注冊會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》專業(yè)知識(shí)集錦

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1、北京注冊會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第一部分 戰(zhàn)略分析 一、 企業(yè)外部環(huán)境分析 （一）宏觀環(huán)境 宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括： 1.政治和法律因素(Political factors) 2.經(jīng)濟(jì)因素(Economical factors) 3.社會(huì)和文化因素(Social factors) 4.技術(shù)因素(Technological factors) 這四個(gè)因素的英文第一個(gè)字母組合起來是PEST，所以宏觀環(huán)境分析也被稱作PEST分析。 可用這種方法客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素并識(shí)別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會(huì)

2、及威脅。圖1是對宏觀環(huán)境因素的匯總。 經(jīng)濟(jì)因素 ●社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu) ●經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平 ●經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策 ●經(jīng)濟(jì)的當(dāng)前狀態(tài) ●其他一般經(jīng)濟(jì)條件 社會(huì)和文化因素 ●人口因素 ●社會(huì)流動(dòng)性 ●各階層對企業(yè)的期盼 ●消費(fèi)者心理 ●文化傳統(tǒng) ●價(jià)值觀 政治和法律因素 ●政府行為 ●法律法規(guī) ●政局穩(wěn)定狀況 ●路線方針政策 ●國際政治法律因素 ●各政治利益集團(tuán)

3、 企業(yè) 技術(shù)因素 ●技術(shù)水平 ●技術(shù)力量 ●新技術(shù)的發(fā)展 圖1主要宏

4、觀環(huán)境因素 （二）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 1.產(chǎn)品生命周期 階段 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 衰退期 買主與賣主 高收入購買者；買主的遲疑；必須說服買主嘗試該產(chǎn)品 正在擴(kuò)大的買主群消費(fèi)者會(huì)接受參差不齊的質(zhì)量 巨大的市場飽和；重復(fù)購買；在各種品牌間選購 客戶是對該產(chǎn)品非常精明的買主 產(chǎn)品及產(chǎn)品變化 質(zhì)量低劣；重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)；許多產(chǎn)品種類沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；頻繁設(shè)計(jì)變化；基本產(chǎn)品設(shè)計(jì) 產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性；復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性；競爭產(chǎn)品的改進(jìn)；優(yōu)良的質(zhì)量 質(zhì)量優(yōu)異，產(chǎn)品歧異性不明顯；標(biāo)準(zhǔn)化；產(chǎn)品變化不迅速——更多的是年型細(xì)小變化；折價(jià)具有重要意義 產(chǎn)品歧

5、異性??；產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題 市場營銷 很高的廣告/銷售額（a/s）之比；撇脂價(jià)格戰(zhàn)略；高營銷成本 廣告費(fèi)高，但比導(dǎo)入期占銷售額之比低；多為心理促銷；廣告和分銷對非技術(shù)性產(chǎn)品很關(guān)鍵 市場細(xì)分；努力延長生命周期；拓展產(chǎn)品線；服務(wù)和代理更為盛行；包裝很重要；廣告競爭；低a/s比 低a/s比及其他營銷方式 制造與分銷 能力過剩；生產(chǎn)周期短；高技能勞動(dòng)力；高生產(chǎn)成本；專門渠道 能力不足；向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換；爭奪分銷；大宗分銷渠道 有些能力過剩；最佳能力；生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性增強(qiáng)；較低的勞動(dòng)力技能；生產(chǎn)周期長、技巧穩(wěn)定；分銷渠道削減長度以增加利潤；寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致的有形分銷成本；大宗分銷渠道 能

6、力大大過剩；大批量生產(chǎn)；專門渠道 研究與開發(fā) 改進(jìn)生產(chǎn)技巧 對外貿(mào)易 一些出口 大量出口；少量進(jìn)口 出口下降；大量進(jìn)口 沒有出口；大量進(jìn)口 總體戰(zhàn)略 擴(kuò)大市場份額的最好時(shí)機(jī)；研究開發(fā)、工程技術(shù)是重要職能 改變價(jià)格或質(zhì)量形象非常實(shí)用；市場營銷是關(guān)鍵職能 不利于增加市場份額的時(shí)機(jī)，特別是市場份額占有率低的公司；競爭成本為關(guān)鍵因素；不利于改變價(jià)格形象或質(zhì)量形象；市場營銷有效性是關(guān)鍵 成本控制是關(guān)鍵 競爭 少量公司 進(jìn)入許多競爭者；會(huì)出現(xiàn)許多兼并和意外事件 價(jià)格競爭；裁汰；私有品牌增加 少量競爭者退出 風(fēng)險(xiǎn) 高風(fēng)險(xiǎn) 因?yàn)樵鲩L可以彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)，所以在此階段

7、可以冒險(xiǎn) 周期性品牌出現(xiàn) 毛利和凈利 高份額、高毛利、低凈利；價(jià)格單行不如成熟階段高 高凈利，凈利最高；適當(dāng)?shù)母邇r(jià)，比導(dǎo)入期價(jià)格低；抗蕭條高P/E；較好的收購時(shí)機(jī) 價(jià)格下降；凈利潤較低；毛利較低；代理商毛利低；市場份額及價(jià)格結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性增強(qiáng)；收購環(huán)境較差——出售公司較困難；價(jià)格和毛利最低 低價(jià)格、低毛利；價(jià)格下降；在衰退后期，價(jià)格可能上揚(yáng) 2.產(chǎn)業(yè)五種競爭力 潛在進(jìn)入者 新進(jìn)入者威脅 買方議價(jià)能力 供方議價(jià)能力 行業(yè)內(nèi)的 競爭對手 目前競爭者的實(shí)力 買方 供方 替代品 替代產(chǎn)品服務(wù)的威脅

