新奧集團計劃管理診斷報告

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1、此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制新新 奧奧 集集 團團計劃管理診斷報告計劃管理診斷報告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第2頁我國軍事家孫子在二千多年前所寫兵書“孫子兵法”

2、的始計篇中寫到：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計而索之以情：一曰道一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意也道者，令民與上同意也，故可以與之生，可以與之死，而不畏危。-練武者不能把招式用老，外國人是末端方法論，中國人是原則論。夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝多算勝，少算不勝，而況于無算乎？，少算不勝，而況于無算乎？吾以此觀之，勝負見矣。，他以軍事家的灼見，最早的提出了計劃對于成敗的關(guān)鍵工作。而現(xiàn)代的管理學家對管理則提出了（計劃）（執(zhí)行）（追蹤）（行動）的管理循環(huán)。在此引出計劃在工作中的先導地位，追蹤和調(diào)整對確

3、保工作完成的重要性。計計 劃劃 的的 重重 要要H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第3頁新奧集團計劃的組織與制度新奧集團計劃的組織與制度新奧集團對于計劃做了很多的努力，其有關(guān)計劃制定的組織和制度如下：制定并頒布了新奧集團計劃管理制度、新奧集團經(jīng)營業(yè)績考核辦法。集團經(jīng)濟發(fā)展部經(jīng)營管理處下邊有一人專職負責計劃管理。新奧集團實行三級計劃管理體系：集團公司綜合計劃管理體系、職能部門專業(yè)計劃管理和成員企業(yè)綜合計劃管理，成員企業(yè)各部門和各單位計劃管理。新奧集團計劃制定程序：三年計劃：成員企業(yè)三年計劃職能部門三年計劃集團經(jīng)發(fā)部匯總制定集團三年計劃集團企業(yè)執(zhí)委會審議集團總經(jīng)理批準、頒布H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公

4、司第4頁新奧集團計劃的組織與制度新奧集團計劃的組織與制度年度計劃：季度計劃：月度計劃：年度目標交流確定成員企業(yè)經(jīng)營管理目標集團經(jīng)發(fā)部草擬目標責任書成員企業(yè)編制年度經(jīng)營管理計劃和財務(wù)預算集團經(jīng)發(fā)部財務(wù)部審核集團計劃工作會確定單位負責人與總經(jīng)理簽定目標責任成員企業(yè)依據(jù)年度計劃制訂季度目標計劃集團經(jīng)發(fā)部審核集團公司總經(jīng)理審核重大調(diào)整成員企業(yè)完成綜合計劃編制主管召開協(xié)調(diào)會平衡計劃報集團經(jīng)濟發(fā)展部報集團職能部門H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第5頁新奧集團目標計劃一覽新奧集團目標計劃一覽有（無）策略計劃策略行動方案計劃與結(jié)果的檢討機制三年或五年的策略目標1、燃氣主業(yè)橫向擴張，2004年控股公司的市值達到5

5、0億港幣，城市氣化覆蓋200萬戶。2、燃氣機械設(shè)備產(chǎn)業(yè)縱向延伸，2004年以前，完成在國內(nèi)上市，并創(chuàng)造利潤過億的業(yè)績。3、新能源做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型準備。4、房地產(chǎn)加快實現(xiàn)規(guī)模擴張。旅游酒店抓好兩個五星級賓館的建設(shè)，適時涉足金融業(yè)。無無無2005年度目標無無無無2004年度目標無無無無2003年度目標無無無無2002年度目標無無無無2001年度計劃有有有有月度計劃分解有有有有一、集團總部H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第6頁有（無）策略計劃策略行動方案計劃與結(jié)果的檢討機制三年或五年的策略目標到2005年，太陽能產(chǎn)品成為國內(nèi)知名品牌，國內(nèi)綜合市場占有率達到10%，光電，風能的利用產(chǎn)品在市場上有所突破，并建

