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1、人力戰(zhàn)略決定商業(yè)戰(zhàn)略
對于公司而言,勞動力選擇從未像今天一樣眾多與重要。就以全球化的一個方面來說:在亞洲采購。
中國和印度的勞動力成本只有發(fā)達經(jīng)濟體的五分之一甚至以下。但是,大洋彼岸的機會也引起了潛在的人力戰(zhàn)略以及相關(guān)的問題:能否處理好業(yè)務(wù)向海外發(fā)展的轉(zhuǎn)移?在那些低成本的地方能否找到具有所需能力的人才?是否值得花更多的錢聘請訓(xùn)練有素的工程師以及一個完善的基層組織?如果向國外外包,能否保護生產(chǎn)的專門技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)?你如何建立一個共同的文化?
制定一項人力戰(zhàn)略一度只是簡單地決定怎樣組建一支最有可能的工作團隊,來執(zhí)行既定的商
2、業(yè)戰(zhàn)略。但是正如上文中所舉的例子,今天的人才戰(zhàn)略牽涉到更加艱難的選擇和權(quán)衡,它可以象商業(yè)戰(zhàn)略決定它那樣而真正地決定商業(yè)戰(zhàn)略。您準(zhǔn)備好接受這一轉(zhuǎn)變并進一步加以利用嗎?
激烈的變革
除了全球化,其他的發(fā)展趨勢也在挑戰(zhàn)將人力戰(zhàn)略作為商業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化和執(zhí)行這一傳統(tǒng)觀點。
核心商業(yè)過程的劇烈轉(zhuǎn)變
多元化
高級管理者競爭的激烈化
勞動力老齡化
只有員工幾乎沒有其它資產(chǎn)的"人力商業(yè)";的出現(xiàn)
推動人力資源發(fā)展的新技術(shù)
考慮到一些伴隨著前三個趨勢到來的變化,這些趨勢無一例外地從根本上提高
3、了人力戰(zhàn)略的重要性,改變了它和商業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系,同時增加了執(zhí)行的難度。
核心商業(yè)過程的激烈變革。深入而普遍的過程變革使得商業(yè)戰(zhàn)略和人力戰(zhàn)略交織到無法分離的地步。比如說在過去的時尚品零售業(yè),消費者從控制著設(shè)計和生產(chǎn)的商家購買產(chǎn)品。如今,在奢侈品以外的其他時尚行業(yè)中,領(lǐng)頭的商家設(shè)計自己的產(chǎn)品并制定生產(chǎn)說明,同時采購布料并提供給海外低成本的成衣廠家生產(chǎn)。
為了支持這種新的商業(yè)模式,零售商需要雇傭具有設(shè)計和采購能力的人才。已經(jīng)掌握了這種變革能力的生產(chǎn)廠家一比如Zara和The Limited-在過去的十年中已經(jīng)比他們的同行獲得了更高的市場占有率和更大的利潤。
多
4、元化。多元化意味著獲得競爭優(yōu)勢的巨大機會,但是很多公司都錯過了這一點,因為他們僅僅把多元化當(dāng)作一種避免法律責(zé)任的方法。事實上,多元化的勞動力能帶來持續(xù)性的回報,比如協(xié)助公司開拓很多不同的市場。女性現(xiàn)在控制或者影響著世界范圍內(nèi)發(fā)達市場中75%的可自由支配支出。直到2050年,非西班牙裔的白人將占美國人口的一半以下。通過勞動力的多元化,公司能更好的服務(wù)重要的女性和少數(shù)民族市場,以此獲得優(yōu)勢。例如百事可樂公司通過多樣化的銷售人員,從而提高了Frito-Lay在城市的銷售額。
但是,多元化不僅僅是一個美國的問題。除了面對性別和種族多元化的問題之外,歐洲的公司必須充分利用歐洲國家眾多這一特
5、點。許多公司仍然傾向于在國內(nèi)招聘,但是,境外的高技能人才可能更多而且具有更高的機動性。例如,空中客車最近宣稱在德國漢堡缺乏工程師類人才。雖然在德國其他城市有很多未受雇的工程師,但他們卻不愿意遷往漢堡,因此這家飛機制造商只能在德國之外尋找合適的人選。
多元化大大增加了建立專屬公司文化的重要性。原因是:對業(yè)績至關(guān)重要的團隊協(xié)作需要信任。而信任需要大家對。我們在這里如何做事情";有清晰的共識。如果國籍。性別。宗教,或者母校不再成為構(gòu)建人際關(guān)系網(wǎng)的基礎(chǔ),那么組織應(yīng)該如何構(gòu)建他們呢?這是一個需要廣泛討論和行動的話題。