8、 圖3 驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的力量 （1）五種競爭力分析 五力內(nèi)容 詳細(xì)解釋 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅 潛在進(jìn)入者將在兩個(gè)方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：第一，進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù)；第二，進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價(jià)格——成本差。 進(jìn)入障礙主要分為：①結(jié)構(gòu)性障礙（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制、現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢）；②行為性障礙（限制進(jìn)入定價(jià)、進(jìn)入對方領(lǐng)域）。 供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力 購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力大小，取決于他們各自以下幾個(gè)方面：（1）買方或賣方的集中程度或業(yè)務(wù)量的大

9、?。唬?）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度；（3）縱向一體化程度；（4）信息掌握的程度 替代產(chǎn)品的替代威脅 產(chǎn)品替代有兩類：一類是直接產(chǎn)品替代；另一類是間接產(chǎn)品替代。 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭 在下列幾種情況下可能是很激烈的：（1）產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手；（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；（3）顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的；（4）產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；（4）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。 （2）對付五種競爭力的戰(zhàn)略 首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。 其次，公司必須識(shí)別在產(chǎn)業(yè)中哪一個(gè)細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一

10、點(diǎn)，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。 最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。如通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)等。 （3）第六個(gè)要素——互動(dòng)互補(bǔ)作用力 根據(jù)亞非教授提出的互補(bǔ)互動(dòng)作用力理論，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時(shí)，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提高行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。例如，對于房地產(chǎn)業(yè)來說，交通、家具、電器、學(xué)枝、汽車、物業(yè)管理、銀行貸款、有關(guān)保險(xiǎn)、社區(qū)、家庭服務(wù)等會(huì)對住房建設(shè)產(chǎn)生影響。 （4）五力模型的局限性 ※該分析模型基本上是靜態(tài)的。然

11、而，現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化。 ※該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。 ※該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果。這只是一種理想的方式。 ※該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代品)的信息。這個(gè)假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中不存在。 ※該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。 3.成功關(guān)鍵因素分析 成功關(guān)鍵因素 (KSF)是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件。 不同產(chǎn)業(yè)中

12、的成功關(guān)鍵因素 工業(yè)部門類別 成功關(guān)鍵因素 鈾、石油 原料資源 船舶制造、煉鋼 生產(chǎn)設(shè)施 航空、高保真音響 設(shè)計(jì)能力 純堿、半導(dǎo)體 生產(chǎn)技術(shù) 百貨商場、零部件 產(chǎn)品范圍、花色品種 大規(guī)模集成電路、微機(jī) 工程設(shè)計(jì)和技術(shù)能力 電梯、汽車 銷售能力、售后服務(wù) 啤酒、家電、膠卷 銷售網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品壽命周期各階段中的成功關(guān)鍵因素 階段 投入期 成長期 成熟期 衰退期 市場 廣告宣傳、爭取了解開辟銷售渠道 建立商標(biāo)信譽(yù)、開拓銷售渠道 保護(hù)現(xiàn)有市場，滲入別人的市場 選擇市場區(qū)域，改善企業(yè)形象 生產(chǎn)經(jīng)營 提高生產(chǎn)效率，開發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)

13、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種 加強(qiáng)和顧客的關(guān)系，降低成本 縮減生產(chǎn)能力，保持價(jià)格優(yōu)勢 財(cái)力 利用金融杠桿 集聚資源以支持生產(chǎn) 控制成本 提高管理控制系統(tǒng)的效率 人事 使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場 發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力 提高生產(chǎn)效率 面向新的增長領(lǐng)域 研究開發(fā) 掌握技術(shù)秘訣 提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能 降低成本，開發(fā)新品種 面向新的增長領(lǐng)域 成功關(guān)鍵因素 銷售、消費(fèi)者的信任、市場份額 對市場需求的敏感、推銷產(chǎn)品質(zhì)量 生產(chǎn)效率和產(chǎn)品功能、新產(chǎn)品開發(fā)利用 回收投資，縮減生產(chǎn)能力 （三）競爭環(huán)境分析 1. 競爭對手分析 （1）競爭對手的未來目標(biāo) 競爭對手目標(biāo)分

14、析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用； 競爭對手業(yè)務(wù)單位目標(biāo)分析； 母公司對其業(yè)務(wù)單位未來目標(biāo)的影響分析。 （2）競爭對手的假設(shè) 競爭對手假設(shè)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略的作用（競爭對手對自己的假設(shè)、競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)）； 分折競爭對手假設(shè)的主要因素。 （3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略 非常有用的一種方法是，把競爭對手的戰(zhàn)略看成業(yè)務(wù)中各職能領(lǐng)域的關(guān)鍵性經(jīng)營方針以及了解它如何尋求各項(xiàng)職能的相互聯(lián)系。 （4）競爭對手的能力 核心能力； 成長能力； 快速反應(yīng)能力； 適應(yīng)變化的能力； 持久力（即競爭對手支撐可能對收入或現(xiàn)金流造成壓力的持久戰(zhàn)的能力有多大）。 2. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略

15、群組 一個(gè)戰(zhàn)略群組是某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。 戰(zhàn)略群組分析：(1)有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況。(2)有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。(3)有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。(4)利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。 （四）市場需求分析 市場需求的決定因素 人口對應(yīng)一個(gè)市場上消費(fèi)者的數(shù)量；購買力對應(yīng)消費(fèi)者的收入水平；購買欲望對應(yīng)產(chǎn)品價(jià)格、消費(fèi)者偏好、相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格和消費(fèi)者對產(chǎn)品的價(jià)格預(yù)期等 消費(fèi)者分析 消費(fèi)細(xì)分（市場細(xì)分、工業(yè)細(xì)分）； 消費(fèi)動(dòng)機(jī)； 消費(fèi)者未滿足的需求 二、