6、立起穩(wěn)定的出口渠道。無無無2005年度目標無無無無2004年度目標無無無無2003年度目標無無無無2002年度目標無無無無2001年度計劃銷售目標：銷售熱水器50000臺，真空集熱管100萬支，自用真空集熱管90萬支。生產(chǎn)計劃：熱水器50000臺，真空集熱管175萬支。安全計劃設(shè)備技術(shù)改造計劃設(shè)備保養(yǎng)及檢修計劃質(zhì)量管理計劃研發(fā)計劃有有有月度計劃分解有有有有二、太陽能公司新奧集團目標計劃一覽新奧集團目標計劃一覽H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第7頁有（無）策略計劃策略行動方案計劃與結(jié)果的檢討機制三年或五年的策略目標有無無無2005年度目標無無無無2004年度目標無無無無2003年度目標無無無無20

7、02年度目標無無無無2001年計劃經(jīng)營生產(chǎn)指標、運營指標、市場發(fā)展計劃，銷售費用計劃，質(zhì)量安全計劃，基本建設(shè)及投資計劃，采購計劃、培訓計劃，用人計劃、設(shè)備維護計劃、技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)改造計劃、綜合計劃、預算（收入、損益、現(xiàn)金、直接成本、管理費用、制造費用、銷售費用）有有有月度計劃分解有有有有二、燃氣（以廊坊燃氣為例）新奧集團目標計劃一覽新奧集團目標計劃一覽H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第8頁新新奧奧集集團團計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行情情況況一一覽覽1999年總收入計劃的執(zhí)行情況萬萬元元H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第9頁2000年總收入計劃的執(zhí)行情況新新奧奧集集團團計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行情情況況一一覽覽萬萬元元H&

8、J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第10頁2001年上半年總收入計劃的執(zhí)行情況燃氣太陽能綜合服務(wù)新新奧奧集集團團計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行情情況況一一覽覽萬萬元元H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第11頁近三年的總收入計劃制定情況新新奧奧集集團團近近三三年年計計劃劃一一覽覽H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第12頁H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第13頁注：其它月份與月份有類似的現(xiàn)象，故以月份為例。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第14頁從上面的圖表，可以看出：、新奧在業(yè)績（經(jīng)營收入）上執(zhí)行的結(jié)果與計劃基本上是貼近的，這說明新奧集團在對市場的掌控上比較到位。、對于資金預算方面，執(zhí)行結(jié)果與年初預算相差甚遠，有的成員企業(yè)，在經(jīng)

9、營性收入沒有完成的情況下，經(jīng)營性支出遠遠超出預算，更有一成員企業(yè)的經(jīng)營性支出超出預算的250%。資本性支出較預算偏差更大。就整個集團來說，實際發(fā)生的資本性支出僅為預算的52%，有的企業(yè)的支出僅為預算的2%，還有的企業(yè)資本性支出預算為100萬元，而實際未發(fā)生支出。這說明：一是各成員企業(yè)對未來情況的變化考慮不周，對預算的重視程度不夠；二是，沒有把預算的執(zhí)行結(jié)果納入到考核中去。、費用預算方面（從2001年起開始做預算），年初對費用做了全年的預H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第15頁算，各成員企業(yè)根據(jù)自己的情況分解到各個月份，從執(zhí)行情況看不是很理想。有的費用預算定的是數(shù)額，有的預算定的是費用率。目前，對

10、于費用的構(gòu)成，應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，統(tǒng)計時的口徑不統(tǒng)一，費用的預算仍是探索階段，定的目標計劃不是很科學，也就是說，制定費用預算時，沒有可以參考的標準。因此，成員企業(yè)與集團討價還價的余地很大。、各職能部門每月的計劃完成情況還可以，職能部門首先對本月的計劃完成情況逐條進行自我評分，再經(jīng)過主管領(lǐng)導評分后，總經(jīng)理簽署意見。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第16頁一、考核1.考核分為月度考核和年終總考核，各單位依據(jù)目標責任書將目標值分解到各月，制定年度目標的分解計劃，作為月度考核的依據(jù)；2.考核方法依據(jù)集團公司下發(fā)的年度考核方案與月度考核方案進行。二、獎勵1.月度獎金額為：月度基本獎乘以當月考核分數(shù)。月度基本

