電大管理學基礎 判斷

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1、 X1．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構和關系。 X2．從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織及其各種資源。 X3．現(xiàn)代企業(yè)管理學認為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。 X4．組織的效率．是指組織活動達到組織目標的經(jīng)濟效益大小。 X5．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。 X6．在(社會組織與經(jīng)濟組織理論)一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表一

2、韋伯 X7．梅奧認為，在共同96工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從。這就構成了“人的組織”。 √8．“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。 X9．經(jīng)驗學派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管理學問題，被稱作經(jīng)驗教學 √10．西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。 X11．企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是增強企業(yè)競爭力，從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產(chǎn)品和優(yōu)質的服務贏得客戶。 X12．彼得圣吉提出了學習型組織的

3、五項修煉技能，認為不同的人對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。 √13．它是一份用數(shù)字表示預期結果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，它就是預測。 X14．企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內容，也是衡量企業(yè)實際績效的標準。； X15．著名管理學家彼得德魯克提出，企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤； X16．目標管理把以科學技術為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學的重要貢獻。 X17．目標管理強調成果，實行“效益至上”。 X18． 彼得圣吉教授認為，不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。 X19．強調短期目標容易產(chǎn)生企業(yè)的

4、短期行為，因此．企業(yè)在發(fā)展過程中，要強調企業(yè)的中長期目標。 X20．美國管理學家德魯克在本世紀50年代中期出版了《管理革命》一書，提出目標管理思想，他強調．影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標。 X21．目標實施過程中，管理者必須進行控制。有力的領導控制是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。 X22．在實踐中，結合曰本企業(yè)管理的特點，將目標管理理論賦予人性化的個性，形成自己的管理風格。 X23．對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預測就是銷售預測。 X24．依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經(jīng)濟預測。它往往用于對事物遠期前景的預測。 X25．任何

5、決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，，所以決策是行動的基礎。這就是決策的目標性特征。 X26．決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學性特征。 X27．戰(zhàn)術決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領導制訂。 X28．經(jīng)常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是確定型決策。 X29．事關企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策。如企業(yè)方針、目標與計劃等．都屬于高層決策。 X30．由于企業(yè)處于復雜多變的環(huán)境

6、中，決策者不可能對與決策相關的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內部條件準確預測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則。 X31．決策者在作決策時，應正確處理組織內部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關系，在充分考慮局部利益的基礎上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。 X32．為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合，就是管理學意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協(xié)會等。 √33．各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之——

7、職權等級。 X34．從企業(yè)組織結構的定義中可以看出，組織結構的本質是責權利關系的劃分。 X35．企業(yè)中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然的協(xié)作關系，以完成企業(yè)目標為行動的出發(fā)點和歸宿點。 X36．非正式組織是在共同的工作中，由于工作關系、興趣愛好、血緣關系等原因自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關系的團體。 X37．英國管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。 X38．美國著名管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的八項基本原則。 X39．管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存

8、在著相互制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。 X40．影響組織集權與分權程度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則分權程度較高。 X41．組織規(guī)模的大小，也是影響集權與分權的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權程度就應高些；相反亦然。 √42．一個組織選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道．要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。 X43．讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應的職務。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓方

9、法中的職務培訓。 √44．權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。 √45．組成領導班子的成員，應該具有合理的知識結構，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的管理知識和經(jīng)驗。 √46．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術水平要求較高，技術權力要求分散，適于采用分權式組織形式。 X47．大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進行標準化生產(chǎn)，對職工技術要求相對較低，適于采用分權式組織形式。 X48

10、．按領導權力控制的程度，可將領導方式分為集權型領導、分權型領導和授權型領導。 X49．控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。它是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。 X50．企業(yè)要順利運轉，必須根據(jù)經(jīng)營目標，對各生產(chǎn)要素進行統(tǒng)籌安排和全面調度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進。這里的統(tǒng)籌安排和全面調度就是組織，它需要管理者的管理行為來執(zhí)行。 答案： 1. 即目標、部門和關系 2. 組織資源和組織活動 3. 而經(jīng)營的核心是決策 4. 是指組織活動達到組織目標的有效性： 5.

11、 被譽為“經(jīng)營管理理論之父” 6. 他就是德國古典管理理論的代表——韋伯 7. 這就構成了“非正式組織” 8. √ 9. 被稱為案例教學 10.√ 11. 企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力 12. 是因為他們的心智模式不同 13. 它就是預算 14.√ 15.惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客 16.目標管理把以工作為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來 17.目標管理強調成果，實行“能力至上” 18.是因為他們的心智模式不同。 19.企業(yè)在發(fā)展過程中，要將短期目標與中長期目標相結合 20.出

12、版了《管理實踐》一書 21.積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵 22.將目標管理理論賦予日本化的個性 23.對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預測就是市場預測 24.依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是定性預測 25.這就是決策的超前性特征， 26.這就是決策的可行性特征 27.它主要由企業(yè)中層領導制訂 28.就是程序化決策 29.如企業(yè)方針、目標與計劃等，都屬于戰(zhàn)略決策 30.亦即產(chǎn)生了決策的滿意原則 31.這就是決策的整體效用 32.在分工合作基礎上構成的人的集合，就是一般

