針織圓形緯編機 公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

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1、泓域/針織圓形緯編機 公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案 針織圓形緯編機 公司 企業(yè)戰(zhàn)略管理方案 xxx集團有限公司 目錄 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 3 二、 行業(yè)發(fā)展趨勢 5 三、 必要性分析 7 四、 公司概況 7 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) 8 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) 8 五、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 8 六、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 9 七、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 13 八、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 15 九、 增長型戰(zhàn)略的定義與特征 18 十、 增長型戰(zhàn)略的類型 19 十一、 國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn) 42 十

2、二、 國際化戰(zhàn)略的三個主要收益 46 十三、 戰(zhàn)略管理的特征 50 十四、 戰(zhàn)略的含義 52 十五、 聚焦戰(zhàn)略 56 十六、 成本領先戰(zhàn)略 60 十七、 競爭優(yōu)勢的來源 73 十八、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的構筑 75 十九、 企業(yè)價值的創(chuàng)造 83 二十、 競爭優(yōu)勢 85 二十一、 項目基本情況 88 二十二、 項目風險分析 93 二十三、 項目風險對策 96 二十四、 SWOT分析說明 96 二十五、 法人治理結構 106 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 “十三五”時期，杭州經(jīng)濟社會發(fā)展的總體目標是：在全國全省率先高水平全面建成小康社會，為建設世界名城打下更加堅實的基礎。 各

3、項具體目標如下： ——綜合實力更強。在質量和效益持續(xù)提高的基礎上，經(jīng)濟保持中高速增長，全市地區(qū)生產(chǎn)總值年均增長7.5%以上，力爭提前實現(xiàn)全市地區(qū)生產(chǎn)總值、人均生產(chǎn)總值、城鄉(xiāng)居民收入比2010年翻一番，全市經(jīng)濟綜合實力、國際競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力顯著增強。 ——發(fā)展質效更高。產(chǎn)業(yè)邁上中高端水平，工業(yè)化和信息化融合水平全國領先，形成更高水平的服務經(jīng)濟。中國（杭州）跨境電子商務綜合試驗區(qū)、國家自主創(chuàng)新示范區(qū)的試點示范作用充分顯現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)不斷完善，自主創(chuàng)新能力顯著增強，研究和試驗發(fā)展經(jīng)費支出占生產(chǎn)總值比重達到3.5%，規(guī)模以上高新技術產(chǎn)業(yè)增加值占工業(yè)增加值比重達到50%，人才總量達到25

4、0萬人，科技進步貢獻率達到65%以上，基本形成以創(chuàng)新為支撐的經(jīng)濟發(fā)展方式，建成人才強市和創(chuàng)新型城市。 ——城市功能更全。城市國際化取得突破性進展，基本形成與國際接軌的營商環(huán)境，努力建成具有國際影響力的“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新中心。新型城鎮(zhèn)化深入推進，常住人口城鎮(zhèn)化率達到77%，戶籍人口城鎮(zhèn)化率達到71%。主體功能區(qū)戰(zhàn)略實施效果顯著，市域功能布局更加完善，形成更加協(xié)調的城鄉(xiāng)區(qū)域關系，在杭州都市區(qū)中的極核作用明顯增強，服務全省發(fā)展的能力不斷提升，“一基地四中心”優(yōu)勢更加凸顯。 ——生態(tài)環(huán)境更優(yōu)美。能源和水資源消耗、建設用地、碳排放總量得到有效控制，開發(fā)利用效率顯著提高，主要污染物排放總量大幅減少。

5、生態(tài)環(huán)境質量明顯改善，黑臭河和地表水劣V類水質全面消除，錢塘江（杭州段）、苕溪（杭州段）水質基本達到或優(yōu)于Ⅲ類水，細顆粒物（PM2.5）濃度逐步下降，建成國家生態(tài)文明先行示范區(qū)，杭州的天更藍、地更凈、水更清、山更綠。 ——治理體系更完善。重點領域和關鍵環(huán)節(jié)的改革舉措實現(xiàn)重大突破，政府績效管理體系持續(xù)完善，市場配置資源能力顯著增強，平安杭州和法治杭州建設取得新成效，治理法治化、制度化、規(guī)范化、程序化、信息化、專業(yè)化水平穩(wěn)步提升，努力形成高品質、高績效的公共治理和政府服務的“杭州標準”，治理體系和治理能力現(xiàn)代化邁上新臺階。 ——人民生活更美好。城鄉(xiāng)居民收入持續(xù)增長，收入差距進一步縮小。就業(yè)、教

6、育、文化體育、社保、醫(yī)療衛(wèi)生、住房等公共服務體系更加健全，城鎮(zhèn)保障性安居工程建設超過20萬套，新增城鎮(zhèn)就業(yè)人口85萬人，調查失業(yè)率保持在5%以內。中國夢和社會主義核心價值觀更加深入人心，公民文化素質和社會文明程度明顯提升。 二、 行業(yè)發(fā)展趨勢 智能制造方面：重點發(fā)展紡機制造數(shù)字化車間建設、紡機網(wǎng)絡協(xié)同制造、紡織機械的遠程運維服務，建立紡織機械主機和專用基礎件生產(chǎn)及應用的智能制造場景，建設紡織機械生產(chǎn)的智能制造工廠、智能制造車間，開展紡織機械領域自身智能制造示范應用，推動紡織機械企業(yè)實現(xiàn)智能制造升級。 紡織機械技術共性突破方面：開展紡織裝備機械動力學研究，推廣減振降噪降耗技術，紡織裝備關鍵

