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1、關鍵績效評估體系關鍵績效評估體系下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在 :/:/Andersen Consulting 20002 n績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析n績效管理體系的指導原那么績效管理體系的指導原那么n細部績效管理體系設計細部績效管理體系設計n績效管理流程績效管理流程n關鍵績效指標關鍵績效指標n關鍵部門角色與職能關鍵部門角色與職能目錄目錄下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在 :/:/Andersen Consulting 20003績效管理體系是有機整合的一套流程和系統(tǒng)
2、，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它能增強企業(yè)的決策能力，并通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助實現(xiàn)企業(yè)的策略目標和經(jīng)營方案績效管理體系的定義績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？n能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉化為詳盡的，可測量的標準n能提供一條紐帶，把員工的工作職責和公司的目標相連接n能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化n能為有根據(jù)的決策提供支持信息n能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進n對達不到預期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因n對公司的關鍵能力和需要改進的地方做到一目了然n能評估流程改進的有效性n能鼓勵團隊和協(xié)作精神n能代表一個企業(yè)怎樣
3、評價它的員工n能為制定新的以績效為出發(fā)點的鼓勵機制提供工具n使管理人員和員工了解各自的工作怎樣為實現(xiàn)公司的目標作出奉獻為什么績效管理體系是重要的？為什么績效管理體系是重要的？作為組織結構調整重要的一環(huán)，績效管理體系為小天鵝到達此次組織調整的預作為組織結構調整重要的一環(huán)，績效管理體系為小天鵝到達此次組織調整的預期效果，實現(xiàn)其策略目標提供一個重要的工具。期效果，實現(xiàn)其策略目標提供一個重要的工具?？冃Ч芾眢w系現(xiàn)況分析下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在 :/:/Andersen Consulting 20004小天鵝股份公司在績效管理體系方面現(xiàn)存的
4、一些問題與缺乏。小天鵝股份公司在績效管理體系方面現(xiàn)存的一些問題與缺乏。n企業(yè)遠景目標與各部門之短期方案有差距，部門的日常行動尚未與策略目標緊密連結n重視短期營運成效，缺乏對成敗因素，策略檢討，資源管理及流程成效的回饋機制n傳統(tǒng)管理控制所建立的財務評估，仍然左右著部門的績效，對於非財務性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法n缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個人主觀印象決定升遷或調薪，重視個人績效表現(xiàn)甚於團隊績效表現(xiàn)，獎勵制度及員工開展制度未與績效掛鉤 小天鵝績效管理體系現(xiàn)況分析小天鵝績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在下載更
5、多咨詢報告，盡在 :/:/Andersen Consulting 20005企業(yè)遠景目標與各階段行動方案有差距，部門的日常行動未與策略目標緊密企業(yè)遠景目標與各階段行動方案有差距，部門的日常行動未與策略目標緊密 連結。連結。對公司開展帶來的影響n缺乏足夠的長期開展方案支持2005企業(yè)遠景目標的實現(xiàn)n年度經(jīng)營方案中提出七大功能性開展目標，對於非財務性目標(如新產(chǎn)品開發(fā))與財務性目標(如銷售收入)間缺乏彼此支持的整合性交點n七大措施中明確規(guī)劃十三項管理指標，但仍缺乏針對內部流程改善的指標設計n部門日常行動未完全依照年度方案及指標進行管 理，如非財務性目標(如人力資源、品牌提升指標)缺乏明確的方案與行
6、動n各部門的行動缺乏關聯(lián)，同時也未緊密結合在一個整體的策略上，分散管理焦點與資源 n整體而言，部門及個人缺乏落實年度目標的細部執(zhí)行方案n由于國營企業(yè)的特性，有關政府部門對於經(jīng)營投資有政策性干預之可能部門、團隊、個人的目標未能與公司策略銜接部門、團隊、個人的目標未能與公司策略銜接n企業(yè)策略難以轉化為實實在在的行動方 案，部門與個人行動無法校準企業(yè)目標，目標很容易流于口號而難以真正得到落實n企業(yè)的資源是有限的，因此行動方案應依長期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否那么各部門可能會依各自的理解選擇自認為重要的任務，造成企業(yè)力量難以集中的困難n不同的部門各憑已見而采取不同的行動，既無法整合，也不可能累積效果n部門中
7、的團隊和個人把自己的目標鎖定在達成部門短期目標上，以至忽略了為長期策略目標培植必要的能力n政策性干預使企業(yè)無法放手進行長期目標經(jīng)營，和臨時性調整資源分配績效管理體系現(xiàn)況分析下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在 :/:/Andersen Consulting 20006重視短期營運成效，缺乏對成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回重視短期營運成效，缺乏對成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回饋機制。饋機制。對公司開展帶來的影響n績效評估回饋體系仍以單向控制的型態(tài) 運作，降低組織學習與策略學習的時機n經(jīng)營者缺乏必要資訊的回饋，無法保持
8、對環(huán)境的警覺，適時調整策略以適應新的趨勢和問題，對於一個快速成長中的企業(yè)而言，有不利的影響n單向式績效管理，使基層管理人員缺乏參與感，難以表達基層單位(部門或個人)的活動對整體策略的奉獻n財務目標改善必須透過市場劃分、內部流程、及人力資源的具體改善而得到改善，反之，那么僅流於外表問題的處理，治標不治本 n從資料中我們發(fā)現(xiàn)，公司的定期工作方案會議中主要評估最近財務及營運統(tǒng)計數(shù)字，檢討短期的結果與流程，對於策略性議題，如策略的進展、競爭、市場、和長期競爭能力的培養(yǎng)等議題較少涉及n議程安排完全圍繞著功能部門的責任，而非以需要數(shù)個部門集思廣益的策略議題為中心n工作方案中沒有把現(xiàn)況與績效目標之間的差距分
9、 析，資源分配檢討，以及改善行動作為績效管理的工作重點n較少質疑方案的根本假設或追求目標的方法是否 恰當n著重於短期資源分配，對於長期目標與能力開展所需的資源規(guī)劃尚未開始進行n績效評估數(shù)據(jù)的追蹤，收集，分析的管理工作以手動為主，但這項工作較為繁瑣，需要即時性，正確性高的的信息管理工具支持n績效管理技能以數(shù)據(jù)收集與傳遞為主，分析與預警的技能尚未建立非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋績效管理體系現(xiàn)況分析下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在下載更多咨詢報告，盡在 :/:/Andersen Consulting 20007傳統(tǒng)管理控制所建立的財務評估