11、獎的確定包含當?shù)厝司杖?、公司發(fā)展階段等因素。月獎計算公式為：月獎金=人均月獎基數(shù)月獎人數(shù)當月考核分。2.北京新奧燃氣公司的年終獎金總額的計算方法為年終基本獎乘以年度考核分數(shù)。年終基本獎由全年收入、利潤的目標值與實際完成程度決定。計算公式為：年終獎金總額=S0(1+1og(S1/S0)60%+1og(P1/P0)40%)k1k2fk1-年獎?wù)际盏谋壤?.6%；k2-難度系數(shù)（0.8-1.5）；S2-年目標收入；S1-年實際收入；P0-年目標利潤；P1-實際年利潤；f-年綜合考核分。目標主管單位(蓋章)新奧集團股份有限公司集團公司總經(jīng)理:目標責任年度:二一年目標責任單位(蓋章)北京新奧燃氣公司代

12、表人:簽字時間:2001年1月20日考核表考核表H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第17頁新奧管理狀況調(diào)查報告中對計劃問題的答題情況新奧管理狀況調(diào)查報告中對計劃問題的答題情況序號問卷內(nèi)容人數(shù)評價得分離散程度不同意說不準同意非常同意H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第18頁北京和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司針對新奧集團的目標計劃和檢討分析的調(diào)研，分別收集了有關(guān)目標計劃與經(jīng)營檢討的書面資料，并和相關(guān)主管進行了訪談。總結(jié)這二方面的狀況：一、目標計劃部分：新奧集團有明確的遠景目標做百年企業(yè)。在國內(nèi)能源利用領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位，在國際能源利用行業(yè)具有一定影響。新奧集團有清楚的三年目標節(jié)錄2001年司慶會王董講話，只有燃氣

13、：到2004年控股公司市值達到50億港元，氣化覆蓋200萬戶。燃氣設(shè)備：2004年以前完成國內(nèi)上市，利潤過億的業(yè)績。有量化的目標。新奧集團的燃氣控股、太陽能公司有細部的年度、季度、月度計劃新奧集團目標計劃設(shè)定和檢討分析調(diào)研新奧集團目標計劃設(shè)定和檢討分析調(diào)研H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第19頁新奧集團的燃氣控股、太陽能公司有各部門細部的年度、季度、月度目標和工作計劃。以上，在愿景方面，燃氣控股和燃氣設(shè)備有了愿景目標，而且也有了策略的指導思想，但沒有將企業(yè)的使命勾畫出來。在三年目標方面，燃氣控股和燃氣設(shè)備有了明確的三年的量化目標，但沒有從2001年到2004年的分解目標。其他產(chǎn)業(yè)方面，沒有量化的

14、戰(zhàn)略目標，更沒有各年度的分解目標。在年度、季度、月度方面，集團、燃氣控股、太陽能公司都有清楚的目標和工作計劃。目標以財務(wù)預算為主包含有銷量、產(chǎn)量、采購、費用等。工作計劃清楚表列了各部門的工作項目和預定完成時間。但沒有完成計劃所必須的行動方案和對各部門有效的績效關(guān)鍵指標（KPI）的資料與應(yīng)用。新奧集團目標計劃設(shè)定和檢討分析調(diào)研新奧集團目標計劃設(shè)定和檢討分析調(diào)研H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第20頁二、經(jīng)營檢討部分：新奧集團每個月都有對上月度經(jīng)營結(jié)果的分析檢討。分析報告由集團財務(wù)部負責提出，報告以財務(wù)預算的執(zhí)行結(jié)果為主，以及對有關(guān)費用等預算執(zhí)行和管理的分析。我們沒有收集到或本就沒有執(zhí)行部門的自我分

15、析和檢討，尤其是對改善對策的制定。沒有找到差異形成的根本原因，沒有腦力激蕩，沒有對過程的執(zhí)行檢討。三、計劃與考核：新奧集團目標與計劃的結(jié)合，是在年度目標責任書的基礎(chǔ)，將年度計劃目標分解至月度計劃目標，以此作為考核的依據(jù)，并和獎金掛鉤。整個考核內(nèi)容包含了量化指標和非量化的項目工作，可以說考慮了短期利益，也照顧了中長期的效益工作?？己藢ο筢槍Φ氖羌瘓F職能部門和各版塊的經(jīng)營公司。新奧集團目標計劃設(shè)定和檢討分析調(diào)研新奧集團目標計劃設(shè)定和檢討分析調(diào)研H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第21頁21世紀企業(yè)面臨的競爭世紀企業(yè)面臨的競爭管管理理模模式式速速 度度團團 隊隊人人 才才企業(yè)面臨的：企業(yè)面臨的：1-如何