7、零部件可靠性提升和壽命預測技術、機器視覺技術、數(shù)字孿生技術等已有研究基礎并取得成效的基礎共性技術，推廣其在紡織裝備和紡織生產(chǎn)上的應用。綠色生產(chǎn)方面：重點發(fā)展生物基纖維、可降解纖維、再生纖維等化纖生產(chǎn)機械，綠色印染裝備和紡織裝備能源管理系統(tǒng)，帶動替代化石資源、減少水資源消耗和污染、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，推動紡織綠色化發(fā)展，促進建成資源節(jié)約型和環(huán)境友好型的社會。智能加工裝備方面：重點發(fā)展紡織短流程和自動化裝備、紡織專用機器人、紡織智能系統(tǒng)與檢測、紡織集聚區(qū)智能化改造等，提高智能紡織裝備相關基礎理論研究和跨領域交叉研究能力，推動紡織行業(yè)轉型升級，進一步提質增效，提高產(chǎn)品生產(chǎn)附加值。提升國際競爭力方面：202

8、0年11月15日，《區(qū)域全面經(jīng)濟伙伴關系協(xié)定》(RCEP)正式簽署。RCEP協(xié)定對加強自由貿(mào)易和投資及穩(wěn)定區(qū)域內產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈將產(chǎn)生深遠影響。RCEP核心是當前或未來10年-35年將關稅漸進式削減到0%水平。據(jù)海關統(tǒng)計，2020年我國與其他RCEP成員國的紡機進出口貿(mào)易總額達28.49億美元，約占行業(yè)進出口總額的38.22%。其中，我國向上述國家出口16.87億美元，占我行業(yè)對全球出口比重的36.93%。同時，我國自這些國家進口紡機11.62億美元，占行業(yè)全年進口總額的40.28%。 RCEP的實施對我國紡機行業(yè)既有挑戰(zhàn)也有機遇。協(xié)定的實施有利于我國紡機行業(yè)在東盟市場進一步擴大份額；中韓貿(mào)易

9、在RCEP規(guī)則下關稅最優(yōu)，多數(shù)紡機產(chǎn)品將在一年內關稅由5%-8%降為0，這些將有利于擴大對韓出口。而日本是我國最重要的進口國，紡機行業(yè)從日本進口的主要大類產(chǎn)品原6%～10%的進口稅率，基本上將在十一年、十六年或二十一年內分階段降至零。這些將逐步倒逼中國紡機行業(yè)提升自主創(chuàng)新能力，更主動的參與國際競爭。 三、 必要性分析 1、提升公司核心競爭力 項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核

10、心競爭力。 四、 公司概況 （一）公司基本信息 1、公司名稱：xxx集團有限公司 2、法定代表人：趙xx 3、注冊資本：1440萬元 4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx 5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局 6、成立日期：2012-12-16 7、營業(yè)期限：2012-12-16至無固定期限 8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx （二）公司主要財務數(shù)據(jù) 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) 項目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 資產(chǎn)總額 4545.35 3636.28 3409.01 負債總額 2083.59 1666.87

11、1562.69 股東權益合計 2461.76 1969.41 1846.32 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) 項目 2020年度 2019年度 2018年度 營業(yè)收入 9006.39 7205.11 6754.79 營業(yè)利潤 1666.95 1333.56 1250.21 利潤總額 1537.07 1229.66 1152.80 凈利潤 1152.80 899.18 830.02 歸屬于母公司所有者的凈利潤 1152.80 899.18 830.02 五、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點如下。 （1）能幫

12、助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過不利的處境。 （2）能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經(jīng)營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略，會給企業(yè)帶來致命的打擊。 （3）能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨—個新的機遇時，只能運用現(xiàn)有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領域發(fā)展的前景；相反，通過采取適當?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運作處的資源轉移部分到這一發(fā)展點上，從而實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的最大化。 2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點 與上述優(yōu)點相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。

13、（1）實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。 （2）一般來說，實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。 六、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風暴后轉向其他的戰(zhàn)

14、略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置。可以說，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。 與此相適應，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。 （1）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領域實行收縮、調整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。 （2）對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購買等。 （3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定

15、型和增長型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。 根據(jù)實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。 （一）抽資轉向戰(zhàn)略 抽資轉向戰(zhàn)略使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有的業(yè)務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財務狀況下降時有必要采取抽資轉向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導致成本上升或需求降低使財務周轉不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配

16、合進行。 1、調整企業(yè)組織 調整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關鍵領導人、在組織內部重新分配責任和權力等。調整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應變化了的環(huán)境。 2、降低成本和投資 降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門或降低管理費用。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。 3、減少資產(chǎn) 減少資產(chǎn)包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動關系不大的土地，建筑物和設備；關閉一些工廠或生產(chǎn)線；出售某些在用的資產(chǎn)，再以租用的方式獲得使用權；出售一些贏利的產(chǎn)品，以獲得繼續(xù)使用的資金。 4、加速回收企業(yè)資產(chǎn) 加速回收企業(yè)資產(chǎn)包括加速應

17、收賬款的回收期，派出討債人員收回應收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產(chǎn)成品等。 抽資轉移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉移，這有時會涉及基本經(jīng)營宗旨定額變化，其成功的關鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現(xiàn)存的業(yè)務給予關注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。 （二）放棄戰(zhàn)略 在采取抽資轉移戰(zhàn)略無效時，企業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。 放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主，所以企業(yè)管理人員應該說服買主，認識到購買企業(yè)所獲得的技術資源或資

18、產(chǎn)能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產(chǎn)的部分。 在放棄戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力。 （1）結構上或經(jīng)濟上的阻力，即一個企業(yè)的技術特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強的固定資產(chǎn)很難退出。 （2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準備放棄的業(yè)務與其他的業(yè)務有較強的聯(lián)系，則該項業(yè)，務的放棄會使其他有關業(yè)務受到影響。 （3）管理上的阻力。企業(yè)內部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。 這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進工資獎金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管