10、，仍然左右著部門的績效，對於非財務性的表傳統(tǒng)管理控制所建立的財務評估，仍然左右著部門的績效，對於非財務性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法?，F(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法。對公司開展帶來的影響n年度經(jīng)營方案中綱要性提示假設干非財務性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常作業(yè)連結的執(zhí)行方案，也未納入定期檢討內容n月方案管理重點仍以財務性量度實現(xiàn)情況做為檢討重點n定期收集并統(tǒng)計財務性數(shù)據(jù)，對於數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，并不做深入的分析與檢討n對於長期性財務成敗因素未加以分析探討n生產(chǎn)及銷售部門雖有局部非財務性指標之設計，但與整個評估體系并未做很好的因果聯(lián)結財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理客戶面客戶面內部流
11、程內部流程財務性指標財務性指標非財務性指標非財務性指標n以收益為根底的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來開展方向n當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期盈余報表，在相當程度上，也使經(jīng)營者有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，較不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利於短期盈余的 表現(xiàn)n由於不重視非財務性指標(如效勞或品質)的評估，致使競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化n片面的指標收集，難以推動整體績效的改善 銷售收入銷售收入利潤總額利潤總額資金回籠資金回籠現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量本錢支出本錢支出全自動全自動雙缸雙缸單缸單缸x
12、xx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學習與成長面學習與成長面績效管理體系現(xiàn)況分析 Andersen Consulting 20008缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個人主觀印象決定升遷或調薪，缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個人主觀印象決定升遷或調薪，重視個人績效表現(xiàn)甚於團隊績效表現(xiàn)。重視個人績效表現(xiàn)甚於團隊績效表現(xiàn)。對公司開展帶來的影響n缺乏有效的績效評估工具無法掌握資源現(xiàn)狀與環(huán)境的差距，容易使企業(yè)開展失去有效的導航機 制，造成盲目預測開展目標的情
13、況n無法有效預期新的能力需求，對於企業(yè)長期競爭力的開展有不利的影響n員工對於工作目標的達成缺乏具體的感受，進而影響工作品質與整體生產(chǎn)力n高階主管依個人主觀標準評估員工表現(xiàn)，不但影響中層主管的管理權威，同時也誤導員工將工作努力的重點放在取悅少數(shù)主管，而非致力於份內工作的完成n重視個人工作表現(xiàn)的績效評估方式，使得員工專注於個人目標的追求，團隊凝聚力與力量可能難以開展n缺乏正式的對員工績效預期制度做為員工工作的追求目標，核心能力難以養(yǎng)成或提升n員工難以建立對企業(yè)的使命感與責任感，尤其在固定薪比例高的情況下，員工認為多做少做都拿一樣的薪水，容易有逃避工作任務的心態(tài)n每年所舉行的民主評議為形式上全員參與
14、的績效評估活動，但其結果并未與薪酬或鼓勵制度連結n民主評議表內容以質化指標為主，內容缺乏明確的定義，指標本身也難以確切地反響其與策略目標的關 聯(lián)性n員工績效評估事實上是由高層主管個人對其主觀印象為主，直接管理員工的中層主管少有參與n無論是正式(民主評議)或非正式(高層主管印象式評估)的績效評估模式，都以員工個人工作表現(xiàn)為評估基 礎，而忽略了團隊績效的重要性n績效評估結果尚未透過正式的溝通管道回饋給員工，以致員工并不知道未來需要改善或加強的地方n受國營企業(yè)政策的制約，獎酬制度的變化彈性不大n績效評估與企業(yè)人力資源開展方案尚未建立明確的 接口個人印象式的主觀評估個人印象式的主觀評估績效管理體系現(xiàn)況
15、分析 Andersen Consulting 20009 n績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析n績效管理體系的指導原那么績效管理體系的指導原那么n細部績效管理體系設計細部績效管理體系設計n績效管理流程績效管理流程n關鍵績效指標關鍵績效指標n關鍵部門角色與職能關鍵部門角色與職能目錄目錄 Andersen Consulting 200010績效管理體系的設計需緊緊圍繞小天鵝的策略目標，確保各部門的績效評估標績效管理體系的設計需緊緊圍繞小天鵝的策略目標，確保各部門的績效評估標準與公司總的目標協(xié)調一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上。準與公司總的目標協(xié)調一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目
16、標的實現(xiàn)上。n提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協(xié)調一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標n建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務績效過程中的“過程性指標，如內部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與標準來確保企業(yè)平衡地開展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值n掌握到達策略目標的各關鍵績效指標，并了解各關鍵指標與策略目標間的因果關系，使企業(yè)能借關鍵指標而到達最終的策略目標小天鵝績效管理體系設計原那小天鵝績效管理體系設計原那么么績效管理體系的指導原那么 Andersen Consult
17、ing 200011一個成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化一個成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術面。面和信息技術面。整合性的績效管理體系整合性的績效管理體系策略面策略面n企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關系，到達改進策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率流程面流程面n建立自策略目標由上而下績效目標設定的流程(cascading goal setting)n績效目標的考核和跟蹤機制與流程設計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力n整合資源分配
18、流程，如預算方案、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務、人力資源來完成目標n完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來鼓勵員工績效n強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面組織文化面n確認與績效管理有關的重要技能n清晰定義績效管理的重要單位及其角色n創(chuàng)造企業(yè)以績效為導向的新文化與行為信息技術面信息技術面n信息技術必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結果更即時化與透明化績效管理體系的指導原那么 Andersen Consulting 200012績效指標除了要能有效地評估企業(yè)的財務成果外，還必須能夠評估實現(xiàn)這些財績效指標除了要能有效地評估企業(yè)的
19、財務成果外，還必須能夠評估實現(xiàn)這些財務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力。務目標時所需的客戶、內部營運和學習的能力。結果性指標結果性指標過程性指標過程性指標財務面財務面客戶面客戶面內部營運面內部營運面學習與成長面學習與成長面平衡計分卡平衡計分卡(Badland Scorecard)Badland Scorecard)n財務性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務目標和盈利、成長及股東價值有關。財務性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標n但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利n企業(yè)應利用其對外部世界的獨特認識和對成功關鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內部運
