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1、,,ERP與財務管理信息系統(tǒng)（FMIS）的定義,ERP 是Enterprise Resources Planning（ 企業(yè)資源計劃）的縮寫，最初是由美國的Gartner Group公司在90年代初提出的。 根據(jù)GartnerGroup 的定義： ERP系統(tǒng)是“一套將財會、分銷、制造和其它業(yè)務功能合理集成的應用軟件系統(tǒng)”。,但是，目前對于財務管理信息系統(tǒng)（ FMIS）還沒有一個業(yè)界公認的權威定義。 根據(jù)賽迪的定義： 集成的財務管理信息系統(tǒng)“能夠幫助企業(yè)對各類財務數(shù)據(jù)進行處理和分析、管理和監(jiān)控財務活動并與投資方進行溝通，是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的核心組成部分。 ”,ERP與財務管理信息系統(tǒng)（FMI
2、S）的演變,,,,物料需求計劃(MRP),閉環(huán)MRP,制造資源計劃(MRPII),企業(yè)資源計劃(ERP),主要用于采購管理和庫存計劃 利用物料清單、庫存數(shù)據(jù)和主生產計劃計算物料的要求,在閉環(huán)MRP的基礎上，集成了財務、供銷鏈管理和制造，構成了完整的企業(yè)管理流程,采用更先進的計算機技術 支持多種制造類型和混合制造，集成更多功能模塊，包括供銷鏈 集成了供應、制造和銷售過程，系統(tǒng)延伸到供應商和客戶 應用擴展到第三產業(yè),在MRP基礎上集成了粗能力計劃、能力需求計劃、生產和采購、形成反饋、構成封閉的循環(huán),1960s,1970s,1980s,1990-,,1950s,ERP 的演變 （四階段）,FMIS
3、的演變 （三階段）,會計電算化,獨立的財務管理軟件或模塊,集成的財務管理信息系統(tǒng),,目前，F(xiàn)MIS的范疇體現(xiàn)為財務管理系統(tǒng)與生產、銷售/分銷、客戶關系管理等系統(tǒng)、以及在線分析系統(tǒng)（OLAP）的整合。,,實施ERP中FMIS的基本目標,企業(yè)運作的所有業(yè)務環(huán)節(jié)與財務緊密相關，相關的基本管理和業(yè)務信息的集成化，包括跨公司、跨部門數(shù)據(jù)的充分共享 企業(yè)運作的所有業(yè)務的過程狀態(tài)都能實時、如實地反映到財務上 財務文件的電子化，利用計算機來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的手工操作，提高工作效率與準確性 強化企業(yè)的內部財務控制，實現(xiàn)在線的業(yè)務審批和監(jiān)控，規(guī)避或降低內部營運風險 通過對業(yè)務數(shù)據(jù)的提取和分析， 財務結果如實地反饋給企業(yè)各
4、級管理者，支持企業(yè)的績效考核和決策功能 建立企業(yè)的對外信息平臺和交互渠道，通過企業(yè)間的在線合作，降低自身的經(jīng)營成本，并增強市場競爭力,ERP中FMIS和其他系統(tǒng)的關系,財務管理信息系統(tǒng) （FMIS）,客戶關系管理系統(tǒng),生產系統(tǒng),銷售/分銷系統(tǒng),商業(yè)智能：數(shù)據(jù)倉庫/在線分析/數(shù)據(jù)挖掘,人力資源管理系統(tǒng),,,,,,辦公自動化/知識管理,,,知識管理信息,,,在線遠程查詢,內外部財務報表生成,,,工資福利信息,成本信息,服務工單 賬單實收,銷售信息,管理層,,辦公自動化信息,在線分析,,FMIS實現(xiàn)了三方面的整合： 財務管理系統(tǒng) 通過接口與其他系統(tǒng)整合 商業(yè)智能（OLAP分析）,ERP中財務管理信息
