（僅為自主品牌），2016年零售額約60億元（含并購的果多美、綠葉）。根據(jù)公開資料顯示，目前我國水果零售市場規(guī)模在4000億元左右，百果園的市場份額在%左右。水果零售市場的業(yè)態(tài)較多，包括水果攤、超市/大賣場、連鎖水果超市、生鮮電商等。相比其他業(yè)態(tài)，連鎖水果超市新鮮程度較好，門店布局密集，具有一定的優(yōu)勢。 4、2015年起資本運作頻繁 2015年以前，百果園在資本市場上鮮有動靜。從2015年開始，百果園在投融資兩端都開始運作。融資方面，百果園目前已完成兩輪融資。2015年9月完成4億元A輪融資，估值為50億元，由天圖資本領(lǐng)投，刷新了垂直生鮮零售領(lǐng)域的最大

24、融資額。A輪融資所獲得的4億元主要用于供應(yīng)鏈的建設(shè)及優(yōu)化、IT團隊的建設(shè)以及線上業(yè)務(wù)的發(fā)展等，同時加速百果園在全國開店。 2016年10月，公司完成6億元B輪融資，估值約為60億元， 由中金前海發(fā)展（深圳）基金管理有限公司領(lǐng)投。此次融資主要為后續(xù)展開種植園基地擴展、完善供應(yīng)鏈建設(shè)以及增加門店數(shù)量、擴大市場份額提供充足的資金。 投資方面，百果園在線上和線下的布局同步推進。在線下，百果園在自有品牌拓展的同時，還通過并購其他區(qū)域型連鎖水果超市龍頭來拓展當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。2015年11月，百果園并購北京連鎖超市龍頭果多美，拓展北京市場。并購后，公司采取“雙品牌運營策略”，實現(xiàn)資源互享、優(yōu)勢互補。2016

25、年4月，百果園并購南京鮮時代，鮮時代在南京的20家門店全線更名為百果園。原鮮時代總經(jīng)理龔建明出任百果園南京區(qū)域總經(jīng)理，負(fù)責(zé)南京區(qū)域運營管理工作。2016年11月，公司并購長沙水果連鎖綠葉并保持其終端品牌。2017年6月，重慶連鎖水果超市龍頭超奇，超奇終端銷售業(yè)務(wù)并入到百果園重慶區(qū)域事業(yè)部，并入后由百果園重慶區(qū)總經(jīng)理宋利剛先生負(fù)責(zé)運營管理。 在線上，百果園于2016年12月與生鮮電商一米鮮合并。合并后一米鮮保持原有品牌，并負(fù)責(zé)百果園的線上運營業(yè)務(wù)。 五 高效供應(yīng)鏈+標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制打造水果零售龍頭 1、高效的供應(yīng)鏈管理能力 由于水果屬于生鮮的范疇，對物流的時效性要求更高，這也需要水果零售企業(yè)

26、需要具備很強的供應(yīng)鏈管理能力。百果園從采購源頭、物流配送和門店銷售幾個方面來進行供應(yīng)鏈管理。 （1）采購環(huán)節(jié) 百果園早在2005年就成立了果品供應(yīng)鏈管理公司，負(fù)責(zé)水果的統(tǒng)一采購。目前，百果園的國產(chǎn)水果從產(chǎn)地直采的比例超過80%，進口水果的直采比例約30%。統(tǒng)一采購+高比例直采，一方面能夠提升采購環(huán)節(jié)的議價能力，另一方面也能加速供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)效率，保證水果的新鮮度最大化。 在供應(yīng)鏈的上游，與大部分水果零售企業(yè)只涉及采購環(huán)節(jié)不同百果園還布局水果的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。百果園自成立之初就逐步投資和擴大自己的生產(chǎn)種植基地，目前百果園在國內(nèi)有100多個直采基地，其主要的基地包括緬甸1萬畝海歸芒基地、安徽8000畝

27、翠冠梨基地、云南5000畝麒麟瓜基地、海南2000畝冰糖蜜瓜基地、江西果品基地公司和深圳雙龍果品生態(tài)莊園基地等。百果園從種植源頭上保證水果品質(zhì)，形成全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，更好的掌控供應(yīng)鏈管理情況。 （2）物流環(huán)節(jié) 百果園在東莞、佛山、上海擁有3大物流中心，各省擁有10大物流分中心，整體可滿足1萬家門店的集貨、配送需求。百果園擁有自己的物流團隊來完成水果的配送，能有效提高供應(yīng)鏈的把控能力，強大的倉儲物流體系保障了高速周轉(zhuǎn)。 自建物流是百果園做好供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，低損耗則是百果園與其他競爭對手拉開差距的重要因素。目前百果園的損耗控制在5%左右，遠(yuǎn)低于同業(yè)平均水平的10%，而部分水果電商高達(dá)15%。在

