小企業(yè)的采購與存貨管理127

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1、,,,,,,,單擊此處編輯母版標題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,,*,,小企業(yè)的采購與,,庫存管理,,1,,小游戲:,,UFO的發(fā)射,,,2,,友情提醒：,象孩子一樣參與,,象企業(yè)家一樣思考,,3,,,請為你們的公司起一個名字,,,請為客戶設計一個不明飛行物,,,請派一位工程部主任進行發(fā)射,,4,,鹿死誰手？馬上就見分曉,,,5,,鹿死誰手？馬上就見分曉,,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,自評,,,,,,他評,,,,,,師說,,,,,,綜合,,,,,,,6,,,采購管理,,,7,,,一、,,采購的一般認識,,8,,,,采購的概念,,傳統(tǒng)采

2、購的理解：所謂采購，是指從通過商品交換和物流手段從資源市場取得資源的過程。,,采購實質上是,商流,與,物流,的統(tǒng)一過程。,,9,,現(xiàn)代采購的含義,采購就是買方從外部目標市場（供,,應商）獲得使運營、維護和管理公司,,的所有活動處于最有利位置的所有貨,,物、服務、能力和知識的過程。,,,,10,,,關于采購認識的進一步理解,,直接、一次性;,,尋價、經(jīng)濟性;,,合理的總成本;,,供應商管理;,,最終目的、本質,,11,,,采購管理的含義,,保障企業(yè)物資供應而對企業(yè),,采購進貨活動進行的管理活動，,,是對整個企業(yè)采購活動的計劃、,,組織、指揮、協(xié)調和控制活動,,,12,,傳統(tǒng)采購理解的職能,接受申

3、請單,交,,,貨,發(fā)出訂單,選擇供應商,談,,,判,,13,,廣義采購理解的職能,確定需要,,后續(xù)工作與評估,發(fā)出訂單給優(yōu)先級供應商,選擇供應商,準備和談判,,監(jiān)督與支出控制,,14,,實現(xiàn)廣義采購職能的六項基本工作,,與采購有關的其它活動,,物料需求計劃,,原料安排,,存貨管理,,引入檢驗,,質量控制,,15,,采購的重要性,保障企業(yè)正常生產經(jīng)營，降低缺貨風險,,決定了企業(yè)生產經(jīng)營的產品的質量好壞,,構成了物資生產經(jīng)營成本的主體部分,,是企業(yè)和資源市場的關系接口，是企業(yè)外部供應鏈的操作點,,物資是企業(yè)與市場的信息接口,,企業(yè)科學管理的開端.,,16,,,看強人怎么砍價的,,17,,,一般而言

4、，,,您認為企業(yè)采購最大的困難是什么？,,18,,三個“采購案例”的對比分析,,,,19,,小組討論：,,,,企業(yè)采購和家庭與個人的采購不同，會遇到許多障礙。,,,請寫出,在小企業(yè)采購管理方面最需要認真解決的三個問題。。,,,20,,,二、,,采購管理與戰(zhàn)略,,21,,采購管理的重點,適時適量保證供應,,保證采購材料質量,,費用最省,,管理協(xié)調供應商、管理供應鏈。,,22,,物資采購管理目標,提升競爭力,,供應鏈管理體系的首要環(huán)節(jié),,企業(yè)信息化,,23,,,采購管理,,的,,“5 R”目標,適當?shù)臅r間,,,,,適當?shù)牡攸c,,適當?shù)馁|量,適當?shù)膬r格,適當?shù)墓?,24,,,現(xiàn)代采購管理是融合信

5、息流、商流、物流為一體的供應鏈管理,,,25,,采購戰(zhàn)略,采購戰(zhàn)略按采購品種的多寡可以分為單一品種采購戰(zhàn)略和多品種聯(lián)合采購戰(zhàn)略。,,,聯(lián)合訂購采購戰(zhàn)略可以分為定量聯(lián)合訂購策略和定期聯(lián)合訂購策略。,,,26,,,價格折扣采購戰(zhàn)略,,采購戰(zhàn)略按價格變化特性可以分為,,不變價格采購戰(zhàn)略,,價格折扣采購戰(zhàn)略,,區(qū)段價格采購戰(zhàn)略.,,,27,,采購品種戰(zhàn)略決策,按采購品種供應風險和需求重要性兩個因素形成的采購品種戰(zhàn)略決策,,按采購品種多少和需求方式和需求重要性劃分的采購品種戰(zhàn)略決策,,按品種價格劃分的采購品種戰(zhàn)略決策,,28,,采購實戰(zhàn)：,,測一測貴公司的采購競爭力,,,29,,試試你的判斷力,誰是,,