19、理者的出路問題。 （三）清算戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產(chǎn)的出讓價值，而不包括其相應的無形價值。 七、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點 穩(wěn)定型戰(zhàn)略意味著保守穩(wěn)妥地向前發(fā)展，并不是不發(fā)展，歸納總結，穩(wěn)定型戰(zhàn)略具有以下一些優(yōu)點。 （1）企業(yè)的經(jīng)營風險相對較

20、小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場領域，從而可以用原有的生產(chǎn)領域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品核心市場的巨大資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大風險。 （2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營領域主要與過去大致相同，因而穩(wěn)定型戰(zhàn)略不必考慮原有資源的增量或存量的調整，相對于其他戰(zhàn)略態(tài)勢來說，顯然要容易得多。 （3）能避免因發(fā)展過快而導致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機而盲目發(fā)展，結果造成資源的巨大浪費。 （4）能給企業(yè)一個較好的修整期，使企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準備。從這個意義上說，適時的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長型戰(zhàn)略的一個必要的醞釀階段。 2

21、、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點 但是，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也有不少缺陷。 （1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場需求、競爭格局等內外條件基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗證，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預測有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有問題。 （2）特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風險。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會在部分市場上采用競爭戰(zhàn)略，這樣做實際上是將資源重點配置在這幾個細分市場上，因而如果對這幾個細分市場把握不準，企業(yè)可能會更加被動。 （3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成害怕風險，回避風險的文化，這就會大大降低企業(yè)對風險的敏感性、適應性

22、和冒風險的勇氣，從而增加了以上風險的危害性和嚴重性。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點都是相對的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權衡利弊，準確估計風險和收益，并采取合適的風險防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點充分發(fā)揮。 八、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件 采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，一般處在市場需求及行業(yè)結構穩(wěn)定或者較小動蕩的外部環(huán)境中，因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。但是，有些企業(yè)在市場需求以較大的幅度增長或是外部環(huán)境提供了較多的發(fā)展機遇的情況下也會采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。這些企業(yè)般來說是由于資源狀況不足以使其抓住新的發(fā)展機會而不得不因此采用相對保守的穩(wěn)定性戰(zhàn)略態(tài)勢。下面分別討論一下企業(yè)采用穩(wěn)

23、定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境和企業(yè)自身實力的適用條件。 1、外部環(huán)境 外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性會使企業(yè)更趨向于穩(wěn)定戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多，大致包括以下幾個方面。 （1）宏觀經(jīng)濟狀況會影響企業(yè)所處的外部環(huán)境。如果宏觀經(jīng)濟在總體上保持總量不變或總量低速增長，這就勢必影響到該企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展，使其無法以較快的速度增長。因此，由于宏觀經(jīng)濟的慢速增長會使得某一產(chǎn)業(yè)的增長速度也降低，這就會使得該產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)境。 （2）產(chǎn)業(yè)的技術創(chuàng)新度。如果企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術相對成熟，技術更新速度較慢，企業(yè)過去采用的技術和生產(chǎn)的產(chǎn)品無須經(jīng)過較大的調整就能滿足消費者的需求和與競爭者的

24、抗衡，這樣使得產(chǎn)品系列及其需求保持穩(wěn)定，從而使企業(yè)采納穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 （3）消費者需求偏好的變動。這一點其實是決定產(chǎn)品系列穩(wěn)定度的一個方面，如果消費者的需求變動較為穩(wěn)定的話，企業(yè)可以考慮采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 （4）產(chǎn)品生命周期或行業(yè)生命周期。對于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)來說，產(chǎn)品需求、市場規(guī)模趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品技術成熟，新產(chǎn)品的開發(fā)和以新技術為基礎的新產(chǎn)品的開發(fā)難以取得成功，因此以產(chǎn)品為對象的技術變動頻率低，同時競爭對手的數(shù)目和企業(yè)的競爭地位都趨于穩(wěn)定，這時提高企業(yè)的市場占有率、改變市場的機會很少，因此較為適合采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 （5）競爭格局。如果企業(yè)所屬的行業(yè)的進入壁壘非常高或由于其他原因使

25、得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定，競爭對手之間很難有較為懸殊的業(yè)績改變，則企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可以獲得最大的收益，因為改變競爭戰(zhàn)略所帶來的業(yè)績增加往往是不如人意的。 2、企業(yè)內部實力 當外部環(huán)境較好，行業(yè)內部或相關行業(yè)市場需求增長，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機會，但這不意味著所有的企業(yè)都適于采用增長型戰(zhàn)略。如果企業(yè)資源不充分，如資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源有缺陷無法滿足增長型戰(zhàn)略的要求時，就無法采用擴大市場，占有率的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使企業(yè)有限的資源能集中在自己有優(yōu)勢的細分市場，維護競爭地位。 當外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，資源較為充足和資源較為稀缺的企

26、業(yè)都應當采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為廣闊的市場上選擇自己的資源分配點，而后者應當在相對狹窄的細分市場上集中自身的資源，以求穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 當外部環(huán)境不利時，如行業(yè)處于生命周期的衰退階段時，則資源豐富的企業(yè)可以采用一定的穩(wěn)定型戰(zhàn)略；而對那些資源不夠充足的企業(yè)，如果它在某個特定的細分市場上有獨特的優(yōu)勢，那么也可以考慮采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。 九、 增長型戰(zhàn)略的定義與特征 增長型戰(zhàn)略，又稱為擴張型戰(zhàn)略或發(fā)展型戰(zhàn)略。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應當經(jīng)歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實施期，因為從本質上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的