16、使人才與企業(yè)的目標一致如何使人才與企業(yè)的目標一致2-如何使激發(fā)人才的潛能價值如何使激發(fā)人才的潛能價值H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第22頁建立方針目標的目的建立方針目標的目的企業(yè)目標企業(yè)目標H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第23頁將愿景轉(zhuǎn)換成為行動將愿景轉(zhuǎn)換成為行動執(zhí)行系統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)愿愿 景景目目 標標 策略及策略及優(yōu)先順序優(yōu)先順序行動對策行動對策我們所希望達成的推動組織去思考明確的里程碑明確的里程碑目前缺乏明確目前缺乏明確的年度里程碑的年度里程碑可以衡量的可以衡量的明確的規(guī)劃如何達成目標支持策略特定的主要的表現(xiàn)指標主要的表現(xiàn)指標一般水準標準衡量系統(tǒng)衡量系統(tǒng)方法執(zhí)行系統(tǒng)H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公

17、司第24頁企業(yè)目標企業(yè)目標部門目標部門目標科室目標科室目標班組目標班組目標個人目標個人目標企業(yè)目標的分解企業(yè)目標的分解H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第25頁層層分解方針目標，落實戰(zhàn)略；引導員工績效努力方向經(jīng)過部門間共同匯報和討論，建立高素質(zhì)、高效能和高度團結(jié)的隊伍全員參與，共同制定，建立全員共識的愿景和目標建立全員共識的方針目標建立全員共識的方針目標H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第26頁方針目標的資源整合方針目標的資源整合完完好好整整合合左左右右中中下下上上H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第27頁公司績效公司績效大幅度提高大幅度提高公司績效公司績效降降 低低公司績效公司績效有所提高有所提高公司績

18、效公司績效無明顯變化無明顯變化高高低低高高低低員工努力方向與員工努力方向與企業(yè)目標一致性企業(yè)目標一致性員工工作努力程度員工工作努力程度企業(yè)目標與員工努力的關(guān)系企業(yè)目標與員工努力的關(guān)系H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第28頁價值創(chuàng)造與價值分配價值創(chuàng)造與價值分配價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配承認員工對企業(yè)價值的貢獻可衡量的公平、公正、公開明確的標準職務(wù)的固定收入全方位的獎金收入預期收入榮譽的KPI指標指標H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第29頁想法：想法：干勁：干勁：能力：能力：創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力問題改善問題改善工作態(tài)度工作態(tài)度執(zhí)行力執(zhí)行力知識學習知識學習在職訓練在職訓練（OJT）脫崗

19、培訓脫崗培訓（FJT）培訓培訓內(nèi)在力量自我實現(xiàn)內(nèi)在力量自我實現(xiàn)外在力量金錢獎勵外在力量金錢獎勵文化牽引文化牽引經(jīng)驗學習經(jīng)驗學習人才人才創(chuàng)創(chuàng) 造造 價價 值值企企 業(yè)業(yè) 競競 爭爭 力力考考 核核激勵機制激勵機制我們的人才觀與考核我們的人才觀與考核在職訓練在職訓練（OJT）H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第30頁考核評價的管理過程考核評價的管理過程執(zhí)行執(zhí)行輔導輔導監(jiān)督監(jiān)督評價評價計劃計劃在過程中促在過程中促使員工使員工創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值挖掘潛能挖掘潛能對工作過程對工作過程 和結(jié)果進行和結(jié)果進行 評價與排序評價與排序在過程中對在過程中對員工進行員工進行管理管理培訓培訓指導指導H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限