16、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 （一）企業(yè)資源與能力分析 企業(yè)資源分析 1.企業(yè)資源的主要類型：有形資源、無形資源和組織資源。 2.決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)：資源的稀缺性、資源的不可模仿性、資源的不可替代性、資源的持久性。 企業(yè)能力分析 企業(yè)能力的主要類型：研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等 企業(yè)的核心能力 1.核心能力的概念：企業(yè)在具有重要競爭意義的經(jīng)營活動(dòng)中能夠比其競爭對手做得更好的能力。企業(yè)的核心能力可以是完成某項(xiàng)活動(dòng)所需的優(yōu)秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的企業(yè)的技術(shù)訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價(jià)值的一系列具體生產(chǎn)技能的組合。 2.核心能力

17、的形式：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能、創(chuàng)建和操作一個(gè)能快速準(zhǔn)確處理客戶訂單的系統(tǒng)的決竅、快速開發(fā)新的產(chǎn)品和進(jìn)行良好的售后服務(wù)的能力、選擇良好的零售地點(diǎn)的能力、開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力、采購和產(chǎn)品展銷的技能，很好地研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場變化趨勢的方法體系等方面。 3.核心能力的辨別：它對顧客是否有價(jià)值? 它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢? 它是否很難被模仿或復(fù)制? 企業(yè)的核心能力應(yīng)同時(shí)滿足以上3個(gè)關(guān)鍵測試。 4.核心能力的評價(jià)：企業(yè)的自我評價(jià)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較、基準(zhǔn)分析、成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法、收集競爭對手的信息。 5.企業(yè)核心能力與成功關(guān)鍵因素：成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看做是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特

18、征，而不是針對某個(gè)個(gè)別公司。擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件。企業(yè)核心能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。 （二）價(jià)值鏈分析 波特認(rèn)為，企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。 基本活動(dòng) 指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)。與商品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)，是企業(yè)的基本增值活動(dòng)。 內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場銷售和服務(wù) 支持活動(dòng) 是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)。 采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 （三）

19、業(yè)務(wù)組合分析 1.波士頓矩陣 （1）基本原理 ※高增長—強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。為了保護(hù)和擴(kuò)展“明星”業(yè)務(wù)在增長的市場上占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。 “明星”業(yè)務(wù)適宜采用的戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強(qiáng)競爭地位?！懊餍恰睒I(yè)務(wù)的管理組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。 ※高增長—低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。對于“問題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投

20、資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。 對“問題”業(yè)務(wù)的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計(jì)劃中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。 ※低增長—強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。 對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場增長率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其他產(chǎn)品提供資金。對于這

21、一象限內(nèi)的市場增長率仍有所增長的業(yè)務(wù)，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進(jìn)行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。 ※低增長一弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。 對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些還能自我維持的業(yè)務(wù)，應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理；而對那些市場增長率和企業(yè)市場占有率均極低的業(yè)務(wù)則應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。最后是整頓產(chǎn)品系列，最好將“瘦狗”產(chǎn)品與其他事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。 （2）有4種戰(zhàn)略目標(biāo)分別適用于不同的業(yè)

22、務(wù)： ※發(fā)展。以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)，甚至不惜放棄短期收益。若問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入。 ※保持。投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場占有率。對于較大的“現(xiàn)金?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。 ※收割。這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限 度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題”類業(yè)務(wù)和“瘦 狗”類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。 ※放棄。目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負(fù)擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無利可圖的“瘦狗”類和“

23、問題”類業(yè)務(wù)。一個(gè)公司必須對其業(yè)務(wù)加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。 2.通用矩陣 在圖2-14中，產(chǎn)業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。矩陣中圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分(畫線部分)表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場占有率。 從矩陣圖9個(gè)方格的分布來看，企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。 （四）SWOT分析 優(yōu)勢 (Strengths) ●企業(yè)專家所擁有的

24、專業(yè)市場知識(shí) ●對自然資源的獨(dú)有進(jìn)入性 ●專利權(quán) ●新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù) ●企業(yè)地理位置 ●由于自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢 ●質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢 ●品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢 劣勢 (Weaknesses) ●缺乏市場知識(shí)與經(jīng)驗(yàn) ●無差別的產(chǎn)品和服務(wù) (與競爭對手相比較) ●企業(yè)地理位置 ●競爭對手進(jìn)入分銷渠道的優(yōu)先地位 ●產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下 ●聲譽(yù)敗壞 機(jī)會(huì)(Opportunities) ●發(fā)展中的新興市場 (中國、互聯(lián)網(wǎng)) ●并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟 ●進(jìn)入具有吸引力的新的細(xì)分市場 ●新的國際市場 ●政府規(guī)則放寬 ●國際貿(mào)易壁壘消除 ●某一市場的領(lǐng)導(dǎo)者力量

25、薄弱 威脅(Threats) ●自己的市場上出現(xiàn)新的競爭對手 ●價(jià)格戰(zhàn) ●競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù) ●政府頒布新的規(guī)則 ●出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘 ●針對自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負(fù)擔(dān) SWOT分析中最核心的部分是評價(jià)企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、判斷企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅并做出決策，即在企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)地運(yùn)用自己的資源，并且考慮建立公司未來的資源(見圖2—17)。 從圖2—17中可以看出，第I類型的企業(yè)具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等。第Ⅱ類企業(yè)面臨著巨大的外部機(jī)會(huì)，卻受到內(nèi)部劣勢的限制，應(yīng)采用扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，充分

26、利用環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)，設(shè)法清除劣勢。第Ⅲ類企業(yè)內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強(qiáng)大威脅，應(yīng)采用防御型戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅和消除劣勢。第Ⅳ類企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長期發(fā)展的機(jī)會(huì)；或進(jìn)一步增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢，以對抗競爭對手的威脅。 三、 差距分析 差距分析是比較一個(gè)企業(yè)的量終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績之間的差距，并確定可以填補(bǔ)差距的方法。差距分析可以從業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略兩個(gè)層次展開。 外部環(huán)境和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距 宏觀環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距 在確定可能存在的差距之前，首先要做的是列示影響產(chǎn)業(yè)未來增長率的趨勢及影響趨勢發(fā)