27、小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。 與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，增長型戰(zhàn)略具有以下特征。 （1）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。 （2）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。 （3）采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。由于采用了增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場

28、上下功夫，而且在新產(chǎn)品開發(fā)、管理模式上都力求具有競爭優(yōu)勢，因而其賴以作為競爭優(yōu)勢的并不會是損傷自己的價格戰(zhàn)，而一般來說總是以相對更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。 （4）增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。這些企業(yè)常常開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝和產(chǎn)品的新用途，以把握更多的發(fā)展機會，謀求更大的風險回報。 （5）與簡單的適應外部條件不同，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向欲通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或對某物的需求來改變外部環(huán)境并使之適合自身。這種去引導或創(chuàng)造合適的環(huán)境是由其發(fā)展的特性決定的：要真正實現(xiàn)既定的發(fā)展目標，勢必要有特定的合適的外部環(huán)境，被動適應環(huán)境顯然不一定有幫助。

29、 十、 增長型戰(zhàn)略的類型 （一）密集發(fā)展戰(zhàn)略 密集發(fā)展戰(zhàn)略是一種在現(xiàn)有的業(yè)務領域內尋找未來發(fā)展的各種機會。企業(yè)的經(jīng)營者在尋求新的發(fā)展機會時，首先應該考慮現(xiàn)有產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額，然后，應該考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場，最后，考慮是否能為其現(xiàn)有的市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品。它還需要考慮為新市場開發(fā)新產(chǎn)品的種種機會。 密集發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種類型：市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。 1、市場滲透 市場滲透是指企業(yè)在現(xiàn)有的市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率。要增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率，企業(yè)必須充分利用已取得的經(jīng)營優(yōu)勢或競爭對手的弱點，進一步擴大產(chǎn)品的銷售量，努力增加產(chǎn)品的銷售收

30、入。市場滲透有三種主要的方法。 （1）盡力促使現(xiàn)有顧客增加購買，包括增加購買次數(shù)、增加購買數(shù)量。如牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護齒潔齒的最好方法，宣傳保護牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數(shù)，也就增加了牙膏的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數(shù)量。 （2）盡力爭取競爭者的顧客?？梢酝ㄟ^提供比競爭對手更為周到的服務，在市場上樹立更好的企業(yè)形象和產(chǎn)品信譽，努力提高產(chǎn)品質量等方法，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業(yè)的產(chǎn)品上來。 （3）盡力爭取新的顧客。市場上一般總存在沒有使用過該產(chǎn)品的消費者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業(yè)就可以采取相應的措施，如分期付款、降低，產(chǎn)品的價格等

31、，使這些消費者成為本企業(yè)的顧客。 在以下五種情況下，市場滲透戰(zhàn)略可能特別有效。 （1）目前，該產(chǎn)品或服務的市場尚未飽和。 （2）現(xiàn)有顧客對產(chǎn)品的使用率可能會顯著提升。 （3）主要競爭對手的市場份額減少，而產(chǎn)業(yè)的總銷售卻在增加。 （4）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，銷售額營銷支出的相關系數(shù)一直居高不下。 （5）可以借助規(guī)模經(jīng)濟效益的提升，獲得較大的競爭優(yōu)勢。 2、市場開發(fā) 市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加市場開發(fā)費用和促銷費用，利用現(xiàn)有產(chǎn)品和服務，以現(xiàn)有市場為基礎不斷向外擴張，開辟新的市場，滿足新市場對產(chǎn)品的需要。 市場開發(fā)有三種主要方法。 （1）在當?shù)貙ふ覞撛陬櫩?。這些顧客尚未購買該產(chǎn)品，但是他們對

32、產(chǎn)品的興趣有可能被激發(fā)。 （2）企業(yè)可以尋找新的細分市場，使現(xiàn)有產(chǎn)品進入新的細分市場，如一家以企事業(yè)單位為目標市場的電腦商，開始向家庭、個人銷售電腦。 （3）企業(yè)可以考慮擴大其市場范圍，建立新的銷售渠道或采取新的營銷組合，發(fā)展新的銷售區(qū)域，如向其他地區(qū)或國外發(fā)展。 在以下六種情況下，市場開發(fā)戰(zhàn)略會卓有成效。 （1）新的分銷渠道可用、可靠、實惠以及高質量。 （2）企業(yè)在其經(jīng)營的業(yè)務領域非常成功。 （3）存在新的未開發(fā)或未飽和的市場。 （4）企業(yè)擁有管理擴大業(yè)務所需的資金和人力資源。 （5）企業(yè)的生產(chǎn)能力過剩。 （6）企業(yè)的主營業(yè)務處于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)中。 3、產(chǎn)品開發(fā)

33、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加產(chǎn)品開發(fā)費用，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，使現(xiàn)有產(chǎn)品以新的姿態(tài)投放到現(xiàn)有市場上，以增加競爭力，擴大業(yè)務的一種方式。具體的做法有：利用現(xiàn)有技術增加新產(chǎn)品；在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎上，增加產(chǎn)品的花色品種；改變產(chǎn)品的外觀、造型，或賦予產(chǎn)品新的特色；推出不同檔次、不同規(guī)格、不同式樣的產(chǎn)品。以下五種情況非常適宜推行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 （1）企業(yè)擁有的產(chǎn)品非常成功，但已經(jīng)處于生命周期中的成熟階段。采用新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略可以吸引老顧客嘗試新的（改進后）產(chǎn)品，因為他們對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務有良好的感受。 （2）企業(yè)在技術發(fā)展迅速的產(chǎn)業(yè)中競爭。 （3）主要競爭者以可比價格提供質量更高的產(chǎn)品。 （4）企業(yè)在高