28、損耗管控上，百果園有自己的系統(tǒng)以最大程度地降低損耗： 冷柜輸送，分類儲藏。百果園先將水果進行分類，按照耐儲易損程度分為6等，不同易損等級的水果在貨架管理、庫存管理、運輸管理、門店終端銷售手法都相互匹配，達(dá)到一個綜合損耗率的最低。像葡萄、車?yán)遄?、山竹等不耐儲的水果就被放置在專門的恒溫冷藏柜里。同時門店倉儲區(qū)域安裝了空調(diào)，確保水果在恒溫的環(huán)境下更好地保存。 預(yù)包裝銷售，降低損耗。百果園門店的水果大部分都是預(yù)包裝銷售，雖然在前端會增加產(chǎn)品的包裝費用，但是能夠有效降低運輸過程中的損耗，也有利于門店的產(chǎn)品擺放陳列。 （3）銷售環(huán)節(jié) 百果園的門店面積多在40-60平方米左右，與日系便利店的布局邏輯

29、類似，通過SKU“少而精”在同一個區(qū)域密集布局社區(qū)店，來提高單店的存貨周轉(zhuǎn)能力。 此外，百果園引入鮮度管理系統(tǒng)，提升門店的SKU管理能力。百果園自行開發(fā)的鮮度管理系統(tǒng)為每種商品設(shè)定可售賣時間，在商品采購入庫后將數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，當(dāng)商品可售賣時間臨近，系統(tǒng)會自動報警，提示盡快處理商品。訂單系統(tǒng)會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、庫存、天氣情況、節(jié)假日、近期銷售等因素，主動生成門店訂單。店長只需完成審核工作，在水果發(fā)生損耗時在系統(tǒng)中報損即可。鮮度管理的系統(tǒng)化和智能化減少了人工判斷的疏漏和失誤，進一步提高百果園水果的新鮮度，降低水果在銷售過程中的損耗度。 2、標(biāo)準(zhǔn)化的快速復(fù)制能力 （1）合作經(jīng)營的加盟模式擴張 百果

30、園成立之初，以加盟模式快速擴張，到2007年時門店數(shù)量已經(jīng)突破100家。但早期的百果園因為擴張速度過快，管理混亂，經(jīng)營業(yè)績不佳。2008年百果園停止接納新的加盟，并回購已有加盟店，成為所有門店的實際控股者，并開始鼓勵員工持股，讓有經(jīng)驗、懂銷售的員工成為新店開業(yè)的帶店店長并適度持有門店股份。 在經(jīng)歷初期加盟模式導(dǎo)致經(jīng)營混亂的教訓(xùn)之后，百果園改進了加盟方式，目前為合作經(jīng)營的加盟模式。加盟費用為1萬元/年，加盟期限為5年。投資總額為每家店20萬元左右，投資比例為加盟商持有該門店20%至40%的股份，百果園公司持有該門店60%至80%的股份。員工與公司共同持股的方式既能保證公司保持對門店保留一定的控

31、制力，又能調(diào)動員工積極性，提高運營效率，突破連鎖模式的人才和管理瓶頸。 在商業(yè)模式打磨成熟之后，百果園近幾年開始快速擴張，門店規(guī)模從2007年的100余家，一路飆升至目前的2200家。百果園以輕資產(chǎn)的加盟模式擴張，能夠減輕擴張門店帶來的資金壓力，擴張速度也高于其他以自營為主的競爭對手，有助于迅速搶占市場份額。 （2）精確的品控標(biāo)準(zhǔn)由于百果園的門店擴張較快，因此能否在擴張的同時保持產(chǎn)品品質(zhì)尤為重要，尤其是針對水果這樣非標(biāo)程度較高的產(chǎn)品。為保證產(chǎn)品質(zhì)量，百果園在國內(nèi)首創(chuàng)“四度一味一安全”的品控標(biāo)準(zhǔn)，其中“四度”指糖酸度、鮮度、脆度、細(xì)嫩度，“一味”指香味，“一全”指安全性。設(shè)立量化指標(biāo)，為各地

32、門店在采購、品控、驗收、門店標(biāo)準(zhǔn)上提供了科學(xué)的指導(dǎo)依據(jù)。 在產(chǎn)品的等級上，百果園根據(jù)自己的果品標(biāo)準(zhǔn)，將水果按照“四度一味一安全”分為珍稀果、招牌級、A級、B級、C級，并按照水果的大、中、小進行分類，不同的等級，采購地、價格、運輸、包裝和營銷上都會有所區(qū)別。比如山東紅富士蘋果，以套裝和不套裝為標(biāo)準(zhǔn)，可分為水晶富士和普通富士，再按照大、中、小和綜合品質(zhì)A、B、C分為9個等級，即僅山東紅富士就有18個等級。 （3）統(tǒng)一裝修風(fēng)格及培訓(xùn)百果園每家門店的面積在40-60平方米左右，門店的裝修以及布局陳列都有標(biāo)準(zhǔn)化體系。門店內(nèi)水果分門別類、擺放整齊，讓能最快的時間找到所需商品。店中易損耗的水果使用風(fēng)幕柜

