《績效考核方案》PPT課件.ppt

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1、匯報人：葉鵬薪酬與績效管理Salary and performance management 目錄職務等級績效管理崗位級別考核應用 了 解 公 司 職 務 等 級 劃 分 ， 規(guī) 劃 各 崗 位 的 職 務 晉 升 通 道 ； 了 解 崗 位 級 別 ， 影 響 崗 位 級 別 的 因 素 及 對 應 不 同 的 薪 酬 ； 了 解 績 效 管 理 的 概 念 和 意 義 ； 績 效 管 理 的 實 施 和 應 用 ； 職務等級 影響職務等級高低的因素工作的目標、任務與責任工作的復雜性勞動強度工作的環(huán)境 職銜體系 晉升資格的設定公司鼓勵員工努力工作，工作勤奮，表現(xiàn)出色，能力出眾的員工將獲得優(yōu)先

2、晉升和發(fā)展機會，晉升條件如下：具備良好的職業(yè)道德；個人工作能力優(yōu)秀；年度考核成績處于中上水平；對有關職務工作內(nèi)容充分了解，并體現(xiàn)出職務興趣與能力特質(zhì)；具備其他與職務要求相關的綜合能力；達到擬晉升職務所規(guī)定的工作閱歷要求。 崗位級別 相 對 收 入=本 人 獲 得 的 勞 動 報 酬 /本 人 付 出 的 勞 動同 樣 工 作 量 ， 同 樣 的 成 果 ，為 什 么 他 的 報 酬 比 我 多 ？太 不 公 平 了 ！以 后 少 干 點 活 ，少 出 點 成 果 ，反 正 他 拿 的比 我 多 ， 多得 多 勞 嘛 ！不 公 平 感 ， 抱 怨 ， 沮 喪 ， 影 響 工 作A員 工 B員 工

3、 影響崗位等級工資高低的因素工作經(jīng)驗學歷績效考核特殊突出貢獻公司特聘 崗位級別同一種崗位/職務根據(jù)工作能力，橫向劃分為10個級別崗位級別：實習期、試用期、1級、2級、3級、4級、5級、6級、7級、8級、9級、10級薪酬級別間距：初始崗位工資為1級。每次薪酬檔次間距10%（每年根據(jù)公司發(fā)展和社會薪酬情況進行調(diào)整）。 在崗期實習期：12個月，無相關工作經(jīng)驗；薪酬為80%試用期：12個月，實習期考核合格后升或有經(jīng)驗的新入職員工；薪酬為90%正式期：經(jīng)考核正式上崗，符合本崗位要求，能勝任本崗位工作晉升/降級期：2級10級，根據(jù)工作業(yè)績，考核后晉升或者降級。每次升降間距10%考察期：當公司有崗位需求時，

4、對工作表現(xiàn)進行升職或轉崗，升職/轉崗后23個月的考察期，考察期合格后對應調(diào)整對應崗位薪酬。 績效管理 績 效 管 理 ： 通 過 將 員 工 個 人 目 標 和 企 業(yè) 戰(zhàn)略 目 標 相 結 合 ， 挖 掘 員 工 潛 力 ， 提 高 員 工業(yè) 績 來 實 現(xiàn) 企 業(yè) 目 標 的 循 環(huán) 往 復 的 過 程 。績 效 管 理 流 程 績 效 考 核 ： 一 種 正 式 的 評 估 制 度 。 通 過 系統(tǒng) 的 方 法 、 原 理 來 評 定 員 工 的 工 作 行 為 和工 作 效 果 ， 是 管 理 者 與 員 工 之 間 進 行 管 理溝 通 的 一 項 重 要 活 動 。績 效 管 理

5、流 程績 效 管 理 流 程計 劃 績效管理和績效考核的區(qū)別 績效分析會營銷部門總監(jiān) A 說：最近的銷售做得不太好，我們有一定的責任，但是主要的責任不在 我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認真 總結。研發(fā)部門總監(jiān) B 說：我們最近推出的新產(chǎn)品時少，但是我們也有困難呀。我們的預算太 少了，就是少得可憐的預算，也被財務部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢？財務部門總監(jiān) C 說：我是削減了你們的預算，但是你要知道，公司的成本一直在上升， 我們當然沒有多少錢投在研發(fā)部了。采購部門總監(jiān) D 說：我們的采購成本是上升了 10%，為什么你們知道嗎？俄 羅斯的一個 生產(chǎn)鉻