高級管理者競爭的激烈化。招聘和保留高層管理者變得更加困難。
6、與公開上市的公司不同,私募股權(quán)公司采取一種完全不同的方式來激勵他們資產(chǎn)組合公司的經(jīng)理。私募股權(quán)公司希望他們的高級經(jīng)理能夠"贏得漂亮";。作為回報,他們?yōu)t灑地用股權(quán)分紅來作為獎勵。Lou Gerstner的到來將IBM的文化從權(quán)利至上轉(zhuǎn)化為注重業(yè)績,并將固定的獎金制度轉(zhuǎn)化為可變的。在來IBM工作之前曾在私募股權(quán)公司任職 Gerstner要求高級經(jīng)理要投資至少等價與他們月薪的IBM股票。
擁有不同業(yè)務(wù)部門的公司在以這種方式激勵管理者的時候遇到了—個特殊的挑戰(zhàn),即一個部門的成功在業(yè)務(wù)成交或以其他方式被估值之前是無法衡量的。在一些業(yè)務(wù)多元化的公司中,不同部門管理者之間的競爭正
7、在使公司的戰(zhàn)略發(fā)生改變,使其對某個部門投入更多的資產(chǎn),甚至偏向性的改變股價。
正如這些例子所演示的,商業(yè)戰(zhàn)略和人力戰(zhàn)略是互相依靠的。不幸的是,許多公司的高級管理者并沒有切身體會到人力戰(zhàn)略的重要性。正如我們下面概述的,那些懂得如何將員工發(fā)展,技能培訓(xùn)及招聘整合到商業(yè)活動中的公司,那些把人力戰(zhàn)略和公司的商業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的公司將取得成功。
打造人力戰(zhàn)略
在新的環(huán)境中,人力戰(zhàn)略必須深入組織,包括中心部門、各個商業(yè)部門以及人力資源部。不同的公司會選擇在不同的方面實施人才戰(zhàn)略,并且依據(jù)他們所面對的具體挑戰(zhàn)以及組織架構(gòu)將其貫徹到公司的各個領(lǐng)域中去。但無論如何衡量,我們
8、確定了將以人為本的體系推廣開來的四個基本方法。
賦予生產(chǎn)線經(jīng)理明確的人力資源方面的職責(zé)。因為人力戰(zhàn)略對商業(yè)戰(zhàn)略的影響重大,生產(chǎn)線的經(jīng)理除了管理員工之外,需要做的還有很多。他們需要深入?yún)⑴c到人力戰(zhàn)略中來,同時人力資源部也需要積極地參與到商業(yè)戰(zhàn)略中去。在確認這種相互依賴的關(guān)系后,最好的操作是公司增加人力資源部和商業(yè)部門之間高層執(zhí)行官的輪崗。這僅僅是一小部分,公司還應(yīng)該賦予生產(chǎn)線經(jīng)理明確的人力資源方面的責(zé)任,并且指導(dǎo)他們執(zhí)行各種人力資源的任務(wù)。
最好的公司操作還應(yīng)該包括開展記分卡活動,將人力資源的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成一個個獨立的管理目標(biāo)。例如,一家國際石油天然氣公司Repsol YPF建立了由主席和首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的包括執(zhí)行委員會重要成員在內(nèi)的人力資源委員會。主席和他的高層管理團隊用記分卡根據(jù)員工發(fā)展,忠誠度,企業(yè)家精神, 協(xié)作能力,重視程度這些重點方面計劃和跟蹤記錄每一個經(jīng)理的主動性。
像對待財務(wù)一樣對待人力資源。財務(wù)部一直以來都是最重要和最被關(guān)注的職能部門。首席財務(wù)官經(jīng)常在董事會里占有一席之地。他們同時監(jiān)管著戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)規(guī)劃,這兩點是公司運作的關(guān)鍵。人力資源部應(yīng)該更多的被當(dāng)作財務(wù)部一樣對待。公司應(yīng)該考慮如下的步驟:
如果不能進入董事會,也應(yīng)該在執(zhí)行委員會里給人力資源留有一席之地。
人力戰(zhàn)略決定商業(yè)戰(zhàn)略