5、系統(tǒng)（FMIS）的基本特點,集成性： 財務和企業(yè)的設計、生產、供應、銷售等業(yè)務環(huán)節(jié)是完全集成的，業(yè)務和財務一體化運作，如ERP中的財務管理模塊和系統(tǒng)中其它模塊都有相應的接口，能夠相互集成，而且財務管理始終是ERP核心的模塊和功能，財務管理將實現(xiàn)與企業(yè)外部的相關環(huán)節(jié)的集成。 共享性： 所有的原始數(shù)據(jù)都是一次錄入，多處共享，如：由生產活動、采購活動輸入的信息自動計入財務模塊生成總賬、會計報表，取消了輸入憑證繁瑣的過程，幾乎能夠完全替代以往傳統(tǒng)的手工操作。 實時性： 每一個作業(yè)都會實時地反映，每一項控制都會實時地得到結果，每一份報表都會實時地生成，每一個決策都被實時地作出。 精確性： 每一次作業(yè)是準
6、確的可量化的，流程定了就不能隨意改動，同樣的數(shù)據(jù)就會產生完全一樣的報表。 面向流程性： 強調面向業(yè)務流程的財務信息的收集、分析和控制，使財務系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務流程，并做到對業(yè)務活動的成本控制。,,業(yè)務分析,財務供應鏈管理,財務會計,投資者關系管理,集團財務管理,,,,,戰(zhàn)略企業(yè)管理,財務分析,客戶關系分析,供應鏈分析,財務報表,總帳及分類明細帳,收入與成本會計,訂單與項目會計,訂單至現(xiàn)金回收鏈,采購至付款鏈,銀行結算及與銀行關系管理,現(xiàn)金管理,不動產管理,差旅管理,集團財務管理,財務管理門戶,,財務門戶,數(shù)據(jù)交換與集成,共享服務,財務管理解決方案,企業(yè)戰(zhàn)略管理,績效考核,戰(zhàn)略計劃與模擬,業(yè)
7、務合并,企業(yè)激勵機制管理,人力資源分析,產品生命周期分析,企業(yè)績效分析,產品與服務成本核算,財務管理信息系統(tǒng)（FMIS）模塊簡介總帳模塊示例,,,,,集團財務,集團各部門,維護會計科目、開啟會計期,錄入/導入預算,各地區(qū)財務,其他財務,,錄入/導入預算,錄入/導入預算,錄入/導入預算,各類分攤,各類分攤,各類分攤,各類分攤,出期末報表,出期末報表,出期末集團各部門報表,本地區(qū)合并,出期末地區(qū)合并報表,合并,出期末合并報表,錄入/導入憑證,錄入/導入憑證,錄入/導入憑證,錄入/導入憑證,關閉會計期,總帳模塊的主要業(yè)務流如下：,財務管理信息系統(tǒng)（FMIS）模塊簡介資金管理模塊示例,財務管理信息系統(tǒng)
8、（FMIS）模塊簡介固定資產管理模塊示例,,,應付帳款模塊,,錄入發(fā)票，與采購匹配完畢,,新增固定資產基本信息,單個增加 成批增加,固定資產管理模塊,快速增加,明細增加,手工錄入固定資產信息,付款,過總帳,,,固定資產轉移,財務管理信息系統(tǒng)（FMIS）模塊簡介采購、應付及庫存管理模塊示例,通過應用采購，庫存，應付帳款及總帳模塊可以快捷高效地處理請購、詢價、采購、接收入庫及付款等工作。,請購,信 息 在 線 查 詢,預 算 與 實 際 對 比 分 析,采購,接收入庫,詢價,出庫,付款,發(fā)票,采購,應付帳款,庫存,總帳,會計分錄,期末關帳,盤點,零星采購,,固定資產采購,,專項費用,,非采購入庫,
9、,零星領用,,,FMIS涉及的范圍,財務管理信息系統(tǒng)（FMIS）實現(xiàn)的財務職能舉例,財務信息流轉不暢,財務信息集成,,對不同模塊中財務信息進行收集和匯總,管理報表詳細程度不夠,財務信息可按不同口徑歸集,,根據(jù)業(yè)務的需求設定不同的信息歸集、核算口徑,對數(shù)據(jù)真實性準確性的復核困難,保證數(shù)據(jù)的真實性、準確性和客觀性,,通過系統(tǒng)中預設的財務規(guī)則，客觀無私地記錄和處理原始數(shù)據(jù)，跟蹤變更軌跡,報表出具不夠及時,及時出具報表,,自動生成系統(tǒng)中原有的和二次開發(fā)的報表,綜合數(shù)據(jù)缺乏多維分析,提供決策支持的綜合分析,,通過現(xiàn)有系統(tǒng)與外掛系統(tǒng)的連接，將決策支持數(shù)據(jù)進行集成,財務控制職能較弱,強化財務管理職能,,通過