6、的礦山爆炸了，導致不銹鋼的價格上升。這時，ABC 三位總監(jiān)一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責任了， 哈哈哈哈。人力資源總監(jiān)F 說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了 故事 績效考核的目的是改善績效，而不是分清責任，當績效出現(xiàn)問題的時候，大家的著力點應該放在如何改善績效而不是劃清責任。遇到問題先界定責任后討論改善策略是人們的慣性思維，當我們把精力放在如何有效劃清責任上而不是如何改善上，那么，最后的結果都是歸錯于外，作為企業(yè)員工誰都沒有責任，最后客戶被涼在了一邊，當責任劃分清楚了，客戶的耐心也已經(jīng)喪失殆盡了。于是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了，最后企業(yè)的財務目標的實現(xiàn)沒有了來

7、源，股東價值無從說起?？冃Х治鰰o我們的啟示 績效管理目的通 過 規(guī) 范 化 的 目 標 設 定 、 輔 導 、績 效 考 核 與 反 饋 ， 提 高 管 理 者 的管 理 能 力 ， 促 進 員 工 工 作 方 法 和績 效 提 升 ， 最 終 實 現(xiàn) 組 織 整 體 績效 提 升 。 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 目 的 是 通 過 各 部 門 來 實現(xiàn) 的 ， 各 部 門 通 過 績 效 管 理 提 高效 率 、 實 現(xiàn) 目 標 。 發(fā) 展 目 的管 理 目 的戰(zhàn) 略 目 的 通 過 績 效 管 理 不 斷 審 視 、 評 估 、糾 偏 ， 幫 助 員 工 發(fā) 展 ， 帶 給 員 工精 神 、 物 質(zhì)

8、 激 勵 （ 工 資 調(diào) 整 、 獎金 分 配 、 晉 升 、 職 業(yè) 發(fā) 展 ） 績效管理中的角色與職責 高 層 ：制 定 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 目 標 ， 審 批 經(jīng) 營 計 劃 、績 效 制 度 、 激 勵 政 策 與 措 施人 力 資 源 部 門 ：制 定 績 效 管 理 制 度 組 織 、 監(jiān) 督和 協(xié) 調(diào) 績 效 實 施各 級 管 理 者 ：實 施 所 管 轄 部 門 績 效 管 理 （ 計 劃 、輔 導 、 考 核 、 改 進 ） 員 工 ： 共 同 實 施 個 人 績 效 管 理管 理 者 是 績 效 實 施 的 主 體 ， 是 績 效 改 善 和 提 高 的 推 動 者 ， 而 不

9、 僅 僅 是 員 工 業(yè) 績 和 能 力的 評 定 者 考核管理委員會職責考核管理委員會領導考核工作，承擔以下職責： 1、最終考核結果的審批； 2、中高層管理人員考核等級的綜合評定； 3、員工考核申訴的最終處理。 行政部職責作為考核工作具體組織執(zhí)行機構，主要負責： 1、對各部門進行各項考核工作的培訓與指導； 2、對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查； 3、匯總統(tǒng)計考核評分結果； 4、協(xié)調(diào)、處理各級人員關于考核申訴的具體工作； 5、對各部門月度、年度考核工作情況進行通報； 6、對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰； 7、為每位員工建立考核檔案，作為獎金發(fā)放、工資調(diào)整、職務升降、崗位調(diào)動等的依據(jù)；

10、 各部門主管的職責 1、負責幫助本部門員工制定月度工作計劃并確定下屬員工月度考核標準； 2、負責本部門考核工作的整體組織及監(jiān)督管理； 3、負責所屬員工的考核評分； 4、負責本部門員工考核等級的綜合評定； 5、負責對本部門考核工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰； 6、負責處理本部門關于考核工作的申訴； 7、負責所屬員工的績效面談，并幫助員工制定改進計劃； 考核關系 考核交叉表 考核實施方法 績效管理的主要步驟 第一步：績效計劃為 什 么 制 定 績 效 目 標練 習 : 6秒 鐘 內(nèi) 你 能 夠 鼓 掌 幾 次 ？ 小故事：貓和老鼠 小故事：貓和老鼠分析：這個故事來源于注明的動畫片咖啡貓1、這個故事

11、說明了不恰當?shù)哪繕藭е洛e誤的結果。不僅使績效管理失去應有的作用，甚至出現(xiàn)負面的效果。2、出現(xiàn)這種情況的關鍵問題是目標太不符合實際，根本不具有可行性。3、作為大花貓的主人，要想改變這種情況，應該制定一個符合實際，可衡量的目標。 制定目標的黃金法則-SMART原則Quantity （數(shù)量）+Time（時間）+Cost（成本） 小練習：下列哪些可以作為績效目標A 提高市場占有率B 2011年員工滿意度大于80分C 達到預算目標D 每個月對媒體市場發(fā)展趨勢進行分析E 保持與廣告客戶的聯(lián)絡F 2009年新產(chǎn)品開發(fā)成功率90%答 案 ： BF KPI（關鍵績效指標）（key performance in