34、速增長的產(chǎn)業(yè)中競爭。 （5）企業(yè)擁有強大的研發(fā)能力。 奉行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)大多數(shù)是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務，以上三種戰(zhàn)略也常常同時使用。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個主要的危險，即如果對企業(yè)的產(chǎn)品或服務的市場需求下降，企業(yè)則會遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產(chǎn)品或服務的市場需求下降。例如，顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的激烈程度和復雜性在增強，技術變革、政府政策的改變，這些都對實行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)構成威脅。 （二）一體化戰(zhàn)略 前向一體化、后向一體化和橫向一體化統(tǒng)稱為一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略有利于公司加強對分銷商、供應商以及競爭者的控制權。 1、前向一體化 前向一體化就是

35、企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。前向一體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業(yè)根據(jù)市場的需要和生產(chǎn)技術的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進行深加工的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價值，一般是把相關的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的經(jīng)濟聯(lián)合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。 當一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用

36、時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。 越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。實施前向一體化的一種有效方式是特許經(jīng)營，采用特許經(jīng)營的形式授權其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后服務，是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。 在以下六種情況下，企業(yè)推行前向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。 （1）企業(yè)當前的分銷商要價太高、不可靠，或者沒有能力滿足企業(yè)的分銷要求。 （2）企業(yè)目前可以利用的合格分銷商非常有限，因此，前向一體化可以讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。 （3）企業(yè)處于不斷上升且預期會繼續(xù)顯著成長的產(chǎn)業(yè)中，可以實行前向一體化。而當企業(yè)所處產(chǎn)

37、業(yè)衰落時，前向一體化會削弱企業(yè)多元化的能力。 （4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷自己產(chǎn)品的新業(yè)務。 （5）當企業(yè)生產(chǎn)力穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別明顯時，可以考慮前向一體化，因為企業(yè)可以借此更好地預測產(chǎn)品的未來需求，減少產(chǎn)品生產(chǎn)的波動。 （6）企業(yè)當前的分銷商或者零售商擁有較高的利潤率時，企業(yè)可以通過前向一體化，在銷售自己的產(chǎn)品的過程中獲得豐厚的利潤，同時給出更具有競爭力的報價。 2、后向一體化 后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。在生產(chǎn)過程中

38、，物流從反方向移動，即通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應時，企業(yè)經(jīng)常采用這種戰(zhàn)略。 后向一體化，目的是為了保證物資供應來源，以發(fā)展自己的產(chǎn)品。采用這種戰(zhàn)略，般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯(lián)合企業(yè)或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利發(fā)展。在以下七種情況下，企業(yè)推行后向一體化可能特別有效。 （1）企業(yè)現(xiàn)有的供應商要價太高、不可靠，或者不能達到企業(yè)對零配件、組裝件和原材料的需求。 （2）供應商數(shù)量少，而競爭者數(shù)量龐大。 （3）如果企業(yè)處于一個不斷上升的產(chǎn)業(yè)中，可以實行后向一體化。而當企業(yè)處于衰退的產(chǎn)業(yè)時，一體化會越弱企業(yè)多元化的

39、能力。 （4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的新業(yè)務。 （5）當價格穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別重要時，可以采取后向一體化。企業(yè)可以通過后向一體化穩(wěn)定原材料的成本，進而穩(wěn)定相關的供應價格。 （6）企業(yè)當前的供應商的利潤率較高時，可以推行后向一體化，因為高利潤率意味著供應商提供的產(chǎn)品和服務是有利可圖的。 （7）企業(yè)急需購買所需物資時，也可以考慮后向一體化。 3、縱向一體化 縱向一體化，指沿產(chǎn)業(yè)鏈占據(jù)若干環(huán)節(jié)的業(yè)務布局?？v向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化。 前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或者資源進

40、行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產(chǎn)品即屬于前向一體化。 后向一體化則是企業(yè)自己供應生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。 （1）縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 （1）帶來經(jīng)濟性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場活動內部化有如下經(jīng)濟性：內部控制和協(xié)調的經(jīng)濟性、信息的經(jīng)濟性（信息的獲得很關鍵）、節(jié)約交易成本的經(jīng)濟性，以及穩(wěn)定關系的經(jīng)濟性。 （2）有助于開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經(jīng)營相關技術的機會。這種技術信息對基礎

41、經(jīng)營技術的開拓與發(fā)展非常重要，如許多領域內的零部件制造企業(yè)發(fā)展前向一體化體系，就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。 （3）確保供給和需求?？v向一體化能夠確保企業(yè)在產(chǎn)品供應緊缺時得到充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產(chǎn)品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌。 （4）削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業(yè)在與它的供應商或顧客做生意，時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且它的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本即為了得到某種東西所必須放棄的東西），那么，即使該投資不會帶來其他的益處，企業(yè)也值

42、得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（后向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。 （5）提高差異化能力?？v向一體化可以通過在管理層控制的范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。例如，云南玉溪煙廠為了保證生產(chǎn)出高質量的香煙，對周圍各縣的煙農(nóng)進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產(chǎn)地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技術復雜的產(chǎn)品時，也需要擁有自己的銷售網(wǎng)點，以便提供標準的售后服務。 （6）提高進入壁壘。企業(yè)實行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關鍵的投入資源

43、和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業(yè)的經(jīng)營領域。企業(yè)通過實施一體化戰(zhàn)略，不僅保護了自己原有的經(jīng)營范圍，而且擴大了經(jīng)營業(yè)務，同時還限制了所在行業(yè)的競爭程度，使企業(yè)的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如，IBM公司即采用縱向一體化的典型，該公司生產(chǎn)微機的微處理器和記憶晶片、設計和組裝微機、生產(chǎn)微機所需要的軟件，并直接銷售最終產(chǎn)品給用戶。IBM采用縱向一體化的理由是，該公司生產(chǎn)的許多微機零部件和軟件都有專利，只有在公司內部生產(chǎn)，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。 （7）進入高回報產(chǎn)業(yè)。企業(yè)現(xiàn)在的供應商或經(jīng)銷商有較高的利潤，這意味著它