10、系統(tǒng)中的審批和預警功能，將管理控制點前移,III. 系統(tǒng)實施過程中的誤區(qū),ERP系統(tǒng)實施時間復雜程度矩陣,實施時間,,難,長,,易,復雜程度,短,,,,人力資源,知識管理,生產,數(shù)據(jù)倉庫,財務,銷售/分銷,如何保證ERP系統(tǒng)成功實施？,,,,來源: 財富500強的執(zhí)行官, 由 CSC Index提供,“整個公司到處充滿了被員工抵觸的碾壓粉碎的技術上合理的系統(tǒng)的殘骸?！?Tom Terez, Modern Management, Inc.,實現(xiàn)情況?,6.7% 25.4% 44.7% 20.7% 2.5%,非常成功 成功 一定程度上的成功 不太成功 不成功,,變革管理 交流 其它 制定目標 現(xiàn)有
11、的思考 實施,時間管理 資金 優(yōu)先級別 小組團隊的合作 技術實施方法 價值體現(xiàn),成功的障礙,,52%,前十個成功因素,% of 500 公司,確保有高層的倡導82% 人員對待公平82% 員工的參與75% 質量的溝通70% 提供充分的培訓68% 使用明確的性能評價標準65% 在實施后建立隊伍62% 注意文化/技能的轉變62% 獎勵成功的實施60% 使用內部的優(yōu)勢60%,,調查集中在北美、歐洲和遠東500個跨國和地區(qū)的公司，涵蓋了所有行業(yè),國外ERP系統(tǒng)實施的成功因素,國外ERP系統(tǒng)實施過程中面臨的挑戰(zhàn),思想觀念抵制,,,,,,,,,,現(xiàn)存體制的限制,缺乏使命感,缺乏領導,不現(xiàn)實的預期,缺乏優(yōu)秀的
12、團隊組織,人員素質有待提高,缺乏技術支持,項目授權有限,,,“管理信息系統(tǒng)實施的最大問題往往不是在技術方面，即使你解決了技術方面的所有問題，也許最后的結局還是失敗?！?“最大的問題在于是否人人接受企業(yè)信息化的轉變方案，失敗的主要原因在于不重視投資于轉變?！?Michael Hammer,轉變的技術因素,,,,轉變的人員因素,轉變失敗的主要原因在于不重視投資于轉變,轉變促成的主要工作目標,下圖簡單描繪了在企業(yè)實施變革的過程中可能面臨的心理過程，同時闡述了如何成功運用轉變促成來保障項目順利進行的主要工作目標,不了解情況 盲目樂觀,漠視 抵觸,反感,尋求退路,絕望,了解現(xiàn)狀 悲觀,嘗試,體會理解 產
13、生希望,接受,了解現(xiàn)狀 樂觀,主動完成,持續(xù)發(fā)展,,,,員工心理狀態(tài)轉變示意圖,業(yè)績,時間,開始推行,,企業(yè)文化和領導承諾將貫穿整個變革的推行過程,,,A,B,通過有效的交流溝通使A最小化,設計完善的轉變架構和流程，建立項目績效考核體系使C/D最大化,通過深入的培訓提高個人及團隊能力使B最小化,C,D,評估組織人員對轉變的適應程度 建立明確的轉變觀念 組成適當?shù)霓D變架構 推廣雙向的交流方式 領導才能和整體支持 凝聚各方面的支持 形成一致的企業(yè)文化和價值觀 保證公正的業(yè)績管理和人事安排,轉變促成的最佳經(jīng)驗,把企業(yè)管理系統(tǒng)項目看作一個純粹的IT項目 公司領導沒有真正發(fā)揮一把手的作用，對項目的支持流
14、于表面和形式 把軟件系統(tǒng)的選擇看作單純的買賣行為，沒有從公司戰(zhàn)略和公司管理需求的角度出發(fā)選擇軟件 沒有選擇合適的實施商，不理解購買軟件與實施之間的距離 軟件、硬件和實施咨詢三種投資比例不合理 沒有聘請中立的實施商對軟件供應商進行制衡和監(jiān)控，從而無法保障實施的成功 缺乏適當?shù)捻椖抠Y源，沒有把公司骨干人員投入到項目中去 缺乏具有前瞻性和可操作性的實施規(guī)劃和過渡計劃 在涉及到企業(yè)內人員權、責、利調整的問題上，沒有運用客觀、公正、合理的方式來設計和處理 對于項目的期望值過高，沒有運用轉變促成的方式調整人們的期望值，并促成人員行為和習慣的轉變,中國ERP系統(tǒng)實施過程中的普遍誤區(qū),ERP系統(tǒng)實施的指導思想
