方法業(yè)績管理的“軟硬兼施”夏國萍,上海人才

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1、方法業(yè)績管理的“軟硬兼施”夏國萍,上海人才 業(yè)績管理的“軟硬兼施” 作者：夏國萍 上海人才有限公司咨詢顧問 原載：20__年8月27日《21世紀人才報》 某公司自己設計了一套管理人員的考核表格（見下圖）但在實施過程中卻發(fā)現(xiàn)這套表格從上至下都在走過場。 考核指標 評　分 周　期 實際分數(shù) 　工作量完成情況 滿分20分 月 工作質量和效果 滿分20分 月 重大工作任務完成情況 滿分20分 月 協(xié)作和團隊精神 滿分10分 月 對下級的領導能力 滿分10分 月 溝通能力 滿分10分 月 創(chuàng)新能力 滿分10分 月 上表中的

2、指標可以分為兩類：一類是與崗位工作直接相關的“硬”指標如表中前三項衡量員工的工作結果我們稱為“KPI”(關鍵業(yè)績指標)；另一類是反映被考核對象個人能力的“軟”指標如表中后四項衡量員工的工作行為我們稱為“資質指標”。 通過分析該公司的考核資料和訪談有關人員我們發(fā)現(xiàn)該公司考核成了例行任務考核者打打分敷衍了事考核結果差異極小對被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質混為一談表現(xiàn)在： 一、KPI由客觀變?yōu)橹饔^由“考核”變?yōu)椤霸u估” 指標沒有針對崗位的差異性沒有體現(xiàn)公司業(yè)績要求和崗位職責 缺乏客觀的衡量標準指標完成的程度由考核者主觀評分人情關系起

3、了一定作用 二、 資質指標評估頻繁且與薪酬聯(lián)系密切 評估頻率高周期短 評估分數(shù)是被考核人當月獎金的直接依據(jù)考核人難以做出真實評價 以上案例具有普遍性我們咨詢過的多數(shù)客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區(qū)分結果與資質然后分別設計KPI體系和資質評估體系。 為什么要區(qū)分“硬”指標與“軟”指標 上例中考核體系的設計者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對象的多方面表現(xiàn)達到督促員工不斷改進工作的目的。但是其做法簡單把KPI和資質兩類指標混在一起往往達不到預期效果。實際上這兩類指標的目的和應用大不相同。 1、 目的不同 業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分企業(yè)戰(zhàn)略是關于如何完

4、成公司或業(yè)務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理包括四個組成部分（或步驟）：1．企業(yè)內外部環(huán)境分析；2．戰(zhàn)略的制定；3．戰(zhàn)略的實施；4．測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構成要素是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。 KPI的制定應圍繞“公司戰(zhàn)略”通過分解戰(zhàn)略制定合理的目標并對其實現(xiàn)過程進行有效的控制以驅動業(yè)績。 資質是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中業(yè)績水平的個人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征確定合理的組織成員資質標準并對資質發(fā)展過程進行有效的控制以驅動業(yè)績。 2、 應用不同 KPI制定的出發(fā)點是

5、企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實現(xiàn)程度即公司戰(zhàn)略是否得以順利實施。因此在對員工做了業(yè)績考核之后應當使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強化。業(yè)績與浮動薪酬聯(lián)系密切例如銷售收入、新產品獲利能力是測算銷售提成、新產品開發(fā)獎勵的主要依據(jù)。業(yè)績考核結果也是員工任用的依據(jù)之一。 資質主要應用于招聘、管理者選拔、培訓等領域。企業(yè)在招聘時可以了解候選人是否擁有資質模型所要求的資質在業(yè)績管理過程中能幫助判斷員工是否達到所要求的行為目標是否擁有“更上一層樓” 的資質。資質揭示的態(tài)度、個性、動機等深層次特征還能為

6、員工培訓、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。 如何區(qū)別對待“軟”指標與“硬”指標 KPI考核與資質評估在人力資源管理中發(fā)揮著不同的作用他們在體系設計、具體操作方面都存在差別。 1、 指標體系設計 業(yè)績管理指標體系制定的前提是明確公司戰(zhàn)略應當制定公司、部門、個人三個層面的指標。根據(jù)戰(zhàn)略首先制定公司層面的業(yè)績目標然后分解到各部門再從各部門的業(yè)績目標分解到部門內的每個員工。業(yè)績目標的制定采用自上而下、上下結合的方式使用較多的工具是平衡計分卡。 不同企業(yè)的業(yè)務類型、工作方式、文化特點不同導致組織人員獲得理想業(yè)績的成功因素不同因而各組織的資質模型也有差異。資質模型建立步驟包括：準備（確定關鍵業(yè)

7、績領域、選擇樣本和分組）、收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細節(jié)并加以對比發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”據(jù)此搭建組織的資質模型。 2、 考核/評估周期 KPI的考核周期可長可短根據(jù)被考核對象的工作性質、指標可獲得性確定。例如高層管理人員如企業(yè)總經理考核周期一般為一年；銷售員的考核周期可能為一個月、一個季度、半年度等。再如利潤指標只能年底考核客戶投訴次數(shù)指標可以月度統(tǒng)計。 資質發(fā)展目標的評估周期較長員工的行為不是一朝一夕就能改變的要經歷從觀念轉變到行為轉變的過程因此資質的評估周期一般在半年以上通常為一年。 3、 考核/評估方法 一個明確的KPI應當符合SMART的原則

8、（即Specific具體Measurable可衡量Achievable可實現(xiàn)Result-oriented結果導向Time-based有時間限制）。對于這樣的目標非常容易進行考核只需考核目標是否得以實現(xiàn)就可以了。例如利潤指標只要收集實際實現(xiàn)的利潤數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)對比即可判斷該指標的完成情況。 對于某個員工的資質水平因為不同的人所處的角度不同所以會有不同的看法。要了解一個人的資質水平需要從多方面收集信息。例如使用360度評估方式。 4、 結果運用 KPI考核的結果可用于決定員工薪酬業(yè)績考核要與工資、獎金掛鉤即與利益分配掛鉤。比如每月/季進行的業(yè)績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎金掛鉤年

9、終考績與年終獎金、工資調整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績考核結果。 資質評估的結果可用于人員任用、管理者選拔等。同時對照不同崗位的核心資質要求員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質狀況設計職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質模型任職者可以了解自己的資質狀況和目標要求提高改進也就有了具體目標和方向。 如何結合運用KPI與資質 KPI與資質不是截然分開的應當先分后合即分開考核、評估結果結合使用。人員任用、管理者選拔不但要看有關人員的“結果”而且要以“資質”評估為依據(jù)正如軍隊中不以戰(zhàn)功為選拔將領的惟一依據(jù)業(yè)務員不因其業(yè)績好就能當經理一樣。要想有效提高企業(yè)的業(yè)績必須“軟硬兼施”。 對于本文開頭提出的案例我們按以下步驟幫助客戶解決問題。首先診斷問題使客戶了解KPI和資質混在一起導致的問題。然后設計系統(tǒng)的包含“硬指標”（KPI）和“軟指標”（資質模型）的業(yè)績管理體系在方案設計過程中我們要求客戶全程參與并對客戶進行培訓指導。方案設計完成后為促進客戶實施咨詢方案我們向客戶方管理人員提供實施輔導和操作技巧培訓。通過上述活動客戶不但能夠深刻理解方案而且能夠付諸實施。 第 7 頁 共 7 頁