44、們經(jīng)營的領域屬于十分值得進入的產(chǎn)業(yè)。在這種情況下，企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其總資產(chǎn)回報率，并可以制訂更有競爭力的價格。 （8）防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業(yè)，一體化就具有防御的意義。因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防御的目的，企業(yè)應該實施縱向一體化戰(zhàn)略，否則將面臨被排斥的處境。 （2）縱向一體化戰(zhàn)略的局限性 （1）帶來風險?？v向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風險，有時甚至還會使企業(yè)不可能將其資源調往更有價值的地方。由于在所投資的設施，耗盡以前放棄這些投資的成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對新技

45、術的采用常比非一體化企業(yè)要慢一些。 （2）代價昂貴。縱向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部供應源還昂貴。產(chǎn)生這種情況的原因有很多，例如，縱向一體化意味著通過固定關系來進行購買和銷售，上游單位的經(jīng)營激勵可能會因為實在內部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業(yè)內部某個單位購買產(chǎn)品時，企業(yè)不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，內部交易會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。 （3）不利于平衡。縱向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產(chǎn)能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產(chǎn)運作規(guī)?？赡懿淮笠粯樱@就使得完全一體化很

46、不容易達到。對于某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產(chǎn)了副產(chǎn)品，就必須進行處理。 4、橫向一體化 橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。實質是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場地，位。它是一種獲得對競爭對手的所有權或者增加競爭對手控制權的戰(zhàn)略。國際化經(jīng)營是橫向一體化的一種形式。在以下五種情況下，推行橫向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。 （1）企業(yè)所在行業(yè)

47、競爭較為激烈。 （2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著。 （3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位。 （4）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大。 （5）企業(yè)具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。 采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。 不過，橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風險，如過度擴張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；同時，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術擴散的風

48、險；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風險之，如并購中存在的文化不融合現(xiàn)象等。 （三）多元化戰(zhàn)略 1、多元化戰(zhàn)略的形式 多元化戰(zhàn)略是開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱為多元化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。多元化戰(zhàn)略的形式多種多樣，可總結為以下四種。 1）同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時也生產(chǎn)

49、拖拉機、柴油機等。 同心多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯(lián)性。 2）水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產(chǎn)食品機器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學品，仍然賣給農(nóng)民。 水平多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯(lián)性。 3）垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，又分為前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略和后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。前向一體化多元經(jīng)營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展

50、、制造工業(yè)向流通領域發(fā)展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元經(jīng)營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴展，如鋼鐵廠投資鋼礦采掘業(yè)等。 垂直多元化經(jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關聯(lián)性。一般而言，后向一體化多元經(jīng)營可保證原材料、零配件供應，風險較小；前向一體化多元經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。 以上三種多元化也叫作相關多元化，也就是企業(yè)在多元化發(fā)展的過程中，雖然發(fā)展的是不同的業(yè)務，但業(yè)務與業(yè)務之間有著相互的關聯(lián)，在業(yè)務層面的技術上、行為上或精神文化層面上都有著緊密的聯(lián)系和共享。 4）整體

51、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也指非相關多元化，即企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術、市場無關的經(jīng)營范圍擴展，新業(yè)務與原有業(yè)務的關聯(lián)不大。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務是電訊，后擴展經(jīng)營旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營需要充足的資金和其他資源，故為實力雄厚的大公司所采用。 以廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團公司，在生產(chǎn)原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經(jīng)營。該公司下設醫(yī)藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、后向多元化經(jīng)營；下設中藥分廠，實行水平多元化經(jīng)營；下設獸藥廠，實行同心多元化經(jīng)營；還設有汽車修配服務中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實行整體

52、跨行業(yè)多元經(jīng)營。 2、多元化戰(zhàn)略的類型 除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特采用專業(yè)比率、關聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標準和集約——擴散這一質的標準，將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分為專業(yè)型、垂直型、本業(yè)中心型、相關型、非相關型五種類型。 1）專業(yè)型戰(zhàn)略 企業(yè)專業(yè)化比率很高（在95%以上者），稱為專業(yè)型多元化戰(zhàn)略，這是把已有的產(chǎn)品或事業(yè)領域擴大化的戰(zhàn)略，如超級商場分化而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。 2）垂直型戰(zhàn)略 某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往只取從原材料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品銷售整個系統(tǒng)中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產(chǎn)體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產(chǎn)各種

53、鋼材，采取垂直型多元化戰(zhàn)略，進一步向上游發(fā)展，投資發(fā)展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業(yè)。 3）本業(yè)中心型戰(zhàn)略 企業(yè)專業(yè)化比率較低的多角化戰(zhàn)略（在70%～95%之間），稱為本業(yè)中心型戰(zhàn)略，即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多元化戰(zhàn)略。 4）相關型戰(zhàn)略 企業(yè)專業(yè)化比率低（低于70%），而相關比率較大的多元戰(zhàn)略，一般來講，多元化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)營資源。實行相關型多元化戰(zhàn)略就是利用共同的經(jīng)營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關的新事業(yè)。 5）非相關型戰(zhàn)略 企業(yè)相關比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場、經(jīng)營資源毫無相關之處，所需要的技術、經(jīng)營資源、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重