15、,ERP系統(tǒng)實施項目是管理項目而非純IT項目 ERP系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理的再造 ERP系統(tǒng)實施的重點是觀念的轉變和企業(yè)流程的優(yōu)化IT人員只是對系統(tǒng)的技術支持；管理人員，尤其是最高決策者是實施工作的領導與主要參與者 企業(yè)最高決策層對財務管理信息系統(tǒng)要有深入的了解對企業(yè)存在的問題有客觀的認識對新系統(tǒng)的期望有清晰的描述對管理的轉變要有合理的預期,ERP系統(tǒng)實施的指導思想,企業(yè)高級管理層的角色與責任定位 ERP系統(tǒng)實施需要企業(yè)高層管理者給予足夠的重視 ERP系統(tǒng)實施必須由企業(yè)一把手參加項目領導委員會， 對企業(yè)流程重組和重大業(yè)務流程的改變進行決策 ERP系統(tǒng)只是一種工具，而不是神燈 企業(yè)最高領導對管理
16、信息系統(tǒng)要有科學的預期，系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具，系統(tǒng)對企業(yè)的作用受軟件、企業(yè)內外部因素的影響，不是萬能的,ERP系統(tǒng)實施的指導思想“管理信息系統(tǒng)是工具不是神燈”舉例,系統(tǒng)可以對資產的眾多信息進行記錄和管理，但是在導入系統(tǒng)之前，首先需要將資產實物及其信息進行整理，包括資產的名稱、編號、分類、狀態(tài)等，這些基礎工作的工作量很大,如果這些實施前的基礎工作不做，那么錄入系統(tǒng)的是粗糙的信息，系統(tǒng)輸出的也只能是粗糙的信息，從而資產管理效率將大打折扣,系統(tǒng)中記錄的資產歸屬信息將很大程度上影響各個專業(yè)的績效考核結果，涉及到“每百元資產效益產出”等關鍵績效指標，而資產歸屬等信息需要人工進行梳理，否則將會
17、產生資產劃分不清甚至錯誤的情況,系統(tǒng)可以記錄資產的原值、折舊方法、折舊年限、殘值等信息并自動處理折舊，但其前提是在系統(tǒng)中預先設定相關的折舊信息，而一旦對這些信息進行了錯誤的設定和不當?shù)木S護，都會直接影響到公司的資產管理效率和準確性,ERP系統(tǒng)實施兩種實施模式的比較,,成功率高的模式,成功率低的模式,觀念,管理項目，企業(yè)一把手親自抓，要求全員參加,IT項目，交鑰匙工程,選型前,對信息系統(tǒng)的理念深入學習，提出明確的業(yè)務需求,需求不明確,實施策略,由企業(yè)一把手親自領導，選擇專業(yè)咨詢公司與業(yè)務主要骨干人員共同組成項目組。在專家的指導下，全員參與，分步實施，并在有需要時優(yōu)化企業(yè)操作流程，發(fā)生障礙時共同分
18、析原因，排除障礙,由IT人員領導，限于少數(shù)技術人員參加，全面鋪開，企業(yè)最高決策層很少參與，實施過程中發(fā)生障礙時繞道而行甚至跳過障礙,轉變,實施系統(tǒng)的同時推進管理觀念的轉變,實施系統(tǒng)時要求系統(tǒng)模擬企業(yè)模擬目前的進行狀況，只是原管理方式的計算機化,選型,從企業(yè)戰(zhàn)略的需求出發(fā)，以管理層為主，輔以IT管理人員，選適合的軟件,由IT人員選型，主要考慮系統(tǒng)是否先進,IV. 系統(tǒng)實施的關鍵成功因素,利益相關人的支持,降低風險,意識到業(yè)務上的益處,高效的團隊,意識到組織上帶來的益處,項目范圍的清晰和有效,ERP系統(tǒng)實施的關鍵成功因素,系統(tǒng)實施項目管理,,,,,,,,,合適的軟件,ERP系統(tǒng)實施的項目管理,,,