20、營效率、創(chuàng)新和進步作出分析。這些最終在財務指標得到反映n企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向，客戶面的考核是檢視滿足核心顧客的關鍵方面n平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點n客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，效勞和本錢。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮作用，公司必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標n開展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程n以客戶需求為根底而建立目標固然重要，但如何滿足客戶的需求那么對公司的內部營
21、運提出要求。在這方面應以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)務流程為中心n應該努力去確認公司的主要能力以及為了保持市場領先地位所需的關鍵技術，進而細化成各項指標n關于學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了根底架構，是驅使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力n平衡計分卡強調投資未來的重要性。為增強長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領域(如新設備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時必須投資于根底架構。學習和成長的三個主要范疇：1)員工的能力；2)信息系統(tǒng)的能力；3)鼓勵、授權與配合度。一個公司創(chuàng)新、進步和學習的能力與公司的價值息息相關。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務運作效率，公司才能成功進入新
22、的市場，提高股東收益績效管理體系的指導原那么傳統(tǒng)的績傳統(tǒng)的績效指標效指標新增的績新增的績效指標效指標 Andersen Consulting 200013學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度資訊環(huán)境建立結結果果導導向向內部營運面供給商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率后向指標先行指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面影響更進一步而言，平衡計分卡的開展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借更進一步而言，平衡計分卡的開展過程中特別強調描述策略背后的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達
23、到最終的財務目標?？蛻裘?、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。(+)(+)(+)(+)(+)(+)指標間應有明確的因果關聯(lián)指標間應有明確的因果關聯(lián) 範例說明範例說明績效管理體系的指導原那么 Andersen Consulting 200014總而言之，從策略開展而來的平衡評分卡能為小天鵝提供一套從公司到部門、再到總而言之，從策略開展而來的平衡評分卡能為小天鵝提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調一致。個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調一致。企業(yè)負責人企業(yè)負責人分管副總分管副總/洗衣機廠洗衣機廠/銷售公司負責人銷售
24、公司負責人部門層級部門層級企業(yè)目標企業(yè)目標關鍵成功因素關鍵成功因素/指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/指標指標財務性指標財務性指標非財務性指標非財務性指標小組層級小組層級股東報酬最大值股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提昇對股東的提昇對股東的附加價值附加價值(如:生產(chǎn)單位與銷售公司的財務指標、市場占有率)先行指標完成率先行指標完成率(如如:作業(yè)、行銷、作業(yè)、行銷、本錢等指標本錢等指標)先行指標完成率先行指標完成率(如，依方案完成培訓執(zhí)如，依方案完成培訓
25、執(zhí)行，如期完成財務報表行，如期完成財務報表關鍵關鍵成功成功因素因素/指標指標關鍵關鍵成功成功因素因素/指標指標關鍵關鍵成功成功因素因素/指標指標關鍵關鍵成功成功因素因素/指標指標關鍵關鍵成功成功因素因素/指標指標關鍵關鍵成功成功因素因素/指標指標關鍵關鍵成功成功因素因素/指標指標關鍵關鍵成功成功因素因素/指標指標由上而下的績效目標建立由上而下的績效目標建立績效管理體系的指導原那么 範例說明範例說明 Andersen Consulting 200015找出那些對小天鵝實現(xiàn)其策略目標起關鍵作用的績效指標至關重要。找出那些對小天鵝實現(xiàn)其策略目標起關鍵作用的績效指標至關重要。n并非所有的績效表現(xiàn)都應該
26、受到同等程度的獎勵n要發(fā)現(xiàn)績效表現(xiàn)之間的因果關系，選擇那些對策略目標起重要作用的考核指標n對每一項考核因素而言，績效指標不應過多n在選擇績效指標時，要平衡下面這些關系：n“顧眼前“和 看長遠“，看結果的和“看過程的n“小范圍的績效 和“全局的績效n績效考核指標應該簡明，與策略相關，以及能夠度量:n專注於目標的:與企業(yè)目標與策略緊緊相連n具競爭性的:能與過去的績效表現(xiàn)連結，同時具同業(yè)競爭力n可度量的:績效指標可以量化的方式計算n整合的:每一個指標都明確的定義與評估目的n可溝通的:能夠很容易地對內部/外部溝通或解釋指標意義與內容n有影響力的:無論是個人或是組織都受到關鍵績效指標的引導，努力一致地為
27、目標效力n可定期收集結果:可依標準的周期收集并統(tǒng)計進度績效指標的制定原那績效指標的制定原那么么績效管理體系的指導原那么 Andersen Consulting 200016 n績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析n績效管理體系的指導原那么績效管理體系的指導原那么n細部績效管理體系設計細部績效管理體系設計n績效管理流程績效管理流程n關鍵績效指標關鍵績效指標n關鍵部門角色與職能關鍵部門角色與職能目錄目錄 Andersen Consulting 200017績效管理子流程之間的關系績效管理子流程之間的關系按不同的目的和功能，績效管理流程由四個局部所組成。按不同的目的和功能，績效管理流程由四個局部
28、所組成。建立績效管理體系和設定績效目標設計一套與企業(yè)策略緊密關聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務各個方面和組織各層面，有明確目標，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析與改進為績效目標的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達不到預期績效目標的原因，修改績效目標或制定新的行動方案績效總結與鼓勵將績效考核的結果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)資源配置和人力資源開展為實現(xiàn)績效目標而進行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃開展開展評估評估鼓勵鼓勵1.3 績效管理流程績效管理流程和目的1.3.1.1 建立績效管理體系和設定績效目標1.3.1.2 確立關鍵成功因素和績效指標1.3.1.