54、新取得。企業(yè)能否成功地運用多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，達到分散風險、提高投資收益率的目的，關鍵是能否準確分析外部環(huán)境和正確評價內部條件。 3、實行多元化經(jīng)營的外部環(huán)境 企業(yè)實行多元化經(jīng)營的外部環(huán)境主要表現(xiàn)在以下幾個方面。 1）社會需求的發(fā)展變化 社會生產(chǎn)力的發(fā)展促進了人們消費范圍擴大和消費欲望增長，社會需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展趨勢。任何產(chǎn)品都有其經(jīng)濟生命周期，企業(yè)原有產(chǎn)品將逐漸被市場淘汰，社會需求多樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場機會。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、擴展經(jīng)營范圍，以多元化經(jīng)營滿足社會需求日益增長的需要。 2）新技術革命對經(jīng)濟發(fā)展的作用 新技術不斷發(fā)明并用于生產(chǎn)領域，導致新工藝、

55、新材料、新能源和新產(chǎn)品層出不窮，同時也為企業(yè)多元化經(jīng)營提供了物質技術基礎。性能更優(yōu)越的新產(chǎn)品逐漸替代原產(chǎn)品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企業(yè)在經(jīng)營原產(chǎn)品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。例如，在日本出現(xiàn)了鋼鐵公司研究生物技術、食品企業(yè)兼搞機器人開發(fā)、紡織企業(yè)，同時制造干擾素、鐘表工業(yè)生產(chǎn)計算機的多元化經(jīng)營。 3）競爭局勢的不斷演變 社會需求增長和新技術革命的影響，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化。原生產(chǎn)企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模、新廠家加入競爭行列、企業(yè)經(jīng)營手法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業(yè)必衰、創(chuàng)新有望。面對險峻的競爭局勢，不少企業(yè)以變應變，擴展經(jīng)營業(yè)務，以謀求在

56、競爭中立于不敗之地。 4、實行多元化經(jīng)營的內部原因 企業(yè)實行多元化經(jīng)營的內部原因主要有以下幾個方面。 1）企業(yè)資源未能充分利用 企業(yè)資源包括資金、人力、技術、設備、原材料等有形資源，還包括信譽、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以提高經(jīng)濟效益，是企業(yè)采用多元化經(jīng)營的誘發(fā)動機之一。比如，企業(yè)擁有的資金超過原經(jīng)營業(yè)務的需要，便可能向市場前景好的新興產(chǎn)業(yè)投資，有的研究人員歸納了利用過剩資源發(fā)展多元化經(jīng)營的類型：第一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產(chǎn)水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產(chǎn)鐵皮暖瓶殼等；第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設備、勞力、技術力量，開拓新的經(jīng)營項目，如工業(yè)企

57、業(yè)利用其多余的勞動力開辦生活服務公司等；第三類是資源優(yōu)勢引申型，如軍工企業(yè)利用其技術設備優(yōu)勢發(fā)展民品生產(chǎn)，企業(yè)以市場信譽高的廠牌、商標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經(jīng)營范圍等。 2）企業(yè)本身具有拓展經(jīng)營項目的實力 具有資金、技術、人才優(yōu)勢的大型企業(yè)或企業(yè)集團，其實力雄厚、目標遠大，出于對長遠利益的主動追求，進入高附加價值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對象。這也是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多被大型企業(yè)所運用，中小型企業(yè)多采用集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的基本原因。 此外，企業(yè)家的個性也會對經(jīng)營戰(zhàn)略的選用產(chǎn)生重要影響。由于企業(yè)高層領導對發(fā)展戰(zhàn)略的選擇有決策權，因此敢于開拓、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

58、的可能性較大，而穩(wěn)健慎重的企業(yè)家采用集中化經(jīng)營戰(zhàn)略的可能性較大。 近年來，值得注意的一個動向是過去企業(yè)之間的競爭是同一行業(yè)內企業(yè)之間的競爭，而現(xiàn)在都發(fā)展成行業(yè)之間的競爭了。20世紀80年代具有代表性的是辦公室自動化領域，引起了電器行業(yè)與辦公用機器行業(yè)間激烈的角逐，擠進來的就有錄像機行業(yè)、照相機行業(yè)、復印機行業(yè)、傳真通信行業(yè)、辦公用機器行業(yè)等。 5、多元化經(jīng)營的優(yōu)勢 企業(yè)運用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，可以給企業(yè)帶來很多益處。 1）可以充分利用企業(yè)內部優(yōu)勢 多元化經(jīng)營的企業(yè)與專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)相比，相當于將原來的由多個專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動組合在一個企業(yè)內進行，或者是將多個產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品放在一個企業(yè)或

59、者企業(yè)集團內進行，在這個企業(yè)內可以充分利用企業(yè)的技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由于多元化經(jīng)營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調管理不同經(jīng)營業(yè)務的機會。因此，其運行將比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報酬。 多元化經(jīng)營可實現(xiàn)的第二個內部化優(yōu)勢是企業(yè)內部資本市場的建立。一般來說，專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經(jīng)營企業(yè)創(chuàng)造了一個很大的內部資本市場，企業(yè)可以通過企業(yè)內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經(jīng)營企業(yè)比專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)得到更多的投資和獲利的機會。 多元化經(jīng)營可

60、實現(xiàn)的第三個內部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內部合約，即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約，這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對于相關多元化經(jīng)營企業(yè)尤其如此，如橫向一體化多元化經(jīng)營可以減少不必要的同業(yè)競爭，又可獲取規(guī)模效益；如縱向一體化多元化經(jīng)營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業(yè)的交易費用（前提是多元化經(jīng)營節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內部的組織交易成本）。 2）多元化經(jīng)營可以有效地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險 從事專業(yè)化經(jīng)營，很容易受宏觀經(jīng)濟不景氣的打擊，造成整個企業(yè)的虧損，甚至倒閉。實行多元化經(jīng)營，企業(yè)將資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中，這能夠避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某