19、,,,,,,,,合適的 軟件,,有效的 實施,,實施 目標,日程管理,進度管理,組織管理,成本管理,質量管理,風險管理,溝通管理,問題管理,知識管理,項目本身帶有一定的內在風險，同時還有公司特定的風險。風險管理就是在一種確定的風險產生時一方面實施戰(zhàn)略以管理風險，另一方面設計應急計劃對戰(zhàn)略進行補充的程序。 對于任何系統(tǒng)實施工作，成功的很重要一點是要預計到一定數(shù)量的變革的產生。最關鍵的任務是正確地管理這些被認為是必要的變革。 管理系統(tǒng)結構變革的方法是平衡兩個必須的、而又相互制約的目標： 保持系統(tǒng)實施的準確和徹底； 保持項目按日程完成。,ERP系統(tǒng)實施的項目管理風險管理,ERP系統(tǒng)實施的項目管理風險
20、管理：風險及規(guī)避措施,轉變風險管理觀念的轉變 對未來方案的了解還不深入，尤其是隨之帶來的變革，可能會產生對財務管理信息系統(tǒng)實施的抵觸心理； 高級管理層對方案的了解還不深入，無法積極地貫徹、監(jiān)督實施。 轉變風險組織、流程、業(yè)績考評指標的調整 管理模式、機構設置、職責、控制流程、報告等差異懸殊，不統(tǒng)一； 管理控制狀況與未來設計要求差距較大，未來變革的幅度很大。 建議規(guī)避措施 及時組織方案的學習、討論、確認、培訓； 采用試點的做法，以點帶面、以試點帶全部。通過試點實施確定管理模式和設計方案作為模板，在全面的實施中統(tǒng)一和推廣，以全面降低未來管理難度和實施推廣的復雜程度； 建立轉變促成小組，專職負責宣傳
21、、溝通、團隊精神激勵、培訓、聽取反饋等工作，促使變革順利進行。,ERP系統(tǒng)實施的項目管理風險管理：風險及規(guī)避措施（續(xù)）,授權風險實施隊伍的組織 由于ERP系統(tǒng)使用時并不局限于某一個部門，實施時需要跨部門合作（如IT、財務、業(yè)務等），如果項目小組人員配備不到位，將直接造成實施工作的瓶頸； 實施人員經(jīng)常變動，不能專職穩(wěn)定地參與項目的實施工作，無法系統(tǒng)地接受顧問提供的知識轉移，從而造成系統(tǒng)上線后，咨詢顧問離開、自己不會維護使用的尷尬局面。 建議規(guī)避措施 需要配置齊全主要的人力資源成立項目實施隊伍。此等資源須全程參與，以確保項目推動的穩(wěn)定性。同時建議對項目實施隊伍訂立績效評估指標。,ERP系統(tǒng)實施的項
22、目管理風險管理：風險及規(guī)避措施（續(xù)）,項目管理風險項目時間和進度控制 實施時間過長會影響員工對于系統(tǒng)成功實施的信心、并影響業(yè)務的連續(xù)性； 往往導致系統(tǒng)實施項目嚴重超預算； 與年末年初財務部門的繁忙季節(jié)沖突。 建議規(guī)避措施 選擇有豐富實施經(jīng)驗的實施伙伴提供系統(tǒng)性的項目管理； 項目領導委員會、項目經(jīng)理和各小組經(jīng)理必須認真履行職責，減少因不必要的因素耽擱項目階段成果的確認、決策和推進； 加強項目實施質量的控制和實施結果的評價，保證問題能夠及時解決，避免由于問題的拖延而造成的解決難度的增加。,ERP系統(tǒng)實施的項目管理風險管理：風險及規(guī)避措施（續(xù)）,信息技術風險外圍系統(tǒng)的配合 外圍系統(tǒng)存在下列問題： 多
23、種系統(tǒng)共存 系統(tǒng)功能不足、存在缺陷 系統(tǒng)無法提供管理層用于分析的信息資料 系統(tǒng)前后出據(jù)的信息不一致等 導致ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求不能完全滿足 建議規(guī)避措施 進一步完善外圍系統(tǒng)功能，作為關鍵信息來源使之能滿足ERP系統(tǒng)的信息需求。,項目小組成員間開放的、不斷的溝通對項目的成功實施十分重要。為達到這個目的，召開定期的項目小組會議非常必要。,ERP系統(tǒng)實施的項目管理溝通管理,對項目啟動及業(yè)務原理的構想； 項目目標、角色以及關鍵成功因素； 定義清晰的項目規(guī)程和范圍文件； 項目時間進程、重要事件和階段劃分； 小組之間的相互依賴關系； 項目組的基本章程、決策制定、問題解決、事件決定、以及會議的管理； 利用客