29、3 設定績效目標值1.3.1.4 改變關鍵績效指標1.3.1.5 增加關鍵績效指標1.3.3.1 收集績效數(shù)據(jù)1.3.3.2 部門績效分析與改進1.3.3.3 個人績效分析與改進所包括的子流程績效管理流程 Andersen Consulting 200018小天鵝績效管理體系的總流程圖小天鵝績效管理體系的總流程圖平衡計分卡是一套清晰界定的績效管理流程，每個流程階段有清楚的相互聯(lián)系與平衡計分卡是一套清晰界定的績效管理流程，每個流程階段有清楚的相互聯(lián)系與 目的。目的。建立績效管理體系和設定績效目標定期績效分析與改進績效總結與鼓勵資源配置和人力資源開展規(guī)劃規(guī)劃開展開展評估評估鼓勵鼓勵流程信息輸入輸出
30、結果n公司使命/遠景目標n公司業(yè)務目標n公司行動方案n績效管理理念n產(chǎn)業(yè)績效分析n關鍵績效考核指標n確認的策略目標n行動方案n各部門的預算方案n各部門的人力資源方案n關鍵績效考核指標n績效數(shù)據(jù)收集匯報機制n績效評分卡格式n產(chǎn)業(yè)績效分析n鼓勵機制的方針和原那么n績效考核結論n清晰定義的，得到公司高層領導確認的策略目標n全面的，有助于策略目標實現(xiàn)的績效管理體系，包括：n績效目標的設定n關鍵成功因素和關鍵績效指標n績效數(shù)據(jù)收集匯報機制n績效分析與改進機制n鼓勵機制n溝通文件n確定的預算方案n人力資源開展規(guī)劃，包括招聘，培訓n溝通文件n定期的績效分析報告n對部門和個人的定期績效考核結論n達不到的績效指
31、標的原因分析和改進行動方案n溝通文件n策略議題n公平的，能調發(fā)動工積極性，增強員工歸屬感的獎勵結果，包括：年度調薪，獎勵獎金，晉升n培訓，招募方案n溝通文件績效管理流程 Andersen Consulting 200019績效管理流程與其他管理流程的關系績效管理流程與其他管理流程的關系績效管理流程的各子流程與其他管理流程有密切的聯(lián)系?？冃Ч芾砹鞒痰母髯恿鞒膛c其他管理流程有密切的聯(lián)系。建立績效管理體系和設定績效目標定期績效分析與改進績效總結與鼓勵資源配置和人力資源開展規(guī)劃規(guī)劃開展開展評估評估鼓勵鼓勵1.3 績效管理流程其他相關管理流程主要涉及部門績效管理流程1.1 企業(yè)策略規(guī)劃流程6.1 產(chǎn)銷儲
32、方案制定流程6.2 產(chǎn)銷儲方案調控流程2.1 預算規(guī)劃流程3.1 人力規(guī)劃流程3.2 招聘流程3.3 培訓流程3.4 薪資規(guī)劃流程2.1 預算規(guī)劃流程3.1 人力規(guī)劃流程3.2 招聘流程3.3 培訓流程3.4 薪資規(guī)劃流程3.5 晉升管理流程企業(yè)開展部銷售公司綜合方案部生產(chǎn)廠財務部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠財務部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠財務部人力資源部銷售公司生產(chǎn)廠績效管理流程 Andersen Consulting 200020規(guī)劃規(guī)劃企業(yè)策略目標n制定或檢查績效管理體系n制定或檢查績效部門和個人的績效目標n界定或修改關鍵成功因素和績效指標n制定或檢查績效目標設定和評估的表格n向執(zhí)行委員會匯報
33、績效管理體系制定或修改的情況一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月績效管理流程是一個不斷開展和完善的過程。績效管理流程是一個不斷開展和完善的過程。績效管理流程的時間軌跡績效管理流程的時間軌跡開展開展評估評估鼓勵鼓勵部/處、組目標中期評估中期評估 評估結果討論n編制公司預算n編制部門預算n制定人力資源開展規(guī)劃n編制人力資源開展預算n將人力資源開展方案納入績效管理體系n將人力資源開展預算需求納入公司預算體系十二月n制作財務報表n向各部門提供財務報告n填寫部門和個人績效考核表n匯總績效數(shù)據(jù)n準備績效考核報告n對照績效目標作差異分析n與被考核的部門負責人或被考核的個人討論溝通，給予績效表
34、現(xiàn)的反響n查找達不到目標的原因n修訂績效目標或制定新的行動方案n發(fā)現(xiàn)培訓需求/制定新的培訓方案n將部門和個人績效考核結果歸檔n部門和個人年終績效總結n對照績效目標，作差異分析n部門和個人自我總結績效表現(xiàn)情況n與部門負責人和個人討論績效目標完成情況n對績效表現(xiàn)進行打分n決定培訓和職業(yè)生涯開展方案n根據(jù)預算決定獎勵額n將獎勵方案報執(zhí)行委員會批準n進行獎勵評估結果討論年終總結績效管理流程 範例說明範例說明 Andersen Consulting 2000211.3.1.1 1.3.1.1 建立績效管理體系和設定績效目標流程一：建立績效管理體系和設定績效目標流程一：部門/角色企業(yè)開展部績效管理組相關部
35、門負責人/績效管理員執(zhí)行委員會董事會公司策略目標制定處/組和個人的績效目標協(xié)助各部門制定各自的績效目標將與績效管理有關的文件、表格送往各部門定期向執(zhí)行委員會匯報績效考核情況制定各種績效匯報的表格建議全公司的績效考核體系審核裁決審核建議公司的績效目標審核，更新績效管理系統(tǒng)審核1.3.4激勵1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程6.1產(chǎn)銷儲方案制定流程6.2產(chǎn)銷儲方案調控流程制定關鍵成功因素和關鍵績效指標建立績效數(shù)據(jù)收集匯報機制建立與績效考核掛鉤的鼓勵機制修改制定績效管理體系文件是否績效管理流程 Andersen Consulting 2000221.3.1.2 1.3.