27、展的重要因素，然后再評價(jià)企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略是否符合趨勢。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距 這種分析通常表明企業(yè)的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的諸多要素是不一致的，這意味著企業(yè)需要考慮如何把握這些要素從而縮小差距。 產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距 考察企業(yè)自身與產(chǎn)業(yè)競爭對手之間的差距。這種方法可以使用4個(gè)變量，即：財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量。 內(nèi)部環(huán)境和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距 企業(yè)資源能力與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距 在此差距分析中第一步要做的是列出所有有利于主要經(jīng)營活動(dòng)的重要資源和能力。第二步要做的是，評估企業(yè)在每一項(xiàng)戰(zhàn)略資源和能力上的競爭地位，以確定企業(yè)是否已經(jīng)擁有其所必需的資源和能力。 企業(yè)

28、業(yè)績與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距 企業(yè)應(yīng)該將設(shè)定的企業(yè)目標(biāo)與當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行比較。正面差距給企業(yè)提供了利用優(yōu)勢的機(jī)會(huì)，或者在該業(yè)務(wù)撤出部分資源以彌補(bǔ)其他方面的負(fù)面差距。 主要利益相關(guān)者與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距 通過分析以及衡量利益相關(guān)者預(yù)期，有利于了解利益相關(guān)者是如何看待企業(yè)戰(zhàn)略和未來業(yè)績的，因?yàn)橹饕嫦嚓P(guān)者是對照自己的預(yù)期來評價(jià)企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)。 公司層(總體)戰(zhàn)略的差距分析 公司層(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)的能力差距分析以及公司層(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績差距的分析。 公司層(總體)戰(zhàn)略層面的差距分析方法和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略層面的差距分析方法是類似的。 第二部分 戰(zhàn)略選擇★ 一、總體戰(zhàn)略

29、 總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。主要類型可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。 （一）發(fā)展戰(zhàn)略★ 發(fā)展戰(zhàn)略主要包括3種基本類型： 1.一體化戰(zhàn)略 企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。 戰(zhàn)略類型 適宜條件 存在風(fēng)險(xiǎn) 縱向一體化戰(zhàn)略 前向一體化 獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。 （1）現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要； （2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； （3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； （4）銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高

30、。 （1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)； （2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。 后向一體化 獲得供應(yīng)商放入所有權(quán)或加強(qiáng)對其控制權(quán)。 （1）現(xiàn)有供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需要； （2）供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多； （3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大； （4）企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； （5）供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高； （6）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。 橫向一體化戰(zhàn)略 通過收購、兼并或聯(lián)合競爭企

31、業(yè)。 （1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈； （2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著； （3）如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部地區(qū)取得一定的壟斷地位； （4）企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大； （5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。 2、密集型戰(zhàn)略 產(chǎn)品 新的 現(xiàn)有的 現(xiàn)有的 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多元化 市場 新的 企業(yè)成長矩陣 （1）市場滲透——（現(xiàn)

32、有產(chǎn)品和市場） 市場滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和市場） 含義 市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)。它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。 提高市場占有率的方法 （1）擴(kuò)大市場份額。 （2）開發(fā)小眾市場。 （3）保持市場份額。 適宜條件 （1）當(dāng)整個(gè)市場正在增長，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長時(shí)； （2）如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略； （3）如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的； （4）企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，

33、并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的； （5）市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時(shí)候，市場滲透策略也會(huì)比較適用。 （2）產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場） 含義 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制新產(chǎn)品。 適宜條件 （1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度； （2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)； （3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段； （4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力； （5）主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 市場開發(fā)

34、（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場） 含義 市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。 適宜條件 （1）存在未開發(fā)或未飽和的市場； （2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道； （3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功； （4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源； （5）企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力； （6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。 3.多元化戰(zhàn)略 分類 要點(diǎn) 相關(guān)多元化 （同心多元化） 含義 相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。 非相關(guān)多元化（離心多元化） 含義 企業(yè)進(jìn)

35、入與當(dāng)期產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。 多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）分散風(fēng)險(xiǎn)； （2）能更容易地從資本市場中獲得融資； （3）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)； （4）利用未被充分利用的資源； （5）運(yùn)用盈余資金； （6）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益； （7）運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場。 多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)； （2）市場整體風(fēng)險(xiǎn)； （3）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)； （4）產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)； （5）內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。 （二）穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范

36、圍和水平上的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的各種資源；減少開發(fā)新產(chǎn)品或新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)；避免資源重新配置和組合的風(fēng)險(xiǎn)；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。 但是，采用穩(wěn)定戰(zhàn)略也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境。而且穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)敏感性和適應(yīng)性。 （三）收縮戰(zhàn)略 1.采用收縮戰(zhàn)略的原因 主動(dòng)原因 （1）大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要；

37、 （2）小企業(yè)的短期行為。 被動(dòng)原因 （1）外部原因； （2）企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢。 2.收縮戰(zhàn)略的方式 收縮與集中戰(zhàn)略 （1）機(jī)制變革； （2）財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略； （3）削減成本戰(zhàn)略。 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 （1）重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)； （2）調(diào)整營銷策略。 放棄戰(zhàn)略 （1）特許經(jīng)營； （2）分包； （3）壟斷； （4）管理層和杠桿收購； （5）拆產(chǎn)為股/分拆； （6）資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。 3.收縮戰(zhàn)略的困難 （1）對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。 （2）退出障礙。 ※固定資產(chǎn)的專業(yè)性程度 ※退出成本 ※內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系 ※感情障礙 （四）戰(zhàn)略