24、戶的交流工具，如Lotus Notes, MS Outlook或網(wǎng)站，來管理小組溝通、日程，并作為一個項目檔案庫； 為小組裝備標準的項目進程軟件，如MS Project，來管理交付成果、時間表和人員。 MS Project提供一種通用工具，用以共享項目時間表及任務的信息； 會同小組領導、項目管理人員和發(fā)起者定期就交流會、狀態(tài)報告以及簡報做出計劃安排； 積極的項目管理，確保定期安排的狀態(tài)報告和更新的完成并向小組成員開放。,小組會議舉例目的：建立小組成員和項目發(fā)起人間的一致意見：,系統(tǒng)實施商使用一套成熟的方法來盡可能減小沖突，并定期有組織地解決問題。項目的最后期限是不能改變的，因此各種問題解決是避
25、免沖突的關鍵。 當問題出現(xiàn)時，它們被歸檔在問題數(shù)據(jù)庫。在此對問題的定義是在項目進行中出現(xiàn)的無法得到高效或有效解決的形勢。如果懸而不決，問題會阻礙或阻止項目的進行。問題可能包括：未決定的設計點、范圍改變或者在軟件及客戶的業(yè)務模型之間功能性的差距。從本質來說，一個問題可能是跨功能的和/或存在于特定領域的。對于記錄問題的原則是：“如果有懷疑，就要提出問題?！?每一個記錄下來的問題都要分配給一個人負責，他將對其范圍、影響及程度進行歸檔，并且要推動問題的解決。問題負責人要和所有需要的人員共同工作（即：該項目組成員，其他項目組成員，項目相關人員，客戶高層管理人員，客戶以外的其他方，等），來對問題進行分析，
26、確定可能解決方案。,問題解決程序,ERP系統(tǒng)實施的項目管理問題管理,示例,,文檔管理的方法論包括一個端到端的文檔流，確保業(yè)務流程得到確定、歸檔、以及測試。 對關鍵流程的文檔將被用于培訓材料和用戶手冊。,ERP系統(tǒng)實施的項目管理知識管理：文檔管理,培訓方法建立在兩個基本原則上： 針對最終用戶工作及任務的基于角色的培訓 保證正確的人員在正確的時間接受正確的培訓 在考察了一系列最終用戶培訓方法和客戶的需求后： 考慮到實施地點數(shù)量和每個站點的用戶狀況，系統(tǒng)實施商建議客戶使用由專家引導的在教室中進行的培訓方法。 培訓的管理、提供和支持來自于： 實施地點負責人作為持續(xù)的主辦者，組織和領導其實施地點的策略計
27、劃和運作，確保項目組和培訓組得到關于實施問題的信息 關鍵用戶作為某一方面的業(yè)務流程負責人，從組織最基本的支持到開展討論會，領導其領域進行的培訓工作，以及保證信息系統(tǒng)持續(xù)的改善和長期的利益,概念教育 提供全面戰(zhàn)略和“全局”看法,,教室 幫助用戶學會使用信息系統(tǒng),討論會 提供日常工作活動實踐的真實環(huán)境,,一對一 對選出的用戶進行特定業(yè)務功能的輔導,,,從基于角色到基于場景的培訓主題的強化,ERP系統(tǒng)實施的項目管理知識管理：培訓及知識傳遞方法,V. 系統(tǒng)實施方法,ERP系統(tǒng)實施“冰山的一角”,ERP系統(tǒng),變更管理,流程重組,供應鏈管理,電子商務,支持功能 角色的轉變,性能管理,不考慮業(yè)務影響的ERP
28、系統(tǒng)實施方案將會僅僅覆蓋“冰山的一角”,ERP系統(tǒng)實施方法,,,,,,,概念性設計,,,,,,解決方案設計,,系統(tǒng)開發(fā)與配置,,系統(tǒng)上線與切換,,系統(tǒng)運行及維護,,,,,企業(yè)流程優(yōu)化,,企業(yè)管理信息系統(tǒng)實施,,,流程實施及改進,,系統(tǒng)實施推廣,,,,,,,流程推廣,詳細設計,需求與軟件匹配,轉變促成,項目管理/協(xié)調管理/質量保障,培訓與知識轉移,,系統(tǒng)需求調研,,流程現(xiàn)狀分析,ERP系統(tǒng)實施方法實施的關注點,正確理解和分析各個不同層次的管理人員對未來信息系統(tǒng)的需求 提供最理想的解決方案以配合未來的業(yè)務需求 以是否能滿足企業(yè)的業(yè)務需求為首要標準進行系統(tǒng)選擇 選擇能夠實現(xiàn)企業(yè)管理轉變的合適軟件，并