36、1.2 建立績效管理體系和設定績效目標流程二：確立關鍵成建立績效管理體系和設定績效目標流程二：確立關鍵成功因素功因素(KRA)KRA)和關鍵績效指標和關鍵績效指標(KPI)KPI)部門/角色企業(yè)開展部績效管理組相關部門負責人/績效管理員熟悉公司的策略規(guī)劃和業(yè)務目標熟悉公司的業(yè)務規(guī)劃把策略目標轉化為KRA擬定初步的KPI/與相關部門負責人探討與績效管理組一起確定本部門的KRA和KPI與本部門成員溝通，使相關人員都清楚部門的KRA和KPI是否取得共識?將各部門的KRA和KPI匯總，納入績效管理系統(tǒng)是提出不同方案在上級主管和績效管理組參與的情況下召開會議，最后確定KRA和KPI憇是否取得共識?為每個
37、部門制作一份用于填報KPI考核情況的表格將績效考核表格發(fā)給各部門負責人否參考標準：1.部門業(yè)務規(guī)劃2.績效管理表格將全部KRA和KPI匯總，報企業(yè)開展部部長審核開始 執(zhí)行委員會審核否是1.1企業(yè)策略規(guī)劃流程1.設定目標和績效管理體系流程1.3.4激勵1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展月度產(chǎn)銷儲方案分析業(yè)務流程制定初步績效目標年度經(jīng)營大綱與各部門負責人和績效管理員溝通制定行動方案簽定績效目標協(xié)議將協(xié)議送績效管理組績效管理流程 Andersen Consulting 2000231.3.1.3 1.3.1.3 建立績效管理體系和設定績效目標流程三：設定績效建立績效管理體系和設定績效目標流程
38、三：設定績效目標值目標值部門/角色企業(yè)開展部績效管理組相關部門負責人/績效管理員為每個部門制作一份用于填報KPI考核情況的表格(見流程1.3.1.2)開始 執(zhí)行委員會1.1 企業(yè)策略規(guī)劃流程1.3.1.2 關鍵成功因素和關鍵績效指標的最初建立1.3.4激勵1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展制定初步績效目標(見流程1.3.1.1)建議公司的績效目標值“十五規(guī)劃年度經(jīng)營大綱月度產(chǎn)銷儲方案報執(zhí)行委員會審核審核公司績效目標值修訂公司績效目標值確定公司績效目標值/分發(fā)到各相關部門制定本部門的績效目標值部門規(guī)劃與績效管理組溝通根據(jù)公司績效目標值審核確認部門目標值根據(jù)部門績效目標值制定個人目標值/報
39、績效管理組備案否是績效管理流程 Andersen Consulting 2000241.3.1.4 1.3.1.4 建立績效管理體系和設定績效目標流程四：改變關鍵建立績效管理體系和設定績效目標流程四：改變關鍵績效指標績效指標部門/角色企業(yè)開展部績效管理組相關部門負責人/績效管理員開始 執(zhí)行委員會是否與當事人一起討論KPI的改變否決請求在上一級主管參與的情況下再協(xié)商向績效考核組發(fā)出改變KPI的書面要求結束結束收到?jīng)Q定收到改變KPI的請求評估改變KPI對其他績效指標的影響向企業(yè)開展部部長匯報將改變納入績效管理體系對績效考核表作相應的改變改變將改變通知給相關部門，發(fā)放新的表格接收，審核報告當事人提出
40、改變KPI的請求是否取得共識？是否取得共識？是否改變KPI申請表將審核意見下達給績效管理組是否是否得到批準將決定通知部門負責人否向執(zhí)行委員會匯報改變以后的情況審核1.3.4激勵1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展績效管理流程 Andersen Consulting 2000251.3.1.5 1.3.1.5 建立績效管理體系和設定績效目標流程五：增加新的建立績效管理體系和設定績效目標流程五：增加新的績效指標績效指標部門/角色企業(yè)開展部績效管理組相關部門負責人/績效管理員提出增加新的KPI的請求收到改變KPI的請求需要增加新的KPI嗎？開始新增KPI的數(shù)量大嗎？與部門負責人或績效管理員會商
41、結束是否是執(zhí)行委員會報執(zhí)行委員會審核審核否1.3.4激勵1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展績效管理流程 Andersen Consulting 2000261.3.2 1.3.2 資源配置和人力資源開展流程資源配置和人力資源開展流程部門/角色人力資源部財務執(zhí)行委員會1.3.4激勵1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展企業(yè)開展部績效管理組決定人力資源開展的需求編制人力資源開展預算，包括滿足培訓、招聘獎勵的需求將預算需求報財務協(xié)調3.1 人力規(guī)劃流程3.2 招聘流程3.3 培訓流程3.4 薪資規(guī)劃流程2.1 預算規(guī)劃流程開始流程1.3.1.1建立績效管理體系和設定績效目標編制公司年度預
42、算審核將公司預算報執(zhí)行委員會審核流程1.3.1.2 確立關鍵成功因素和關鍵績效指標 流程1.3.1.3 設定績效目標值 制定人力開展規(guī)劃績效管理流程 Andersen Consulting 2000271.3.3.1 1.3.3.1 定期績效分析與改進流程一：收集績效數(shù)據(jù)流程定期績效分析與改進流程一：收集績效數(shù)據(jù)流程部門/角色企業(yè)開展部績效管理組財務績效管理員職能部/銷售公司/洗衣機廠負責人處/組負責人開始制作財務報表向各部門提供財務報告填報本單位績效考核表匯總本部門的績效數(shù)據(jù)審核績效數(shù)據(jù)匯總準備績效考核報告績效考核報告是否年終？制作年度績效報告報告企業(yè)開展部長和執(zhí)行委員會 年度績效報告將績效
43、報告分送各部門負責人向企業(yè)開展部部長和執(zhí)行委員會 匯報對照預設的KPI目標 作差異分析是否1.3.4激勵1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展績效管理流程 Andersen Consulting 2000281.3.3.2 1.3.3.2 定期績效分析與改進流程二：部門績效分析與改進定期績效分析與改進流程二：部門績效分析與改進部門/角色執(zhí)行委員會上一級主管績效管理組/員提供績效報告獲得績效報告對照上期的行動方案對照表現(xiàn)與目標/討論是否有改善和到達目標？是否表彰獎勵/探討怎樣做得更好與被考核部門負責人討論達不到目標的原因重新設定目標根據(jù)新的目標討論結果制定行動方案總結到達績效考核目標的經(jīng)驗
44、填寫/歸檔新的績效鑒定表聽取績效考核匯報審核修訂后的績效目標和行動方案向績效管理組通報否是準備績效分析結論報告是否需要修訂績效指標或目標？定期檢查1.3.4激勵1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展歸檔新的績效鑒定表是否批準修改目標和行動方案結束結束否績效管理流程是 Andersen Consulting 2000291.3.3.3 1.3.3.3 定期績效分析與改進流程三：個人績效分析與改進定期績效分析與改進流程三：個人績效分析與改進部門/角色人力資源部所在部門直接領導績效管理組/員獲得績效報告與績效目標進行對照分析填寫個人績效考核表與員工個別討論是否到達目標？是否填寫/歸檔新的績效鑒定
45、表在本部門公開表彰是否需要培訓？安排培訓在一段時間內進行經(jīng)常性的指導是否有改進？逐漸加長觀察的時間表現(xiàn)是否持續(xù)久？根據(jù)人力資源政策考慮降職/調離/解雇與部門負責人溝通/決定獎懲方法與績效管理和人力資源部溝通否是否是是否填寫/歸檔新的績效鑒定表1.3.3.1 收集績效數(shù)據(jù)流程觀察/收集其他管理人員的反響1.3.4 績效總結與獎勵1.3.4激勵1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展個人績效總結績效管理流程 Andersen Consulting 2000301.3.4 1.3.4 績效總結與鼓勵流程績效總結與鼓勵流程部門/角色首席運營官部門負責人績效管理組編制獎勵預算個人績效總結 (見流程1.