61、一市場易產(chǎn)生波動的弱點，使企業(yè)在遭受某一產(chǎn)品或經(jīng)營領域的挫折時，通過在其他產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營成功而彌補虧損，從而提高企業(yè)的抗風險能力，并盡量減少風險損失。如固特異公司是一個專業(yè)輪胎橡膠公司，但20世紀80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發(fā)現(xiàn)石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關系，如此經(jīng)營就像在金融市場做套期保值一樣，可以降低風險。 6、多元化經(jīng)營的弊端多元化戰(zhàn)略也有不少弊端。 1）過分追求多元化有財務風險 眾所周知，我國目前企業(yè)的絕大部分投資資金是借貸資金，部分來自于銀行，部分來自于非金融機構，部分來自于其他渠道。這與國外的情況不同，在國外，一些企業(yè)集團確實采取了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，但

62、它們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產(chǎn)業(yè)已發(fā)展到相當規(guī)模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發(fā)展；另一方面，企業(yè)集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負責經(jīng)營。因此，我們實行的與其說是“多元化經(jīng)營”，不如說是“多元化投資”更為確切。我國的一些企業(yè)對此認識不清，只看到現(xiàn)象，忽視了其實質內容，對諸多項目不僅投資而且自我經(jīng)營。一些企業(yè)有一點物資、人員和經(jīng)驗就辦貿(mào)易公司，有一點流動資金就辦財務公司，有一點房地產(chǎn)就辦房地產(chǎn)公司，有一點廣告業(yè)務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散在多個經(jīng)營項目上，結果哪一個項目也達不到規(guī)模經(jīng)濟，以致經(jīng)營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經(jīng)營的做法

63、，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經(jīng)營，不僅會減少資，金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。 2）過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤 這種失誤在企業(yè)實行無關聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯。無關聯(lián)多元化經(jīng)營大多是通過購并行為實現(xiàn)的，這種購并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進入了一個全新領域。由于對購并對象所在行業(yè)不太熟悉，在這種情況下，他們所做的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)，特別是無關聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進行兼并，成功

64、率很低。在我國，一般來說，每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿Γ侄疾煌潭鹊爻霈F(xiàn)了階段性的供過于求。面對這一現(xiàn)實國情，過分追求多元化經(jīng)營，不僅會使企業(yè)分散風險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導致集團的資產(chǎn)收益率下降。日本的著名企業(yè)家松下幸之助先生對這個問題的看法能給我們以某種啟迪，他在總結自己長達71年之久的企業(yè)經(jīng)營實踐時說，在企業(yè)經(jīng)營里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經(jīng)營方法，但我認為，與其多元化，不如想辦法實行專業(yè)化。當然，多元化也有其優(yōu)點，但是一般看來，專業(yè)化總是比較容易獲得具體成果的。也就是說，各個企業(yè)在自己所能擁有的設備、技術、資金等力量的范圍內去經(jīng)營時，集中使用比分散力量更能

65、夠產(chǎn)生巨大的效果。 3）過分追求多元化經(jīng)營會造成管理質量下降 這是因為購并行為，特別是無關聯(lián)多元化中的購并，會使企業(yè)的分支機構迅速增多，會使企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業(yè)集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產(chǎn)品專門知識，而且可能無法運用既有知識恰當評價經(jīng)營單位經(jīng)理的建議與業(yè)，績。企業(yè)集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯(lián)企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。美國著名企業(yè)家亞科卡深諳此道，當年，在他接手深陷困境、瀕臨破產(chǎn)的克菜斯勒汽車公司后，為了挽救公司，毅然將每年有5000萬美元利潤的坦克工廠賣了出去。他認為，建造坦克不是克菜斯勒汽車公司的主要經(jīng)營領域，如

66、果公司想要有發(fā)展前途的話，還是必須在汽車工業(yè)上求得發(fā)展。 十一、 國際化戰(zhàn)略的挑戰(zhàn) 國際化戰(zhàn)略通過貿(mào)易和直接投資會影響整個產(chǎn)業(yè)結構和競爭。隨著時間的推移，企業(yè)進行的趨勢是從保護向其他類型轉變。到20世紀90年代末期，一度得到保護的許多產(chǎn)業(yè)都受到了國際貿(mào)易和直接投資的沖擊，比如銀行業(yè)、保險業(yè)、零售業(yè)、電信業(yè)和水泥業(yè)等。目前，仍屬于保護產(chǎn)業(yè)的主要是一部分不連續(xù)服務行業(yè)（如干洗和汽車汽修）、小規(guī)模制造行業(yè)（如手工藝品和家庭維修），以及非貿(mào)易品制造行業(yè)（如鮮牛奶、冰淇淋和家具）。如果一項產(chǎn)品是可貿(mào)易的，國際差異不大，規(guī)模經(jīng)濟效應明顯，那么國際化就有可能通過貿(mào)易得到發(fā)展。民用飛機、造船和計算機主機就是貿(mào)易性產(chǎn)業(yè)。如果貿(mào)易受到運輸或貿(mào)易壁壘的限制，產(chǎn)品的國際差異很大，或者生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟效應不明顯，那么國際化就有可能通過直接投資得到發(fā)展，克洛格早餐食品、聯(lián)合利華、安達信咨詢就是這樣的跨國產(chǎn)業(yè)內的經(jīng)營者。在全球產(chǎn)業(yè)中，貿(mào)易和直接投資同樣重要。 為了說明國際化對產(chǎn)業(yè)的影響，我們來看一看1970年和1992年的英國汽車市場，這其中有兩個明顯的變化。第一個變化是競爭的加劇。在美國，市場份額最大