6、真,,的?,,,,誰是,,假,,的?,A,B,C,D,A,,30,,,,,三、采購計劃與預算管理,,,,31,,單元 2,明確需要,需求的類型,,32,,,運營性需求,(是保持組織日常運轉所需的，如生產線上的零部件、維修性供給或辦公用品，一般在年內使用或消耗的）,,資本性需求,購買設備、交通工具和設施,,因價值較大，一般要較長時間分階段轉入成本。,,33,,,生產性采購：,企業(yè)最終產品的直接組成部分的物品采購，或直接介入生產過程的物品采購。,,,非生產性采購：,既不構成企業(yè)最終產品的直接組成部分的物品采購，或也不直接介入生產過程的物品采購。,,34,,M2:U2:2.2-2,需求的類型,練習,

7、2.2-1,,,35,,請說說下列需求分別屬于什么類型：,廠辦幼兒園小樓的擴建,,汽車總裝廠的車用音響,,辦公室用打印紙,,圖片復印公司用打印紙,,員工工資,,工藝裝備廠購買20噸沖床,,物流公司新購置汽車,,,,,,36,,采購明細單,確定數(shù)量,,確認所需產,,品和服務,確認交貨,,要求,確認供應商服,,務與反應,,供應商需要的,,其他信息,采購明細單,,37,,決定并確認需求意味著能夠回答這樣一些問題,確切的需求是什么？,,需要多少？,,什么時候需要？,,什么地方交貨？,,如何組織運輸？,,如何檢測質量？,,供應商還需履行什么業(yè)務，必須提供什么信息？,,M2:U1:2,,38,,采購選擇因

8、素,耐久力,,彈性,,安全需求,,使用條件,,商標,,....,功能,,設計,,能力,,性能,,再循環(huán)能力,,大小,,顏色,,M2:U3:3.1-2,,39,,品牌和商標名稱,,行業(yè)編碼,,樣品,,技術規(guī)格,,構成規(guī)格,,功能和性能規(guī)格,采購選擇方法,M2:U3:3.2-1,,40,,,市場顧客的挖掘：,,你的目標顧客在哪里？,,41,,三種主要的采購對象,設備,,原材料,,成品,,42,,采購設備,在購買設備之前,應該向自己提出哪些問題?,,43,,,除了自己購買設備,有沒有其它的解決方法?,,44,,設備的壽命周期成本,,設備的壽命周期成本=,,購置成本+運營成本,,45,,采購原材料,采

9、購原材料的基本要求,,46,,,采購原材料的準備工作,,47,,采購成品,采購成品應該考慮的問題:,,顧客需要哪些種類的商品,,顧客需要什么質量和規(guī)格的商品,,顧客愿意支付多高的價格,?,,顧客購買的數(shù)量是多少？預計每種商品在每個星期或每個月能賣出多少,,我能從制造商哪里還是必須從批發(fā)商哪里進貨,?,,48,,采購項目定位,供應定位模型的因素,,1.購項目的年支出水平,,2.供應給企業(yè)帶來的影響、機會和風險,,,49,,,分小組做出采購計算機、服裝、食品添加劑、送貨車、螺桿和螺帽、三合板的計劃,,50,,采購時應該遵循的步驟,,,51,,步驟,一:弄清楚你的企業(yè)需要什么,你的企業(yè)需要什么商品\