20、公司第31頁經(jīng)營目標經(jīng)營目標管理行為管理行為考考 核核考核的管理價值考核的管理價值H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第32頁新奧集團計劃與考核的精進新奧集團計劃與考核的精進北京和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司以面向未來發(fā)展，對新奧集團的人力資源價值與方針目標的有效整合，提出以下的建議：調(diào)整目標計劃的過程，建立全員參與的目標管理目標計劃的過程應(yīng)按照以下程序進行：l制定組織的整體目標和戰(zhàn)略，據(jù)此制定集團的三年滾動計劃。（以 基年到第三年的目標分解計劃）l在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標。l單位管理者與其上司一道合作確定具體目標。l在部門成員的合作下將具體目標落實到每個人頭上。l管理者與下級共同制定行動計

21、劃并達成協(xié)議。l實施行動計劃。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第33頁新奧集團計劃與考核的精進新奧集團計劃與考核的精進l定期檢查完成目標的進展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。l通過基于績效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn)。目標計劃最終是由所有員工共同完成的，所以員工是完成計劃的主體，因此，要建立全員參與的目標管理。確保目標計劃的實際，建立落實的行動方案目標計劃的制定一定要切合實際。目標計劃制定的太高，無論個人、職能部門，成員企業(yè)多么努力，都不會達到目標，而且一旦人們意識到某一目標不切實際，就不會去努力，大大挫傷其積極性。如果目標計劃制定的太低，長此以往，會造成員工的士氣低落，企業(yè)就會處在停滯不前的地步。因此

22、，目標計劃既要切合實際，又要具有挑戰(zhàn)性。經(jīng)過相當?shù)呐Σ拍軐崿F(xiàn)的目標會給人一種成就感，目標計劃作為一種有效的激勵手段也體現(xiàn)于此?！笆箘盘瑝虻弥钡哪繕擞媱澆拍芷髽I(yè)不斷提升。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第34頁切實可行的目標計劃制定完成以后，重要的是建立落實目標計劃的行動 方案。逐項計劃都要有達成的行動方案。完善全面預算體系，落實到部門及計劃的預算全面預算系統(tǒng)是對企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面系統(tǒng)的預算，主要包括業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算。是以企業(yè)的經(jīng)營目標為出發(fā)點，以銷售預算為主導進而延伸到生產(chǎn)、成本、收支等方面的預算。預算是為使計劃更加具體和可行，預算是數(shù)據(jù)化的計劃。新奧的預算體系基本建立起來，以后

23、要加以完善全面預算體系，建立落實到部門的預算。并建立根據(jù)前一個月的預算執(zhí)行的情況，對剩余11個月的預算加以修正的滾動預算。這樣連續(xù)不斷地以預算的形式規(guī)劃未來的企業(yè)經(jīng)營。同時把預算的執(zhí)行結(jié)果納入到考核體系中。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第35頁完善KPI指標體系，建立即時反應(yīng)管理的系統(tǒng)為較好地完成計劃，完善KPI指標體系。一個單位、部門的KPI指標體系 必須是能夠反映直接影響計劃執(zhí)行的的關(guān)鍵要素。把本單位本部門最薄 弱的環(huán)節(jié)列為KPI指標，KPI指標的完成情況能迅速地反映計劃完成的 程度。在KPI指標的完成過程中，做出甘特圖，隨時清晰地反映計劃的 進展。提倡自我批評精神，建立執(zhí)行部門為主的經(jīng)營

24、檢討機制新奧集團對計劃的執(zhí)行結(jié)果，沒有形成執(zhí)行部門自己分析檢討的機制。計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)目標最佳方式的過程。評估實現(xiàn)目標一是有上級主管部門來評，更重要的是自我評判，自己最清楚對計劃的執(zhí)行狀況，哪些方面做得好，哪些方面有差距，做得好的，應(yīng)如何鞏固，做得差的，應(yīng)如何找出原因，如何制定下一步的應(yīng)對策略。H&J和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第36頁結(jié)合新奧文化，建立創(chuàng)新精神的考核體系新奧人富有創(chuàng)新精神，這是新奧文化的一個特征，在考核體系中要充分 把創(chuàng)新體現(xiàn)出來。完成KPI指標，只能算是一個合格的主管，而一個優(yōu) 秀的主管還要求其有良好的創(chuàng)新精神。把是否有創(chuàng)新，是否有合理化建議、是否有提案等納入到考核體系中。