38、發(fā)展的主要途徑 1.發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑 外部發(fā)展（并購） 指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略 內(nèi)部發(fā)展（新建） 指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟 指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系 2.并購戰(zhàn)略 （1）并購的類型 分類標(biāo)準(zhǔn) 類別 按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類 橫向并購 并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)。 縱 向 并 購 前向并購 沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購，如產(chǎn)品原料生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。 后向并購 沿產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。 多元化并購 處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)

39、營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。 按被并購方的態(tài)度分類 友善并購 并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。 敵意并購 并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對方企業(yè)的一類并購。 按并購方的身份分類 產(chǎn)業(yè)資本并購 并購方為非金融企業(yè)。 金融資本并購 并購方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。 按收購資金來源分類 杠桿收購 收購方的主體資金來源為對外負(fù)債。 非杠桿收購 收購方的主體資金來源是自有資金。 （2）并購的動(dòng)因 ※避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)； ※獲得協(xié)同效應(yīng)； ※克服企業(yè)負(fù)外部性，減少

40、競爭，增強(qiáng)對市場的控制力。 （3）并購失敗的原因分析 ※決策不當(dāng)?shù)牟①? ※并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合 ※支付過高的并購費(fèi)用 ※跨國并購面臨政治風(fēng)險(xiǎn) 3.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 動(dòng)因 缺點(diǎn) 應(yīng)用條件 （1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)最深刻地了解市場及產(chǎn)品； （2）不存在合適的收購對象； （3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度； （4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前； （5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無需為商譽(yù)支付額外的金額； （6）可以避免收購中通常會(huì)產(chǎn)生的隱藏的或無法預(yù)測的損失； （7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法； （8）可以

41、有計(jì)劃地進(jìn)行，易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅? （9）風(fēng)險(xiǎn)較低。 （1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場內(nèi)的競爭； （2）企業(yè)無法接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn)； （3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)； （4）當(dāng)市場的發(fā)展非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢； （5）可能會(huì)對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的障礙。 （1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀態(tài)，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來； （2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被限制； （3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者克服障礙的代價(jià)小于進(jìn)入后的收益。 4.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 （1）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)

42、盟的基本特征 ※從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。 ※從企業(yè)關(guān)系來看，組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互榜樣、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。 ※從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為，是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠(yuǎn)謀劃。 （2）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動(dòng)因 ※促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新 ※避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ※避免或減少競爭 ※實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ) ※開拓新的市場 ※降低協(xié)調(diào)成本 （3）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型 ※合資企業(yè)。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和收益。更多體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意

43、圖。 ※相互持股投資。它是指聯(lián)盟成員之間通過交換彼此的股份而建立起一種長期的相互合作的關(guān)系。 ※功能性協(xié)議。它是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，主要指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進(jìn)行合作。最常見的形式包括：技術(shù)交流協(xié)議、合作研究開發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。 二、 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 目標(biāo) 成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者 優(yōu)勢 （1）形成進(jìn)入障礙； （2）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力； （3）降低替代品威脅； （4）保持領(lǐng)先的競爭地位。 實(shí)施條件（市場情況） ※市場情況：（1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶；

44、 （2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化； （3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品； （4）價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。 實(shí)施條件（資源和能力） ※資源和能力：（1）建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （2）降低各種要素成本； （3）提高生產(chǎn)率； （4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)； （5）提高生產(chǎn)能力利用程度； （6）選擇適宜的交易組織形式； （7）重點(diǎn)集聚。 風(fēng)險(xiǎn) （1）技術(shù)變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷； （2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)；

45、 （3）市場需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨? 2.差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略的比較 差異化戰(zhàn)略 含義 企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色。 優(yōu)勢 （1）形成進(jìn)入障礙； （2）降低顧客敏感度； （3）增加討價(jià)還價(jià)能力； （4）防止替代品威脅。 實(shí)施條件（市場情況） （1）產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可； （2）顧客的需求是多樣化的； （3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)。 實(shí)施條件（資源和能力） （1）具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力； （2）具有很強(qiáng)的市場營銷能力； （3）具有能夠確保激勵(lì)員

46、工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化； （4）具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。 風(fēng)險(xiǎn) （1）企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高； （2）市場需求發(fā)生變化； （3）競爭對手的模仿和進(jìn)攻使得已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。 集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略） 含義 針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢。 優(yōu)勢 成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。而且，對于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實(shí)施可以增強(qiáng)

47、它們相對的競爭優(yōu)勢。即使是對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略也能夠避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競爭的緩沖地帶。 實(shí)施條件 （1）購買者群體之間在需求上存在著差異； （2）目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對的吸引力； （3）目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手采用類似戰(zhàn)略； （4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場； 風(fēng)險(xiǎn) （1）狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)； （2）購買者群體之間需求差異變?。? （3）競爭對手的進(jìn)入與競爭。 3.基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘” 三、 職能戰(zhàn)略 1.市場營銷戰(zhàn)略

48、 市場營銷戰(zhàn)略 （1）確定目標(biāo)市場 ※市場細(xì)分 ※目標(biāo)市場選擇 ※市場定位 （2）設(shè)計(jì)市場營銷組合 ※產(chǎn)品策略（產(chǎn)品組合策略、品牌與商標(biāo)策略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略） ※促銷策略（廣告促銷、營業(yè)推廣、公關(guān)宣傳和人員推銷） ※分銷策略 ※價(jià)格策略（產(chǎn)品差別定價(jià)法、產(chǎn)品上市定價(jià)法） （3）營銷戰(zhàn)略實(shí)施與控制 ※執(zhí)行計(jì)劃 ※控制計(jì)劃（年度計(jì)劃控制、盈利能力控制、效率控制、戰(zhàn)略控制） 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 （1）研發(fā)的類型（產(chǎn)品研究和流程研究） （2）研發(fā)的動(dòng)力來源（需求拉動(dòng)、技術(shù)推動(dòng)） （3）研發(fā)的戰(zhàn)略作用 ※波特的基本