10、材料或設備,,你需要量的數(shù)量,,你準備支付多高的價格,,你何時需要商品、材料或設備,,52,,步驟二:獲得不同供應商的有關信息,每位供應商能夠提供哪些商品、材料或設備,,價格、折扣和賒銷,,交貨,,每位供應商的信譽,,53,,步驟三:與供應商聯(lián)系,聯(lián)系方式,,獲得信息的內容,,供應商對詢價的報價單,,54,,步驟四:為企業(yè)選擇好的供應商,你的主要選擇標準是什么？,,如何對供應商進行評價？,,55,,步驟五:訂貨,能夠訂貨的最小數(shù)量,,最短的提前期,,每個整件里有多少貨，可以少于一個整件的訂購嗎？,,56,,步驟六:收貨驗貨,收貨的方式,,驗貨的內容,,57,,步驟七:核對銷貨發(fā)票,,,58,,

11、步驟八:付款,現(xiàn)金、支票和銀行轉帳,,付款后的發(fā)票,,59,,,,四、,,供應商關系管理,,,60,,供應商戰(zhàn)略決策,按供應商的重要性分類,,伙伴型供應商,,優(yōu)先型供應商,,重點型供應商,,商業(yè)型供應商.,,,61,,,按80/20規(guī)則分類,,重點供應商,,,普通供應商.,,,62,,按與供應商的交易關系的穩(wěn)定性分類,,短期目標型,,長期目標型,,滲透型,,聯(lián)盟型,,縱向集成型,.,,63,,供應商評價和選擇的目標,獲得符合要求的產品和服務,,確保服務、產品最及時的供應,,最低的成本,,不斷推陳出新,,發(fā)展良好的、長期穩(wěn)定的合作關系.,,64,,供應商評選的操作步驟,分析市場競爭環(huán)境,,建立供

12、應商選擇的目標,,建立供應商評選標準,,建立供應商評選小組,,供應商參與,,評選供應商,,實施供應鏈合作關系.,,65,,供應商選擇的方法,直觀判斷法,,評分法,,采購成本比較法,,招標采購,,協(xié)商選擇方法.,,,66,,制定供應目標和,,,優(yōu)先權,界定潛在供應商,新供應商聯(lián)系我們,掃描潛在供應商,定位具體材料,與供應商回顧結果,把結果記錄到供應商的資料庫,1.1,供應商評選過程,制定具體材料供應戰(zhàn)略,,,(,和期望的供應商關系,),分析供應市場,確定供應商評選標準,研究更深入的供應商信息,給標準權重和給供應商打分,對過濾后的供應商作,SWOT,分析,確定供應商發(fā)展戰(zhàn)略,重估整體供應風險,1,

13、2,3,4,5,7,6,8,9,,67,,,采購進貨方式,,自提進貨,,供應商送貨,,委托運輸,,三種進貨方式的比較：,環(huán)節(jié)？關鍵？,,68,,采購進貨戰(zhàn)略選擇的基本原則,進貨方式選擇原則,,安全第一原則,,成本效益統(tǒng)一原則,,總成本最低的原則,.,,69,,,案例分析：看看沃爾瑪?shù)墓準窃鯓悠ヅ湮譅柆數(shù)?,,70,,,聯(lián)華：,,如何改善零售商和供應商的合作關系,,71,,,五、,,采購合同管理,,,,72,,采購合同管理,物品采購合同的構成,,采購合同的主要條款,,采購合同管理的基礎工作,,采購合同執(zhí)行的績效考評,,采購績效管理,,,73,,,案例分析：,,美軍采購合同管,,理及其對我軍的

14、啟示,,,74,,物品采購合同的構成,含義,,因主體不同而形成的不同合同,,幾種特殊的物品采購合同,,采購合同的主要條款,,,75,,,采購合同管理的基礎工作,,合同簽訂后的日常管理工作,,對合同變化的變更的控制工作,,進行合同交付與發(fā)票收取工作,,合同完成后的管理工作,,76,,采購合同執(zhí)行的績效考評,考核合同檢查報告,,考核時間、成本、質量、績效招標,,77,,,六、,,采購成本管理,,78,,采購成本降低受到重視的原因,由于近年來受到全球金融風暴的影響，國內籠罩在外貿出口衰退的陰影下，根據(jù)經(jīng)濟部最新完成一項調查“制造業(yè)經(jīng)營實況分析”結果發(fā)現(xiàn)，在制造業(yè)中有高達63.49%的業(yè)者認為，市場競