46、3.3.3)分配各部門的獎勵預算發(fā)放績效考核文件向各部門發(fā)放預算收到績效總結文件績效目標績效鑒定表績效目標績效鑒定表分析績效結果/與績效目標對照進行初步評估分配每個員工的獎金額對照預算獎金額是否超過預算？再評估1.審核大的數(shù)額2.要求追加預算3.按比例調整獎金額初步評估定案要求員工自我總結/訂培訓方案與員工進行個別績效評估會談決定培訓和職業(yè)生涯開展方案是否取得共識？部門負責人和員工各自寫出不同意的理由在上一級主管的參與下再協(xié)商最后決定獎金簽署獎金文件將獎金文件發(fā)給績效管理組財務將各部門獎金匯總/檢查是否符合預算向人力資源部通報向員工發(fā)出獎金信并通知財務接到發(fā)獎金的通知發(fā)放獎金上報首席運營官審核
47、獎金發(fā)放方案結束結束審核預算1.3.4激勵1.3.3評估1.3.1規(guī)劃1.3.2發(fā)展開始績效管理流程人力資源部將文件裝入員工個人檔案，以作薪資調整和晉升的依據(jù)否是否是 Andersen Consulting 200031小天鵝必須將績效管理的小天鵝必須將績效管理的過程過程與與結果結果透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以透過有效的方式充分在組織各層級溝通，以增進員工對共同目標的認知與貢獻。增進員工對共同目標的認知與貢獻。溝通計劃溝通計劃傳達之訊息傳達之訊息溝通之對象溝通之對象溝通之管道溝通之管道溝通之頻率溝通之頻率績效管理規(guī)劃績效管理規(guī)劃營運面績效之評估策略面績效之評估績效表現(xiàn)成果之反饋 n績
48、效管理規(guī)劃之流程n企業(yè)策略目標n績效管理規(guī)劃之流程n企業(yè)策略目標n單位/團隊之績效目標與評量指標n特殊績效目標設置原由n員工之貢獻與行為模式之要求n績效表現(xiàn)成果之檢視n績效表現(xiàn)可改善之局部n策略性議題之探討n績效表現(xiàn)成果之檢視n績效表現(xiàn)可改善之局部n策略性議題之探討n績效表現(xiàn)之成果n成功案例n績效表現(xiàn)可改善之局部n員工行為模式各級單位主管團隊領導者全體員工各級單位主管團隊領導者團隊成員高階主管各級單位主管全體員工說明會啟動會議說明會/會議說明會/會議公司內部通訊公司簡介E-mail每年一次每年一次每月一次每季一次/半年一次每季一次/半年一次績效管理流程 Andersen Consulting
49、200032績效指標 差異化原因分析重要性行動方案時間負責人績效目標績效指標預定達成率實際達成率 差異化原因分析競爭環(huán)境分析o競爭市場分析o趨勢及風險評估o策略議題及策略目標會前資料分發(fā)與會單位小天鵝應仔細規(guī)劃績效評估會議，對于會議中討論小天鵝應仔細規(guī)劃績效評估會議，對于會議中討論議題的安排議題的安排、資料的準備資料的準備及及決策追蹤決策追蹤都必須詳盡地規(guī)劃。都必須詳盡地規(guī)劃。小天鵝績效評估會議議程小天鵝績效評估會議議程季度會議會議議程會議議程負責人負責人時間時間季度績效總報告競爭環(huán)境分析審核報告檢討資源分配與使用策略方向及目標部門策略及目標策略議題探討環(huán)境競爭變化?策略目標達成?策略目標調整
50、?策略調整?業(yè)務組合調整?追蹤議題討論企發(fā)部企發(fā)部企發(fā)部企發(fā)部首席運營官部門負責人全體各部門負責人9:009:309:3010:0010:0010:3010:3011:0011:0012:0013:0015:0015:0016:3016:3017:30小天鵝績效評估會議議程小天鵝績效評估會議議程月度會議月度會議會議議程會議議程負責人負責人時間時間生產(chǎn)本錢績效差異化分析及行動方案原材料消耗率產(chǎn)品品質率績效差異化分析及行動方案部門營運分析與建議追蹤議題討論洗衣機廠洗衣機廠制造部質量管理部全體全體9:009:209:209:4009:4010:0010:0011:3011:3012:00會議議程會議
51、議程負責人負責人時間時間年度公司績效總報告各部門績效分析報告年終獎金發(fā)放方案公司策略檢討競爭環(huán)境的改變策略是否適應市場變化策略目標到達或達不到的原因追蹤議題討論企業(yè)開展部企業(yè)開展部人力資源部首席執(zhí)行官全體9:009:209:209:4009:4010:0010:0011:3011:3012:00小天鵝績效評估會議議程小天鵝績效評估會議議程年度會議年度會議會后彙總績效管理流程 範例說明範例說明 Andersen Consulting 2000334.1 提高整體勞動生產(chǎn)率4.2 持續(xù)提高員工技能水平4.3 創(chuàng)立持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè)文化4.4 提高員工滿意度4.5 提高應用系統(tǒng)的應用
52、水平3.1 提高技術創(chuàng)新水平3.2 提高對市場的洞察力，以市場引導銷售3.3 提高供給鏈管理水平3.4 提高客戶關系管理水平3.5 建立并持續(xù)改善小天鵝流程和制度3.6 提高職能管理水平2.1 提高市場份額2.2 提高經(jīng)銷商滿意度2.3 提高最終客戶滿意度2.4 建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5 提高市場盈利1.1 提高企業(yè)盈利水平1.2 提高資產(chǎn)利用率1.3 控制合理的財務結構關鍵績效指標-策略與關鍵成功因素企業(yè)開展目標和策略績效管理體系的建立從企業(yè)開展策略開始，在財務、客戶、內部營運、學習與成績效管理體系的建立從企業(yè)開展策略開始，在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面展開，找出這些領域的
53、關鍵成功因素，最終確立每個關鍵成功因素的長四個方面展開，找出這些領域的關鍵成功因素，最終確立每個關鍵成功因素的關鍵績效指標。關鍵績效指標。從企業(yè)策略目標引伸而來的關鍵成功因素從企業(yè)策略目標引伸而來的關鍵成功因素財務客戶內部營運學習與成長1 12 23 34 4 Andersen Consulting 200034績效管理體系在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果績效管理體系在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的開展目標和戰(zhàn)略。關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的開展目標和戰(zhàn)略。企業(yè)開展目標和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平