12、dicator)：是用來反映組織關鍵成功要素的量化的衡量的措施真正的KPI必須滿足三個條件： 必須反映組織的目標 對組織的成功是關鍵的 是可以量化的什么是KPI KPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPIs（指標組）+程度+時間舉例：模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求用指標化的語言描述：2009年平均新產(chǎn)品上市時間縮短8個月2009年產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率達到80% 2009年設計引起的ECR平均下降50%其中：指標：程度：時間：新產(chǎn)品上市時間（TTM）、產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率、設計引起的ECR數(shù)量8個月、80%、50%2009年 公 司 戰(zhàn) 略 目 標責 任 中 心 目

13、標部 門 目 標員 工 目 標 公 司 KRA/KPI責 任 中 心 KPI部 門 KPI崗 位 KPI 自下而上實現(xiàn)自上而下分解KPI分解 KPI的設計思路 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高 對公司目標支持性高的指標權重高 綜合性強的指標權重高 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧 每個崗位的 獨特性 權重一般不低于 5%，加總為 100%例子：銷售收入對戰(zhàn)略重要性高銷售指標、客戶類指標、財務類指標對公司目標支持性高銷售類、財務類指標綜合性強KPI權重設置原則 有效設置KPI的經(jīng)驗 指標數(shù)控制在 個（二八原理） 每個指標的權重一般不超過 . 每個指標的權重一般不低于 . 權重一

14、般取 的整數(shù)倍 58 305 5 理由： 過多的指標會使責任人分散注意力，且容易重復 過高的權重容易導致責任人“抓大頭放小頭”，對其他影響工作質(zhì)量指標不加關注； 且過高的權重會使考核風險過于集中 過低的權重對考核影響力不足，也容易導致責任人“抓大頭放小頭”現(xiàn) 象 可簡化計算復雜度（有的部門設置 2%3%的指標，這種指標一個是數(shù)量比較小，一個是不便于計算） 績效評級 績 效 輔 導 是 管 理 者 與 員 工 共 同 跟 蹤 績 效 結 果 ， 通 過 持 續(xù) 不 斷 的 溝通 ， 努 力 發(fā) 現(xiàn) 問 題 、 解 決 問 題 ， 達 到 或 超 越 已 制 定 的 績 效 目 標 。第二步：績效

15、輔導 負 面 反 饋績 效 時 間 正 面 反 饋 及 強 化績 效 時 間 對 管 理 人 員 ：幫 助 下 屬 提 升 能 力 ；了 解 下 屬 的 工 作 情 況 和 進展 ；客 觀 公 正 評 價 下 屬 的 績 效 ；提 高 考 核 工 作 的 有 效 性 和下 屬 的 認 可 度 。 對 員 工 ：得 到 自 己 績 效 的 反 饋 信 息 ；及 時 了 解 組 織 的 重 要 信 息 ；及 時 得 到 相 應 的 資 源 和 幫助 ；發(fā) 現(xiàn) 不 足 ， 確 立 改 進 點 。 提 高 員 工 滿意 程 度 建 立 信 任 建 設 更 有 效率 的 團 隊 根 據(jù) 員 工 經(jīng) 驗

16、、 能 力 等 成 熟 度 進 行 定 期 輔 導 ， 對 新 員 工 、 績 效 結 果 為 C與 D級 的 員 工 、業(yè) 績 下 滑 員 工 每 月 進 行 輔 導 溝 通 。管 理 者 應 該 根 據(jù) 需 要 、 在 全 年 之 中 定 時 與 不 定 時 地 、 不 斷 地 地 向 員 工 提 供 反 饋 指 導 ， 正式 和 非 正 式 的 反 饋 兼 用 。 基 于 事 件 /任 務 /項 目 的 輔 導定 期 輔 導新 員 工 入 職 輔 導 對 業(yè) 績 不 佳 員 工 的 即 時 輔 導階 段 性 回 顧 輔 導 BEST 法 則 （ 剎 車 原 理 ） ：Behavior d