29、非僅指“先進的”軟件 配置應用系統(tǒng)模塊、確定報表程式及集成接口程式 系統(tǒng)成功遷移到正式投產的環(huán)境 進行系統(tǒng)支援，包括一系列的微調和性能量度及支援 不斷完善系統(tǒng)模板方案并驗證系統(tǒng)完善模板的準確性及可行性 指導軟、硬件的安裝，并提供相應培訓 進行數(shù)據(jù)轉移和系統(tǒng)測試，直至系統(tǒng)上線和驗收,ERP系統(tǒng)實施方法實施的目標,技術方面 運用圖形用戶界面技術(GUI)、SQL結構化查詢語言、關系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)(RDBMS)、面向對象技術(OOT)、第四代語言/計算機輔助軟件工程、客戶機/服務器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術 采用適用于網(wǎng)絡技術的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業(yè)用戶的
30、需要 管理方面 整合企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體,ERP系統(tǒng)實施方法業(yè)務流程貫穿在財務管理信息系統(tǒng)實施過程中,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,ERP系統(tǒng)實施方法一體化的項目管理,確保項目依時完成 確保交付品質量 確保設計及系統(tǒng)的認受性 確保能實現(xiàn)項目投資的回報,VI. 系統(tǒng)實施需要企業(yè)各級人員的支持和投入,對高層領導的要求,高層領導對企業(yè)信息系統(tǒng)建設所負有的責任： 1、在項目各個階段，與企業(yè)成員就信息技術整體應用在企業(yè)中的角色和定位進行溝通 2、評估企業(yè)信息系統(tǒng)應用狀況，進展情況，整體信息技術應用是
31、否領先 3、確定企業(yè)未來信息技術應用整體規(guī)劃,對管理人員的要求,管理人員對信息技術知識的了解掌握要經(jīng)過認知、認同和視為己任三個階段，從接受培訓、掌握基礎知識到參與操作了解系統(tǒng)，最后變?yōu)樾畔⒓夹g的帶頭人并培訓他人。,現(xiàn)狀,未來目標,,管理知識,,信息技術知識,,管理知識,認知階段 （AWARENESS）,認同階段 (BUY-IN),視為己任階段 (OWNERSHIP),,,行為,技能,,,,,積極學習 參加培訓,基礎知識,參與意見 投入設計,推廣宣傳 培訓他人,持續(xù)完善 應用修正,系統(tǒng)知識 操作知識,,,對業(yè)務骨干和一線操作人員的要求,在項目初期： 積極了解項目訊息，參加項目相關培訓 在方案設計階段： 提供業(yè)務現(xiàn)狀及現(xiàn)存問題的信息，并提供改進建議，為設計工作獻計策 在實施階段： 根據(jù)要求進行數(shù)據(jù)準備和整理，為系統(tǒng)上線作準備 盡量熟悉系統(tǒng)，多進行系統(tǒng)操作，協(xié)助進行最終用戶培訓 在系統(tǒng)上線后： 繼續(xù)使用系統(tǒng)進行日常工作，及時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的問題，并提出改進建議,
ERP-實施方法論-ERP及財務系統(tǒng)實施方法論.ppt