15、爭激烈是經(jīng)營上所面臨最大的困難，其次依序為匯率變動不穩(wěn)，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術人才不足,,79,,,由此可見，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節(jié)流則成為企業(yè)因應變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式,,80,,小組討論：,,,請說說,你所采用的降低采購成本的六種方法,,81,,降低采購成本的十大手法,,82,,,根據(jù)統(tǒng)計全美,Fortune200,公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項

16、如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言,,,1. Value Analysis,（價值分析，,VA,）,,83,,,,2. Value Engineering,（價值工程，,VE,）：針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產品的功能,/,成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用,,84,,,,3. Negotiation,（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應具備的最基本能

17、力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為,3~5%.,如果希望達成更大的降幅，則需運用價格,/,成本分析，價值分析與價值工程（,VA/VE,）等手法,,85,,,,4. Target Costing,（目標成本法）：管理學大師彼得,,杜拉克（,Peter F.Drucker,）在企業(yè)的五大致命過失（,Five deadly business sins,）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅動（,cost-driven pricing,）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。然而

18、，他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品，并承擔損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產品。,,86,,,產品的研發(fā)應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本（,price-driven costing,）的結果,,87,,,,5. Early Supplier Involvement,（早期供應商參與，,ESI,）：這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商叁與

19、新產品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商叁與的方式，新產品開發(fā)小組對供應商提出性能規(guī)格（,Performance Specification,）的要求，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的,,88,,,,6. Leveraging Purchases,（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會,,89,,,7. Consortium Purchasing,（聯(lián)合采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購

20、組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購（,Third-party Purchasing,），專門替那些,MRO,需求量不大的企業(yè)單位服務,,,,90,,,8. Design for Purchase,（為便利采購而設計，,DFP,）：自制與外購（,make or buy,）的策略，在產品的設計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本,,91,,,,9. Cost and Price Analysis,（價格與成本分析）：這是

21、專業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會,,92,,,,10. Standardization,（標準化）：實施規(guī)格的標準化，為不同的產品專案、夾治具或零件使用共通的設計,/,規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益,,,,,93,,,,存貨管理,,94,,第一章 管理存貨,,一、什么是存貨？,,存貨是你的企業(yè)用于出售的所有產品．存貨還指你的企

22、業(yè)為生產產品或提供服務而庫存和使用的所有原材料或零件．,,不同的企業(yè)有不同的存貨．,,,95,,二、什么是存貨管理,存貨管理是指收到、記錄、庫存、擺放、檢查和再訂購企業(yè)存貨的方法。,,,96,,三、存貨管理的重要性,良好的存貨管理能夠幫助你：,,庫存合適的商品和材料,,庫存數(shù)量適當?shù)拇尕洠杭炔粫?，也不會缺?,保證存貨處于良好狀況,,防止存貨丟失,,在適當?shù)臅r間再訂購存貨,,,97,,,案例分析：,,,貨遲發(fā)了一天,,98,,四、改善存貨管理的原則,,１、庫存數(shù)量適當?shù)拇尕?,２、庫存銷售得快的商品,,３、合理擺放和陳列存貨,,４、定期檢查你的存貨,,５、做好存貨記錄,,,,99,,想一想

23、,1、存貨太多或庫存斷檔的原因是什么？,,2、你的企業(yè)是否有賣得很慢的存貨？你是如何處理這些產品的？,,3、你是如何擺放存貨？你的存貨擺放得合理嗎？,,4、你在定期檢查存貨主要解決什么問題？,,5、你的企業(yè)有存貨記錄嗎？你的存貨記錄有哪些內容?,,,100,,第二章　存貨記錄,存儲記錄是把流入和流出你企業(yè)的所有存貨都記錄下來。,,,101,,一、存貨記錄對每個企業(yè)都有用嗎？,,存貨記錄對哪些企業(yè)有用：,,出售或使用很多不同產品或材料的企業(yè),,出售或使用的每種產品或材料的數(shù)量都很大的企業(yè),,有貴重的產品或材料并容易被偷竊的企業(yè),,,102,,,存貨記錄將告訴你：,,哪些存貨賣得快,,哪些存貨需要