49、戰(zhàn)略（產(chǎn)品創(chuàng)新是產(chǎn)品差異化的來源，流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略） ※波特的價(jià)值鏈（研發(fā)被納入價(jià)值鏈的支持性活動(dòng)） ※安索夫矩陣（研發(fā)支持四個(gè)戰(zhàn)略象限） ※產(chǎn)品的生命周期（產(chǎn)品研發(fā)會(huì)加速現(xiàn)有產(chǎn)品的衰退） （4）研發(fā)定位 ※成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè) ※成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者 ※成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者 （5）研發(fā)技術(shù)獲取途徑選擇的依據(jù) ※如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙，則內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。 ※如果技術(shù)變化速度較快而市場增長緩慢，則花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。

50、 ※如果技術(shù)變化速度緩慢但市場增長迅速，則從外部企業(yè)取得獨(dú)家或非獨(dú)家的研發(fā)技術(shù)是最佳選擇。 ※如果技術(shù)進(jìn)步和市場增長都很迅速，則應(yīng)從業(yè)內(nèi)的資深企業(yè)獲得研發(fā)技術(shù)。 （6）研發(fā)政策 生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略 （1）產(chǎn)能計(jì)劃（領(lǐng)先戰(zhàn)略、滯后戰(zhàn)略和匹配戰(zhàn)略） ※領(lǐng)先策略是指根據(jù)對需求增長的預(yù)期增加產(chǎn)能。 ※滯后策略是指僅當(dāng)企業(yè)因需求增長而滿負(fù)荷生產(chǎn)或超額生產(chǎn)后才增加產(chǎn)能。 ※匹配策略是指少量地增加產(chǎn)能來應(yīng)對市場需求的變化。 平衡產(chǎn)能與需求的方法： ※資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時(shí)才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。 ※訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營流程

51、的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。 ※庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。 （2）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT） （3）質(zhì)量管理 ※運(yùn)行質(zhì)量成本，指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費(fèi)用以及因質(zhì)量故障所造成的損失費(fèi)用之和。包括企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預(yù)防成本和外部損失成本。 ※外部質(zhì)量保證成本，指為用戶提供所要求的客觀證據(jù)所支付的費(fèi)用。 （4）全面質(zhì)量管理（內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商、服務(wù)水平協(xié)議、公司的質(zhì)量文化、授權(quán)） 采購戰(zhàn)略 （1）貨源戰(zhàn)略（單一貨源戰(zhàn)略、多貨源戰(zhàn)略、由供

52、應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件）【詳見下表一】 （2）采購組合（質(zhì)量、價(jià)格、數(shù)量、交貨） （3）采購經(jīng)理的職責(zé)（成本控制、管理投入、生產(chǎn)投入、供應(yīng)商管理、獲取有關(guān)事項(xiàng)的信息、維持庫存水平） 人力資源戰(zhàn)略 （1）人力資源規(guī)劃（分析現(xiàn)有的員工資源、估計(jì)資源可能發(fā)生的變化、估計(jì)企業(yè)未來的人才需求、確定人才供需之間的缺口并制定消除缺口的政策和計(jì)劃） （2）人力資源計(jì)劃（招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、再發(fā)展計(jì)劃、生產(chǎn)力計(jì)劃、冗余計(jì)劃、保持計(jì)劃） （3）招聘與選拔（內(nèi)部招聘、外部招聘） （4）繼任計(jì)劃 （5）激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 （6）績效評估（員工的等級評定、評級量表、核對表、自由報(bào)告、評估面談） （

53、7）員工培訓(xùn)和發(fā)展 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （1）確定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的阻力 ※企業(yè)的內(nèi)部約束（董事會(huì)對于財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的看法、與投資者保持良好關(guān)系的必要性以及與整體企業(yè)目標(biāo)匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的必要性） ※政府的影響（政府鼓勵(lì)企業(yè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但也通過法規(guī)來限制企業(yè)） ※法律法規(guī)的約束 ※經(jīng)濟(jì)約束（通貨膨脹、利率、匯率） （2）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確立 ※籌資來源（內(nèi)部融資、股權(quán)融資、債權(quán)融資、資產(chǎn)銷售融資）【詳見下表二】 ※資本成本與最優(yōu)資本結(jié)構(gòu) ※股利分配策略 （3）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇 ※導(dǎo)入階段企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略——初始階段經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高，選擇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)低的戰(zhàn)略，因此權(quán)益融資是最合適的；企業(yè)負(fù)的現(xiàn)金流量使得在起步階段不可能

54、支付股利。 ※成長階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略——需要繼續(xù)使用權(quán)益融資；股利分配保持在一個(gè)較低的水平，因?yàn)楣蓶|主要是被未來的經(jīng)濟(jì)增長前景所吸引。 ※成熟階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略——重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到提高效率、保持市場份額上；引入債務(wù)融資；穩(wěn)定股價(jià)、發(fā)放股利、用多余現(xiàn)金回購股票。 ※衰退階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略——高股利支付政策和利用債務(wù)融資相結(jié)合，在衰退的情況下，支付的股利實(shí)際上代表了資本的回報(bào)。 （4）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的搭配 ※高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配——無法找到債權(quán)人而無法實(shí)現(xiàn) ※高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配——權(quán)益融資較大、債務(wù)融資較小 ※低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配——同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望 ※低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低

55、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配——理想的收購目標(biāo)，不現(xiàn)實(shí)的搭配 （5）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣 ※增值型現(xiàn)金短缺（第一象限） 短期性高速增長的資金問題解決途徑：借款 長期性高速增長的資金問題解決途徑：①提高可持續(xù)增長率，向銷售增長率靠攏；②增加權(quán)益資本，提供增長所需的資金。 其中，提高可持續(xù)增長率的方法包括提高經(jīng)營效率和改變財(cái)務(wù)政策兩種；增加權(quán)益資本包括增發(fā)股份和兼并成熟企業(yè)兩種 ※增值型現(xiàn)金剩余（第二象限） 首選戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長——內(nèi)部投資、收購相關(guān)業(yè)務(wù) 其次是分配剩余現(xiàn)金——增加股利支付、回購股份 ※減損型現(xiàn)金剩余（第三象限） 提高投資資本回報(bào)率——提高稅后經(jīng)營利潤率、提高經(jīng)營資產(chǎn)周