54、提高資產(chǎn)利用率財務方面財務方面客戶方面客戶方面內部營運方面內部營運方面學習與成長方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供給鏈管理水平建立并持續(xù)改善小天鵝流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)立企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產(chǎn)率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24
55、.34.34.44.44.54.5關鍵績效指標-策略與關鍵成功因素 Andersen Consulting 200035關鍵績效指標-財務指標提高凈資產(chǎn)回報率財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖。財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖。關鍵成功因素凈資產(chǎn)回報率關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵績效指標提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務結構銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉率流動比率資產(chǎn)負債率關鍵成功因素增加銷售收入降低各項本錢費用，提高凈利潤1.11.11.21.21.31.31 1主營業(yè)務收入關鍵績效指標主要負責部門股份公司股份公司股份公司財務部核心指標核心指標一般指標一般指標 And
56、ersen Consulting 200036關鍵績效指標-財務指標財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖(續(xù)續(xù))。關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標增加來自新客戶的銷售收入主營業(yè)務收入增加來自原有客戶的銷售收入增加來自大客戶的銷售收入增加來自新產(chǎn)品的銷售收入增加來自原有產(chǎn)品的銷售收入增加來自出口產(chǎn)品的銷售收入增加來自內銷產(chǎn)品的銷售收入增加分公司及銷售人員對銷售收入的奉獻新客戶銷售收入新客戶銷售收入份額增長比例原有客戶銷售收入原有客戶銷售收入份額增長比例大客戶銷售收入大客戶銷售收入份額增長比例新產(chǎn)品銷售收入新產(chǎn)品售收入份額增長比例原有產(chǎn)品銷售
57、收入原有產(chǎn)品銷售收入份額增長比例出口產(chǎn)品銷售收入內銷產(chǎn)品銷售收入銷售分公司銷售收入每位銷售員的銷售收入增加銷售收入關鍵績效指標主要負責部門銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司/技術中心銷售公司/技術中心銷售公司銷售公司國際部銷售公司銷售公司銷售公司核心指標核心指標一般指標一般指標 Andersen Consulting 200037關鍵績效指標-財務指標財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖(續(xù)續(xù))。關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標降低各項本錢費用，提高凈利潤高效使用新產(chǎn)品研究開發(fā)費控制與降低采購環(huán)節(jié)的本錢費用控制與降低
58、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的本錢費用控制與降低儲存環(huán)節(jié)的本錢費用控制與降低銷售環(huán)節(jié)的本錢費用控制與降低售后效勞環(huán)節(jié)的本錢費用控制與降低其他的本錢費用新產(chǎn)品研究開發(fā)費預算達成率新產(chǎn)品研究開發(fā)費占新產(chǎn)品銷售收入比率新產(chǎn)品研究開發(fā)費占銷售收入比率材料價格差異采購費用預算達成率采購訂單費率材料數(shù)量差異制造費用預算達成率實際單位本錢主營業(yè)務本錢占主營業(yè)務收入的比率存貨損失率存貨持有本錢率(銷售環(huán)節(jié))銷售費用占主營業(yè)務收入比率(銷售環(huán)節(jié))各類銷售費用預算達成率運輸費用占主營業(yè)務收入比率廣告、促銷費占主營業(yè)務收入比率差旅費、交際應酬費占主營業(yè)務收入比率(每位銷售員)差旅費、交際應酬費比率售后效勞費預算達成率售后效勞費占主營業(yè)
59、務收入比率管理費用預算達成率管理費用占主營業(yè)務收入比率財務費用預算達成率財務費用占主營業(yè)務收入比率稅收本錢占主營業(yè)務收入比率其他費用占主營業(yè)務收入比率主要負責部門技術中心技術中心技術中心物資部物資部物資部洗衣機廠洗衣機廠洗衣機廠洗衣機廠物資部物資部銷售公司銷售公司銷售公司/營銷規(guī)劃物資部銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司各部門各部門財務部財務部會計部各部門核心指標核心指標一般指標一般指標 Andersen Consulting 200038關鍵績效指標-財務指標財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖(續(xù)續(xù))?？傎Y產(chǎn)周轉率加速應收帳款周轉率加速存貨
60、周轉率提高固定資產(chǎn)周轉率應收帳款周轉率過期應收帳款比率壞帳比率每位銷售員應收帳款周轉率存貨周轉率材料周轉率產(chǎn)成品周轉率在建工程按期完工指標固定資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率1.21.2關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標主要負責部門銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司物資部洗衣機廠銷售公司物資部洗衣機廠洗衣機廠銷售公司企業(yè)開展部股份公司核心指標核心指標一般指標一般指標 Andersen Consulting 200039客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖?？蛻舴矫娴年P鍵成功因素和績效指標因果關系圖。關鍵成功因素增加客戶價值和盈利水平關鍵績效指標關鍵績效指標-客戶指標關鍵成功因素提高市