24、再訂貨,,何時需要要再訂貨,,再訂貨的數(shù)量,,存貨是否丟失,,,103,,二、再訂貨水平,再訂貨水平是你得到新的存貨之前，你估計你的企業(yè)需要的單位存貨數(shù)量，當你的存貨數(shù)量下降到再訂貨水平時，就到了再訂貨時間。,,,104,,,,為了計算再訂貨水平，你需要知道,：,,,從訂貨到收到新的存貨之間需要多少時間,,在你等待新的存貨期間，你預期銷售或使用多少存貨。,,你大概需要多少額外的存貨（你出售或使用的商品比預期的要多，交貨期晚了，供應商的貨脫銷了）,,105,,第三章　存貨盤點,一、什么是存貨盤點,,存貨盤點是用存貨盤點單實際清點和記錄企業(yè)所有存貨的制度。,,,106,,,二、存貨盤點為什么是重要

25、的？,,１、有助于查時存貨是否丟失,,２、有助于檢查存貨的狀況,,,107,,三、存貨盤點的步驟,１、保證存貨你的存貨擺放合理,,２、準備存貨盤點表,,３、清點存貨并在存貨盤點表上記錄存貨的數(shù)量,,４、把存貨卡上的信息復制到存貨盤點表上．,,５、對照存貨卡和存貨盤點單。,,６、在存貨卡上記錄正確的數(shù)量。,,,108,,四、利用存貨盤點的信息改善你的企業(yè),收到存貨,,是否馬上對照銷貨票或送貨單清點所有的存貨或查看存貨狀況,,記錄存貨,,對于流入和流出企業(yè)的每件產品都做記錄嗎？,,你做存貨記錄并使用存貨記錄嗎？,,,109,,,庫存存貨,,你能以安全實用的方法庫存商品嗎？你是用什么方法防止存貨損壞

26、和變質的？,,擺放存貨,,你能以吸引顧客購買和自己容易看到并清點的方式來擺放存貨嗎？,,,110,,,檢查存貨,,你一般多長時間檢查和清點一次存貨？,,再訂購存貨,,你的企業(yè)是否有在適當?shù)臅r間定購適當數(shù)量的存貨,,,111,,五、盤點存貨的時機,１、多長時間做一次存貨盤點？,,２、什么時候盤點？,,,112,,,利用存貨記錄,,存貨管理存貨管理存貨管理,,113,,庫存成本管理,庫存管理主要包括庫存業(yè)務管理、庫存成本管理、庫存控制管理,,庫存管理的,核心：庫存控制,,庫存管理的宗旨或目標：在保障供應的前提下盡可能降低成本,,庫存成本 – 從另一個角度看,,有時，保持高于近期生產所需數(shù)量的庫存可

27、以節(jié)約成本，即便保持該庫存的固定成本也被包括在內也是如此。,,114,,庫存成本分析的目的,庫存成本最小化,,庫存經(jīng)營方案最優(yōu)化,,庫存服務定價合理化,,加快反映速度,Ordering,costs,Inventory holding costs,,115,,庫存成本,庫存,成本的概念：,,物資在儲存,全過程,中所發(fā)生,各種,,費用之和。,,庫存,成本是為了保持適當庫存而發(fā)生的成本——,固定成本與可變成本,,9/11/2024,116,,成本性態(tài),,成本性態(tài)也稱為成本習性：,成本總額對業(yè)務總量之間的依存關系。成本,總額與業(yè)務總量之間的關系是,客觀存在,的，而且具有一定的規(guī)律性。,,,117,,,

28、按成本的性態(tài)特性，,可將物流成本劃分為,,變動成本（成本的發(fā)生,總額,與業(yè)務量近似成正比關系 ，單位成本則保持固定 ）,,固定成本（發(fā)生的總額是固定的，而單位成本卻是變動的。 ）,,混合成本,（隨產量的增減變動而適當變動的成本，這種成本表現(xiàn)為半變動成本或半,固定成本,）,,118,,經(jīng)營規(guī)模與成本的關系,——變動成本與固定成本,,,單位產品成本,生產經(jīng)營規(guī)模,,（產量或者銷量）,總成本,變動成本,固定成本,成本,,119,,庫存作業(yè)流程管理,入 庫,庫存保管,出 庫,接,,運,驗收,,入庫,堆碼、,,苫墊,維護,,保養(yǎng),檢查→盤點,備料、復核、,,裝車,9/11/2024,120,