56、轉(zhuǎn)率 降低資本成本 出售業(yè)務(wù)單元 ※減損型現(xiàn)金短缺（第四象限） 徹底重組 出售 信息戰(zhàn)略 （1）信息戰(zhàn)略的類型 ※信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息系統(tǒng)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)的長期信息要求，并且對可能存在的不同信息技術(shù)提供了一把保護(hù)傘。信息系統(tǒng)戰(zhàn)略應(yīng)遵循企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并且必須確保在經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，可獲得、保存、共享和使用恰當(dāng)?shù)男畔ⅰ? ※信息技術(shù)系統(tǒng)戰(zhàn)略 信息技術(shù)系統(tǒng)定義了滿足企業(yè)信息需要所必須的特定系統(tǒng)，包括硬件、軟件、操作系統(tǒng)等。 ※信息管理戰(zhàn)略 信息管理戰(zhàn)略涉及信息的儲(chǔ)存及訪問方式。 （2）信息系統(tǒng)外包的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：外包服務(wù)供應(yīng)商對不斷變化的技術(shù)有更好地了解；能進(jìn)行最準(zhǔn)

57、確的成本預(yù)測，因此可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制；專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)提供商能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)；公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門。 缺點(diǎn)：從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的。 （3）信息技術(shù)與信息系統(tǒng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)控制【詳見下表三】 表一： 采購策略 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 單一貨源策略 （1）采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系； （2）便于信息的保密； （3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源。 （1）若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)；（2）采購方容易受到供應(yīng)

58、中斷的影響； （3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響。 多貨源策略 （1）能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)； （2）一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低； （3）供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價(jià)。 （1）難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃； （2）供應(yīng)商的承諾較低； （3）疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件 （1）允許采用外部專家和外部技術(shù)； （2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)；， （3）采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判。 （1）第一階供應(yīng)商處于顯要地位； （2）競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢。 表二： 內(nèi)部融資 指使用內(nèi)部留

59、存利潤進(jìn)行再投資。 優(yōu)點(diǎn)：管理層在做此融資決策時(shí)不需要聽取任何企業(yè)外部組織或個(gè)人的意見，可以節(jié)省融資成本。 不足之處：比如股東根據(jù)企業(yè)的留存利潤會(huì)預(yù)期下一期或?qū)淼募t利，這就要求企業(yè)有足夠的盈利能力，而對于那些陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的企業(yè)來說壓力是很大的，因而這些企業(yè)就沒有太大內(nèi)部融資的空間。 股權(quán)融資 指企業(yè)為了新的項(xiàng)目而向現(xiàn)在的股東和新股東發(fā)行股票來籌集資金。 優(yōu)點(diǎn)：當(dāng)企業(yè)需要的資金量比較大時(shí)(比如并購)，股權(quán)融資就占很大優(yōu)勢，因?yàn)樗幌駛鶛?quán)融資那樣需要定期支付利息和本金，而僅僅需要在企業(yè)盈利時(shí)向股東支付股利。 不足之處：比如股份容易被惡意收購從而引起控制權(quán)的變更，并且股權(quán)融資方式的成本

60、也比較高。 債權(quán)融資 債權(quán)融資大致可以分為貸款和租賃兩類。 優(yōu)點(diǎn)：債權(quán)融資成本低、融資速度快，并且方式也較為隱蔽；租賃可以不需要為購買運(yùn)輸工具進(jìn)行融資；租賃很有可能使企業(yè)享有更多的稅收優(yōu)惠，增加企業(yè)的資本回報(bào)率。 不足之處：在企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)或者企業(yè)的戰(zhàn)略不具競爭優(yōu)勢時(shí)，還款的壓力會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)使用租賃資產(chǎn)的權(quán)利是有限的。 資產(chǎn)銷售融資 指企業(yè)通過銷售其部分有價(jià)值的資產(chǎn)進(jìn)行融資。 優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益。 不足之處：融資方式比較激進(jìn)，一旦操作了就無回旋余地，而且如果銷售的時(shí)機(jī)選擇不準(zhǔn)，銷售的價(jià)值就會(huì)低于資產(chǎn)本身的價(jià)值。 表三： 類型 具體類型

61、描述 一般 控制 （1）人員控 制 涉及到人員招募、訓(xùn)練和監(jiān)督的人員控制必須確保程序和數(shù)據(jù)職責(zé)完成。人員控制包括部門內(nèi)部職責(zé)的分離和數(shù)據(jù)處理部門的分離。例如，企業(yè)應(yīng)立即停止已離開公司職員所有的訪問權(quán)限。 （2）邏輯訪問控 制 邏輯訪問控制對未經(jīng)授權(quán)的訪問提供了安全保護(hù)。最普遍的安全訪問是通過密碼，可對密碼定義其格式、長度、加密和常規(guī)的變化。 （3）設(shè)備控 制 設(shè)備控制是對計(jì)算機(jī)設(shè)備進(jìn)行物理保護(hù)，如把他們鎖在一間保護(hù)室或保護(hù)柜中，并使用報(bào)警系統(tǒng)，如果計(jì)算機(jī)從其位置上發(fā)生移動(dòng)，報(bào)警系統(tǒng)將被激活。 （4）業(yè)務(wù)連續(xù)性 在系統(tǒng)故障、設(shè)備操作系統(tǒng)、程序或數(shù)據(jù)丟失或毀壞的情況下，業(yè)務(wù)持續(xù)