33、保存，同時采用果籃陳列，以少量水果陳列出豐滿的效果。整潔干凈的購物環(huán)境、便利周全的服務(wù)以及安全衛(wèi)生的水果使得百果園從市面上小攤販以及大型超市脫穎而出，吸引了眾多消費者前來購買。 在確定加盟百果園并簽訂合同之后，百果園對加盟商、店長和新進員工進行培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)的員工往往具備一定的水果專業(yè)知識，同時服務(wù)態(tài)度熱情，營銷方式專業(yè)。同時，員工還為顧客提供切水果清洗、去皮、分割、打包、榨汁等多項服務(wù)，讓消費者更加便利。 （1）定位中高端客戶由于以農(nóng)貿(mào)市場、小攤販以及中大型超市生鮮專區(qū)為主的中低端水果消費市場接近飽和，加之消費升級的大背景下，消費者對于產(chǎn)品品質(zhì)要求越來越高，對于價格的敏感性降低，因此百果

34、園的目標(biāo)客戶群定位于中高端客戶以及企業(yè)客戶。在品種上，百果園的水果產(chǎn)品種類豐富，不僅有高端消費品，還有西瓜、獼猴桃、蘋果、香蕉等大眾消費品，以及云南野蘋果、進口香蕉等大眾消費品的升級版本，其中江西有機臍橙和海南冰糖蜜瓜是百果園的招牌果品。 （2）“三無”退貨政策百果園最大的特色就是它承諾不好吃“三無”（無小票、無食物、無理由）退換貨。顧客在百果園消費時有任何不滿，只需要給門店打個電話或在百果園終端上要求退貨，百果園將不提任何理由1分鐘之內(nèi)就把錢退還，退貨的損失公司總部和店面各承擔(dān)一半費用。公司通過“三無”退貨加強對門店的管理，也能增加消費者對百果園的品牌信任度，培養(yǎng)消費者的品牌忠誠度。 除

35、了水果連鎖經(jīng)營店和O2O銷售渠道以外，百果園又將銷售渠道擴展到企業(yè)團購水果方面，增加公司的贏利點。與個人消費者單次購買量少不同，企業(yè)客戶對水果一次訂購量相對較大，如食堂供應(yīng)和員工福利等。由于水果難儲存且易毀損，因此市面上的水果零售商的水果庫存量較難滿足企業(yè)一次性大量的訂購需求。此外，企業(yè)客戶訂購水果是為送禮及商務(wù)接待所需，對水果品質(zhì)要求較高，這也滿足百果園中高端的市場定位。為滿足遠(yuǎn)程送禮需求，百果園還與順豐、EMS戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)全國一、二線城市24-48小時送達(dá)的代客送禮業(yè)務(wù)。為滿足企業(yè)下午茶、食堂供應(yīng)以及商務(wù)接待等需求，百果園分別推出了標(biāo)準(zhǔn)份供應(yīng)、定期送貨和全套解決方案等服務(wù)。 本報告信息

36、均來源于公開資料，但新三板智庫不對其準(zhǔn)確性和完整性做任何保證。本報告所載的觀點、意見及推測僅反映新三板智庫于發(fā)布報告當(dāng)日的判斷。該等觀點、意見和推測不需通知即可作出更改。在不同時期，或因使用不同的假設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)、采用不同分析方法,本公司可發(fā)出與本報告所載觀點意見及推測不一致的報告。 報告中的內(nèi)容和意見僅供參考，并不構(gòu)成新三板智庫對所述證券買賣的出價或詢價。本報告所載信息不構(gòu)成個人投資建議，且并未考慮到個別投資者特殊的投資目標(biāo)、財務(wù)狀況或需求。不對因使用本報告的內(nèi)容而引致的損失承擔(dān)任何責(zé)任，除非法律法規(guī)有明確規(guī)定?？蛻舨粦?yīng)以本報告取代其獨立判斷或僅根據(jù)本報告做出決策。 本報告版權(quán)歸新三板智庫所有，新三板智庫對本報告保留一切權(quán)利，未經(jīng)新三板智庫事先書面許可，任何機構(gòu)和個人不得以任何形式翻版、復(fù)制、發(fā)表或引用本報告的任何部分。如征得新三板智庫同意進行引用、刊發(fā)的，需在允許的范圍內(nèi)使用，并注明出處為“新三板智庫”，且不得對本報告進行任何有悖原意的引用、刪節(jié)和修改，否則由此造成的一切不良后果及法律責(zé)任由私自翻版、復(fù)制、刊登、轉(zhuǎn)載和引用者承擔(dān)。 19/19