29、,采購訂單,原材料庫存,其他生產用資源,在制品庫存,其他生,,,產用資源,,產成品庫存,,分銷與零售,,,應收帳款,得到,,現(xiàn)金,,由于庫存在流動資金循環(huán)中所處的位置，高效庫存管理對企業(yè)十分重要...,,,庫存所占用的資金不能再為企業(yè)用于其他用途,...,,RIP,但保持庫存常常是不可避免的!,,,,121,,庫存過程,,庫存過程：,訂貨過程、進貨過程、保管過程 、銷售過程（或供應過程）,,,122,,庫存成本的構成,,不同企業(yè)其庫存成本的構成不同,,一般包括,訂貨費、保管費、,缺貨費、,補貨費、進貨費和購買費,,,,,,,123,,生產企業(yè)的庫存成本構成,,庫存成本,訂貨費,保管費,補貨,,

30、費,缺貨費,進貨費,,購買費,9/11/2024,124,,庫存持有成本,庫存固定,成本：,,庫存變動,成本：,,資金占用成本,,庫存維護成本,,庫存運作成本,,庫存風險成本,,,125,,庫存持有成本1,保管費：,,含義：保管過程中發(fā)生的全部費用。包括：,,1）資金占用成本：,保管物資資金的銀行利息,,2）庫存維護成本：保管用具用料費用、保險費和稅金,,3）庫存運作成本：入、出庫時的裝卸搬運堆碼檢驗費用、倉庫房租水電費、保管人員有關費用,,4）庫存風險成本：保管過程中的貨損貨差；,,126,,庫存持有成本2,特點：,與保管物資數(shù)量和保管時間的長短,成正比,,公式,：,單位采購成本,(,V),

31、(,即價格加上運輸和其他交貨成本),x,持有成本率,(,W ),(,以,V,的百分比表示),x,平均庫存,(,Q/2),(,訂貨批量除以 2),,,,127,,問題：,,怎樣降低庫存持有成本？,,128,,訂貨或生產準備成本構成,訂貨,成本,,生產準備,成本,,庫存持有成本與訂貨成本的關系,,——,效益背反,,,129,,訂貨成本構成,訂貨費用：,,含義：訂貨過程中發(fā)生的全部費用。包括差旅費，訂貨手續(xù)費，通訊費，招待費以及訂貨人員有關費用。,,特點,： 一次訂貨中，訂貨費用與訂貨量無關，但多次訂貨的總訂貨費用與訂貨次數(shù)有關，訂貨次數(shù)越多，總訂貨費用越多,,,公式,：,單位訂貨成本(,C,o,)

32、,x,期內訂貨次數(shù) (需求量,D,除以每次訂貨批量,Q),,,,130,,問題：,,怎樣降低訂貨或生產準備成本？,,131,,經(jīng)營者的經(jīng)營方式,經(jīng)營方式：,,不允許缺貨,（,庫存量不能等于或小于0，倉庫里總是有現(xiàn)貨供應用戶 ）,,,可以缺貨,（庫存量可以等于0，但不能小于0）,,實行補貨,,（庫存量能夠等于0，也能夠小于0 ）,,132,,缺貨成本,缺貨,成本,：,缺貨，會造成缺貨損失，也就是缺貨費用。,,,補貨成本：,,133,,,供應延遲造成的銷售損失。,,,,不能全部交貨所造成的商譽及付款延遲損失。,,,,為滿足加急訂單所導致的更高運輸成本。,,裁員和更高單位產品成本對生產過程的干擾。由