62、性或?yàn)?zāi)難恢復(fù)計(jì)劃可從信息系統(tǒng)中恢復(fù)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)信息。 應(yīng)用 控制 （1）輸 入 控 制 ①交易前的數(shù)據(jù)錄入，如在發(fā)票與收到的貨物，文件和采購訂單相匹配后，核準(zhǔn)供應(yīng)商的發(fā)票。 ②數(shù)據(jù)輸入屏幕的規(guī)定格式令使用者不得跳過強(qiáng)制輸入字段。 ③輸入體系內(nèi)容的合理檢查，如檢查給予顧客的折扣是否在允許的限度內(nèi)。 （2）過 程 控 制 過程控制確保過程的發(fā)生按照公司的要求進(jìn)行，沒有被忽略或處理不當(dāng)?shù)慕灰装l(fā)生。最常見的控制是交易記錄、分批平衡和總量控制系統(tǒng)。 （3）輸 出 控 制 輸出控制確保輸入和處理活動(dòng)已經(jīng)被執(zhí)行，而且生成的信息可靠并分發(fā)給用戶。主要的輸出控制形式是交易清單和例外報(bào)告等

63、。 軟件控制和軟件盜版 軟件受著作權(quán)法和知識(shí)產(chǎn)權(quán)法的保護(hù)。軟件控制防止制作或安裝未經(jīng)授權(quán)的軟件拷貝，防止因非法使用造成經(jīng)濟(jì)處罰的風(fēng)險(xiǎn)。 網(wǎng)絡(luò)控制 （1）防火墻 它包括相應(yīng)的硬件和軟件，存在于企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和公共網(wǎng)絡(luò)之間。它是一套控制程序，即允許公眾訪問公司計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的某些部分，同時(shí)限制其訪問其它部分 （2）數(shù)據(jù) 在傳輸前被轉(zhuǎn)化成非可讀格式，在傳輸后重新轉(zhuǎn)換回來。這些數(shù)據(jù)只能被匹配的解密接收器讀取。 （3）授權(quán) 客戶通過身份和密碼進(jìn)行注冊。 (4) 病毒 病毒是一種計(jì)算機(jī)程序，它能夠自我復(fù)制，并在被感染的計(jì)算機(jī)之間傳播。病毒能夠修改、刪除文件，甚至刪除計(jì)算機(jī)硬盤驅(qū)動(dòng)中的所有內(nèi)

64、容。因此，使用病毒檢測和防護(hù)軟件掃描病毒，更改用戶和刪除病毒有助于避免計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)遭到破壞。 四、 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 （一）企業(yè)國際化經(jīng)營動(dòng)因 1.國際生產(chǎn)要素的最優(yōu)組合 ※跨國公司的壟斷優(yōu)勢與東道國區(qū)位因素的提出 跨國公司對外直接投資首先必須具備兩大基礎(chǔ)：一是作為投資方跨國公司自身的優(yōu)勢；二是作為受資方東道國的條件。 ※產(chǎn)品生命周期理論 ※內(nèi)部優(yōu)化理論 ※國際生產(chǎn)折中理論 2.寡斷市場的反應(yīng) 3.發(fā)展中國家企業(yè)國際化經(jīng)營動(dòng)因 主要?jiǎng)訖C(jī)：尋求市場、尋求效率、尋求資源、尋求現(xiàn)成資產(chǎn) 主要競爭優(yōu)勢：①發(fā)展中國家跨國公司的對外直接投資對發(fā)展中東道國的一大優(yōu)勢是具有更大的創(chuàng)

65、造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力。②發(fā)展中國家跨國公司的技術(shù)和經(jīng)營模式一般比較接近于發(fā)展中東道國公司所用的技術(shù)和模式。③發(fā)展中國家跨國公司在進(jìn)入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購。 （二）鉆石模型分析 波特認(rèn)為鉆石模型的4個(gè)要素是國家競爭優(yōu)勢的4個(gè)決定因素： 1.生產(chǎn)要素——包括人力資源、天然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施 2.需求條件——主要是本國市場的需求 3.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)——這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游是否有國際競爭力 4.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)、同業(yè)競爭的表現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)、同業(yè)競爭 生產(chǎn)要素 需求條件 相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè) （三

66、）國際市場進(jìn)入模式 1.企業(yè)進(jìn)入國外市場的主要模式 ※出口——目標(biāo)市場選擇、選擇進(jìn)入戰(zhàn)略、選擇分銷渠道與出口營銷、出口市場上的定價(jià) ※對外股權(quán)投資——對外證券投資、對外直接投資（全資子公司和合資經(jīng)營） ※非股權(quán)形式——合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約 2.進(jìn)入國外市場方式的選擇 （1）公司內(nèi)在因素對進(jìn)入方式選擇的影響 ※技術(shù)水平——擁有先進(jìn)技術(shù)的公司傾向于對外直接投資 ※產(chǎn)品年齡——最新產(chǎn)品采取出口為主，對外直接投資為輔；隨著產(chǎn)品的成熟，逐漸轉(zhuǎn)向采取對外直接投資或許可經(jīng)證交易為主，出口為輔的政策。 ※產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位——企業(yè)一般對屬于其重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品更多地采用控制性強(qiáng)的進(jìn)入方式；對于非重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品，則更多采用許可證交易，及時(shí)進(jìn)行對外直接投資，也往往更多采取擁有股權(quán)額較少的合資企業(yè)方式。 ※品牌與廣告開支——品牌的知名度或企業(yè)廣告開支越大，控制性強(qiáng)的進(jìn)入方式就越有效。 ※對外直接投資的固定成本——當(dāng)固定成本對于跨國公司的規(guī)模來說很大是，公司就比較傾向于采用許可證交易或合資企業(yè)的方式以減少資本支出；當(dāng)固定成本較小或能為跨國