17、escriptionExpress consequenceSolicit inputTalk about positive outcomes B：小周，8 月 6 日，你制作的標書，報價又出現(xiàn)了錯誤，單價和總價不對應，這已經(jīng) 是你第二次在這個方面出錯了。（行為描述）E：你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這可能會 影響到我們的中標及后面的客戶關系。（表達感受）S：小周，你怎么看待這個問題？準備采取什么措施改進？ 小周：我準備（征詢看法）T：很好，我同意你的改進意見，希望在以后的時間里，你能做到你說的那些措施。（指出正面的結果）舉例：某公司市場部的小周經(jīng)常在制作標書時

18、候犯了一個錯誤，這時候，主管就可以用BEST 法則對他的績效進行輔導反饋： 反 饋 要 具 體 反 饋 要 著 眼 于 積 極 的 一 面 第三步：績效評估與面談績 效 評 估 的 七 大 誤 區(qū)分布誤差暈輪誤差個人偏見優(yōu)先效應近期效應自我中心效應 后繼效應 績效面談小故事 績效面談的五個要點（SOLID法則） 業(yè) 績 表 現(xiàn) 目 標 改 進 要點一：組織討論/面談 要點二：進行總體評估 要點三：認真聆聽 要點四：告知員工他的表現(xiàn)，應用反饋技巧 要點五：根據(jù)評估，制定一個行動計劃 第四步：績效激勵1、考核結果應用于工資分配 部門績效與個人績效的關系 第四步：績效激勵2、考核結果應用于獎金分配等

19、 級 S A B C D個 人 考 核 系 數(shù) 0.3 0.25 0.2 0.1 0部 門 考 核 系 數(shù) 3 2.5 2 1 0分 布 比 例 5% 15% 60% 15% 5% 第四步：績效激勵3、考核結果應用于晉升調(diào)配 連續(xù)的考核結果記錄為職務晉升和干部選拔提供依據(jù) 第四步：績效激勵4、考核結果應用于淘汰績效差的人 S制 定 相 應 的 職業(yè) 發(fā) 展 計 劃給 予 他 們 獎 勵 A明 確 能 力 發(fā) 展重 點 以 提 高 整體 能 力A職 位 調(diào) 整 或 特殊 項 目 B不 動 這 部 分 員工 ， 管 理 他 們的 薪 資 基 于 合理 水 平C發(fā) 出 警 告 、 進行 指 導 、

20、安 排不 同 職 位D淘 汰 這 部 分 人員 最 優(yōu) 秀 的 5%的 員 工最 差 的 5%的 員 工 績 效低 中 高能力 高中低 5、考核結果應用于培訓教育第四步：績效激勵6、考核結果應用于個人發(fā)展 月度考核 1、直接上級就工作績效與被考核人面談，共同商定上月度任務目標完成情況（同時討論確定下一月度目標、計劃）。 2、直接上級對被考核人的工作業(yè)績、工作態(tài)度獨立提出評價意見，在績效考核評分表中填寫考核評分部分，被考核人簽字認可后由部門直線上級匯總交行政部。 3、每月5日，舉行績效考核會議，有同級和下級考核的人員，在考核會議上提出評價意見，完成評分表，評分結果直接交行政部。行政部統(tǒng)計匯總考核

21、得分。一般人員得分反饋給各部門主管，主管根據(jù)下屬得分和部門比例限制確定被考核者的綜合評定等級，報行政部。中層管理人員得分上報考核管理委員會討論確定綜合評定等級。 審批行政部匯總所有考核結果后報考核管理委員會審批，在每一考核周期的前10天內(nèi)完成。 年度考核個人年度考核：主要是對員工本年度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度進行全面綜合考核。年度考核作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎金、培訓的依據(jù)。除總經(jīng)理外的公司管理人員均需進行年度考核。對新入職員工、調(diào)動新崗位的員工、在公司全年工作時間不足六個月或有其它特殊原因的員工，經(jīng)考核管理委員會批準可以不參加年度考核，考核結 年度考核流程（一）個人年度考核和最后一個月度考核一起進行。（二）參加年度考核的所有員工，由其直接主管在每年度一月十日前對能力考核評分表中有關項目評價評分。（三）年度考核評定于下一年度一月十五日前完成，并匯總到行政部。（四）行政部在二十日前把考核結果報考核管理委員會批準。 綜合評定等級比例限制表“S”、“A”等級的綜合評定是根據(jù)得分從高到低排序后根據(jù)比例限制確定，同時，“S”等級的綜合得分需要高于90分，“A”等級的得分需要高于80分。“B”及以下由主管根據(jù)得分和等級的定義描述自己評定。 謝謝217-11-25