33、投入品短缺導致的生產計劃活動的低效率。,,,,以高于正常水平的價格進行小批量采購，以解決短期供應不足。,,,從非正常系統(tǒng)采購而導致的產品質量或規(guī)格差異。,,M11:U1:1.5-1,優(yōu)化服務水平,:,,按時保量(OTIF),滿足的訂貨或請求數(shù)量,庫存不足的成本,,134,,庫存滿足率和缺貨率,,庫存滿足率,p,：,庫存物資對于用戶需求的滿足程度。特指由訂貨點庫存量對于訂貨提前期需求量的滿足程度,。,,缺貨率,：,就是庫存物資對于用戶需求的不滿足程度。在這里特指訂貨點庫存量對于訂貨提前期需求量的不滿足程度，也就是一個期間內發(fā)生了缺貨的訂貨進貨次數(shù)占總訂貨進貨次數(shù)的百分比。,,,135,,,例如一

34、年里如果訂貨進貨一共10次，如果有八個訂貨進貨期間都完全滿足了用戶的需求，只有二個訂貨進貨期間沒有完全滿足用戶需求，發(fā)生了缺貨，則庫存滿足率就是百分之八十，即p=80%，或p=0.8；而缺貨率為百分之二十，即q=20%，或q=0.2。,,庫存滿足率和缺貨率是互補的，所以有： p+q=1,,,136,,進貨費和購買費：,進貨費，就是進貨途中的全部費用，即運雜費。包括：運費、包裝費、裝卸費、租賃費、延時費、貨損貨差等。,,購買費，即物資的原價。,,特點：,與訂貨批量無關，批量大小不會影響總進貨費和購買費，稱作,固定成本,,,,137,,庫存成本管理的思路,建立物流成本管理會計制度，進行物流成本核算

35、,,將物流,總費用最省作為,庫存成本管理的指導思想,,建立庫存成本定期統(tǒng)計分析制度,,零庫存指導思想,,,138,,庫存成本管理的內容,庫存材料成本的管理,,庫內裝卸搬運成本的管理,,庫存人工費用的管理,,庫存其他成本的管理,,139,,庫存成本管理合理化,成本交替損益觀念,,不合理庫存的主要表現(xiàn)：,,時間過長,,數(shù)量不合理,,庫存條件不足與過剩,,,140,,庫存費用定價,,定價方法,,平均成本定價法,,市場價格定價法,,價格策略,,,141,,庫存成本管理,,庫存成本管理原則,,庫存成本管理的內容,,降低庫存成本管理的途徑,,142,,,用采購和庫存控制,,提升,,你的競爭力,！,,143

36、,,美的的零庫存實踐,,家電企業(yè)美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現(xiàn)了美的控制庫存的決心。由于沒有資金和倉庫占用，零庫存是庫存管理的理想狀態(tài)。美的也一直在追求最大限度的零庫存。,,144,,庫存一般有分公司庫存、在途庫存、經(jīng)銷商庫存等幾種，如何提高庫存管理的準確率，是美的一直努力解決的問題。自2002銷售年度開始，美的開始導入供應商管理庫存（VMI）。美的作為供應鏈里面的“鏈主”，如何在自身與供應商之間處理好庫存管理顯得非常重要。,,,145,,,目前，美的各種型號產品的零配件加起來一共有三萬多種，居于美的產業(yè)鏈上游且較為穩(wěn)定的供應商共有300多家。由于美的是家強勢企業(yè)，吸引了

37、眾多的產業(yè)上游企業(yè)，60％的供貨商在美的總部順德周圍，還有部分供應商是車程三天以內的地方，基本上沒有跨出省界。因此，只有15％的供應商距離美的較遠。在這個現(xiàn)有的供應鏈之上，美的實現(xiàn)VMI具有明顯的優(yōu)勢。,,146,,,聚集在美的順德制造基地周圍的供應商，在庫存管理的問題上比較簡單，關鍵剩下的15％的遠程供應商。美的在順德總部建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離超過3天以上車成程的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)，并把零配件放到片區(qū)里面儲備。,,,147,,,在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權才由供應商轉移到美