61、場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利市場份額經(jīng)銷商的滿意度經(jīng)銷商流失率最終客戶滿意度品牌市場價值公司對客戶的平均利潤水平2 22.12.12.22.22.32.32.42.42.52.5主要負責部門股份公司股份公司/銷售公司/物資部銷售公司股份公司/銷售公司/技術中心/洗衣機廠股份公司/營銷規(guī)劃部銷售公司核心指標核心指標一般指標一般指標 Andersen Consulting 200040客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續(xù)續(xù))。關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標-客戶指標關鍵成功因素提高市場份額提高
62、經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度市場份額經(jīng)銷商的滿意度經(jīng)銷商流失率最終客戶滿意度2.12.12.22.22.32.3開展新的符合條件的經(jīng)銷商保持和提高A級經(jīng)銷商的比例保持或提高經(jīng)銷商自身的盈利性及時向經(jīng)銷商供貨減少缺貨情況提高經(jīng)銷商滿意度調研水平提高大客戶的滿意度加強經(jīng)銷商管理，維護市場穩(wěn)定提高市場所需要的產(chǎn)品向客戶提供高質量的產(chǎn)品制定并維護合理的市場價格向客戶提供高質量的售后效勞提高客戶滿意度調研水平及時反響客戶提出的意見關鍵績效指標新的符合條件的經(jīng)銷商數(shù)量經(jīng)銷商盈利率向經(jīng)銷商供貨標準時間的達成率向經(jīng)銷商供貨數(shù)量達成率經(jīng)銷商滿意度調研此數(shù)大客戶的滿意度市場上由于經(jīng)銷商造成的沖貨次數(shù)對沖貨進行制
63、止的反響速度最終客戶對產(chǎn)品評分的平均值產(chǎn)品市場價格與品牌的匹配程度產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均周期最終客戶滿意度調研次數(shù)產(chǎn)品價格發(fā)生變化的平均幅度A級經(jīng)銷商的比例經(jīng)銷商滿意度調研的質量評定級別產(chǎn)品返修率售后效勞客戶滿意度客戶滿意度問卷的質量評定級別對客戶意見進行反響的達成率主要負責部門銷售公司銷售公司銷售公司物資部物資部銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司技術中心技術中心/洗衣機廠銷售公司/財務部銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司銷售公司核心指標核心指標一般指標一般指標 Andersen Consulting 200041客戶方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖客戶方面的關鍵成功因素和績
64、效指標因果關系圖(續(xù)續(xù))。關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵績效指標-客戶指標關鍵成功因素建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利品牌市場價值公司對客戶的平均利潤水平2.42.42.52.5提高品牌在最終用戶前出現(xiàn)的頻率提高品牌形象廣告與宣傳的質量提高公共關系活動質量提高公司對大客戶的利潤保持或提高公司對經(jīng)銷商的平均利潤保持或提高公司對直接銷售最終客戶的利潤關鍵績效指標在各時段的品牌廣告次數(shù)最終客戶了解品牌建設活動的比率品牌形象廣告與宣傳的質量評定級別在社區(qū)中的企業(yè)信譽級別公共關系活動的次數(shù)公共關系活動的質量評定級別公司對大客戶的平均利潤水平公司對每一類經(jīng)銷商的平均利潤水平公司對直銷最終客戶的平均利潤水
65、平主要負責部門營銷規(guī)劃部營銷規(guī)劃部營銷規(guī)劃部股份公司/行政部行政部行政部銷售公司銷售公司銷售公司核心指標核心指標一般指標一般指標 Andersen Consulting 200042內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖。內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖。關鍵成功因素提高內部營運效率關鍵績效指標關鍵績效指標-內部營運指標關鍵成功因素提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，以市場引導銷售提高供給鏈管理水平提高客戶關系管理水平建立并持續(xù)改善小天鵝流程和制度技術創(chuàng)新綜合指數(shù)市場洞察綜合指數(shù)供給鏈管理綜合指數(shù)客戶關系管理綜合指數(shù)書面的流程和制度所占的百分率(ISO標準)提高職能管理水
66、平總體職能效勞滿意度新的或改進的流程和制度得到實施的百分率3 33.13.13.23.23.33.33.43.43.63.63.53.5主要負責部門股份公司股份公司股份公司股份公司股份公司/所有部門股份公司股份公司/所有部門核心指標核心指標一般指標一般指標 Andersen Consulting 200043內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖內部營運方面的關鍵成功因素和績效指標因果關系圖(續(xù)續(xù))。關鍵績效指標-內部營運指標提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力，以市場引導銷售技術創(chuàng)新綜合指數(shù)市場洞察綜合指數(shù)新品開發(fā)上市的數(shù)量國家專利的數(shù)量新品方案銷售收入的達成率新產(chǎn)品開發(fā)周期國外市場調研次數(shù)國外市場調研質量國外市場細分質量國內市場調研次數(shù)國內市場調研質量國內市場細分質量向技術中心延誤提供市場信息的比率提高技術創(chuàng)新性提高技術開發(fā)的有效性縮短技術開發(fā)的周期提高國外市場調研和細分水平提高國內市場調研和細分水平增強技術開發(fā)與市場部門的聯(lián)系關鍵成功因素關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵績效指標3.13.13.23.2主要負責部門技術中心技術中心技術中心國際部國際部國際部銷售公司/營銷規(guī)劃部銷售
某咨詢公司-某著名電器公司-績效評估體系報告 超市連鎖 企劃方案 分析報告