38、的手上——在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。也就是，在零配件的交易之前，美的一直把庫存轉嫁給供應商。,,148,,美的導入供應商管理庫存之后，零庫存這一目標已有實現(xiàn)的態(tài)勢。實現(xiàn)零庫存就是最大限度地逼近零庫存。而且，對于零庫存的理解也有必要澄清：有去向的貨叫定單而不叫庫存。目前，美的在進口的原材料中有一些庫存——部分長線材料、10％的進口材料（主要是集成電路等），,,,149,,,因為整個國際運貨周期和訂貨周期都比較長，還需要美的自己備貨。而國內采購的原材料和零部件，全部由供應商管理庫存。實施“供應商管理庫存”之后，美的的零部件庫存也由原來平均的5天至7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且

39、這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。,,150,,,由于受到不確定供應、不確定需求和生產連續(xù)性等諸多因素的制約，企業(yè)的庫存不可能為零，基于成本和效益最優(yōu)化的安全庫存是企業(yè)庫存的下限。但是，通過有效的運作和管理，企業(yè)可以最大限度地逼近零庫存。作為供應鏈，鏈主（核心企業(yè)）的角色要強勢一些，這樣才能有凝聚力，帶動上下游相關產業(yè)的發(fā)展。在整個供應鏈上，零庫存應盡量減少，適度的庫存是不可缺少的。,,151,,延伸供應鏈，消除鏈庫存,雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產品直接運送到指定的二級經(jīng)銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。也就是逐步

40、將渠道扁平化。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流部的庫存預測提供了幫助。,,152,,,美的空調處于領先的市場地位，競爭對手既有跨國巨人，又有本土企業(yè)，雖然營運規(guī)模龐大，但競爭中仍必須保持高度的靈活性。目前美的的物流管理主要采取了以下措施：,,153,,,1、優(yōu)化倉儲網(wǎng)絡，對全國的倉儲網(wǎng)絡進行重新定位。,,目前美的在蕪湖和順德有兩個制造基地，分別輻射華東和華南兩個主要家電市場。由于市場規(guī)模不斷擴大，需要對倉儲網(wǎng)絡重新進行定位。目前，美的原來的63個倉庫網(wǎng)點減少為一半。,,154,,,2、倉儲網(wǎng)點過于分散到相對集中。,,由于需求源太多，層層上報往往導致數(shù)據(jù)的失真。集中倉儲網(wǎng)點之

41、后，相對集中的需求源就可以共用一個倉庫。,,3、商流和物流分離以后，傳統(tǒng)倉儲中配送中心的職能也開始轉化。,,155,,,4、配送重心職能的轉化帶來管理重心的轉移，物流管理重心逐步下移。,,156,,,5、重點產品如空調，不論市場分析如何詳細，始終會有偏差。只要背的是定單而不是存貨，那么就不能把貨放在制造基地的上，不能把貨放在較遠的地方。尤其在多批次少批量特點的家電行業(yè)，貨要出去還要靠倉儲和運輸資源。,,157,,光對業(yè)務鏈后端的供應體系進行優(yōu)化是遠遠不夠的，美的還必須加緊對前端銷售體系的管理滲透。,,在空調、風扇這樣季節(jié)性強的行業(yè)，斷貨或者壓貨也是經(jīng)常的事。各事業(yè)部的上千個型號的產品，分散在全

42、國各地的100多個倉庫里，有時一個倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口”，光是調來調去就是一筆巨大的開支。,,,158,,,而因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產，造成生產過量或緊缺。因此，在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)上，美的近年來公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業(yè)務往來的實時對賬和審核。,,159,,,這樣，美的不僅強化了內部管理，而且建立了一條由空調銷售公司、經(jīng)銷商、零售商、網(wǎng)點、服務商組成的通暢、協(xié)調的市場營銷信息鏈。使信息技術由以ERP為標志的內部管理應用提升到了以營銷鏈、供應鏈為主體的外部客戶、供應商的業(yè)務協(xié)同。,,160,,,目前美的空調成品的年庫存周轉率大約是接近10次，而美的的短期目標是將成品空調的庫存周轉率再提高1.5到2次。目前美的空調成品的年庫存周轉率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉率大于十次的韓國廠商。,,,,,,,,,,,161,,成功，,,就在您的,,努力之中！,,,162,,敬請指教 共同努力,,,謝　謝！,,沈 毅 shenyi2100 @ ,,163,,