13、意義上的組織 33.√ 34.組織結構的本質是職工的分工合作關系 35.在正式組織中，其成員之間保持著形式上的協(xié)作關系 36.具有共同情感的團體 37.提出了八條組織原則 38.提出了健全組織工作的十五項基本原則 39.管理幅度與管理層次成反比關系 40.則集權程度較高 41.為了提高管理效率，分權程度就應高些 42.√ 43.就是管理人員培訓方法中的職務輪換 44.√ 45.√職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的專業(yè)知識 46.√ 47.適于采用集權式組織形式 48.可將領導方式分為集權型領導、分權型領導和均權型領導 49.它是一種動態(tài)的、適時

14、的信息反饋過程 50.這里的統(tǒng)籌安排和全面調度就是協(xié)調 1、組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構和關系()部門 2、從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織及其各種資源()組織資源和組織活動 3、現(xiàn)代企業(yè)管理學認為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃()決策 4、組織的效率，是指組織活動達到組織目標的經(jīng)濟效益大小()有效性 7、管理的一般職能來源于管理的科學性性質，內容是合理組織生產(chǎn)力和維護生產(chǎn)關系。()二重性 1、梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服

15、從，這就構成了正式組織() “人的非正式組織” 3、彼得圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。()心智模式 5、西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。()非程序性決策 6、企業(yè)再造是有關企業(yè)長遠和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。()企業(yè)戰(zhàn)略管理 8、計劃的效率是指從組織目標所做貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需費用及其他因素后的總額，所以，在制定計劃時，我們只考慮計劃的經(jīng)濟方面的利益和損耗即可。()我們不但要考慮計

16、劃的經(jīng)濟方面的利益和損耗，而且還要考慮非經(jīng)濟方面的利益和損耗。 10、計劃工作事關重大，因此，企業(yè)高層管理者一定要做好計劃工作，中下級管理人員不必做計劃。()計劃工作在各級管理人員的工作中普遍存在，均很重要。 11、政策是指在決策和處理問題時指導及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定，它必須保持靈活性和及時性。()一貫性和完整性 12、泰羅科學管理的中心問題是制定科學的管理制度與方法。()提高勞動生產(chǎn)率 13、專項計劃是為完成特定任務的計劃，是某項重要項目的特殊安排，所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。()綜合計劃與專項計劃之間是整體與局部的關系，專項計劃必須以綜合計劃為指導，避免同綜合計劃相脫節(jié)

17、 2、著名管理學家彼得德魯克提出，企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。()創(chuàng)造顧客。 3、目標管理把以科學技術為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學的重要貢獻。()工作為中心 4、目標管理強調成果，實行“效益至上”。()能力至上 5、麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔為企業(yè)設置短期目標的責任，并同其上司一起檢查這些目標的責任。()提出下屬人員承擔為自己設置短期目標的責任 6、強調短期目標容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要強調企業(yè)的中長期目標。()要將短期目標與中長期目標相結合 7、美國管理學家德魯克在本世紀50

18、年代中期出版了《管理革命》一書，提出目標管理思想，他強調，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標。()管理實踐 8、目標實施過程中，管理者必須進行控制。有力的領導控制是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。()管理者必須進行積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵 9、在實踐中，結合日本企業(yè)管理的特點，將目標管理理論賦予人性化的個性，形成自己的管理風格。()日本化 10、德魯克認為科學管理理論偏重于對職工思想與行為的研究，行為科學重視工作的效 率，忽視人的主觀能動性，而目標管理理論可以將二者有機結合起來。()重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，行為科學偏重于對職工思想與行為的研

19、究，而目標管理理論可以將二者有機結合起來。 11、企業(yè)目標是企業(yè)的發(fā)展方向，必須保持一定的穩(wěn)定性，一經(jīng)確定就不能改變。()企業(yè)的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標應保持一定的靈活性。 12、在目標設立過程中，目標要略低于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠實現(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心。() 略高于 1、對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預測就是銷售預測。()市場預測 2、依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經(jīng)濟預測。它往往用于對事物遠期前景的預測。()定性預測 3、按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情

20、況下，預測時間范圍的長短與預測質量的高低成正比例關系。()反比例 4、頭腦風暴法進行預測關鍵是要取得參與人員的一致意見()引起思維共振，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維 1、任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎，這就是決策的目標性特征。()超前性 3、決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學性特征()可行性 4、戰(zhàn)術決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領導制訂。()中層 5、經(jīng)常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決

21、策，就是確定型決策()程序化 6、事關企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策，如企業(yè)方針、目標與計劃等，都屬于高層決策()戰(zhàn)略 7、由于企業(yè)處于復雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策相關的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內部條件準確預測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化“決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則。()滿意 8、決策者在作決策時，應正確處理組織內部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關系，在充分考慮局部利益的基礎上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。()整體效益原則 9、盈虧平衡點法適用于風險型決策。()確定

22、型決策 2、管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。()反比 3、為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合，就是管理學意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協(xié)會等。()一般 4、從企業(yè)組織結構的定義中可以看出，組織結構的本質是責權利關系的劃分。()職工的分工合作關系 5、企業(yè)中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然的協(xié)作關系，以完成企業(yè)目標為行動的出發(fā)點和歸宿點。()形式上的 6、非正式組織是在共同的工作中，由于工作關系、興趣愛好、血緣關系等原因自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關系的團體。()共同情

23、感 7、英國管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則()八條 8、美國著名管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的八項基本原則。()十五項 9、組織作為人的集合，就是每個人的加總。()不是簡單的毫無關聯(lián)的個人的加總，它是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目的，有意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體 12、組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是物質資源()人力資源 1、企業(yè)人員素質普遍較高，對領導意圖能很好領會，則適合采取集權管理。()分權 2、影響組織集權與分權程度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內部積累由小到大逐級發(fā)

24、展起來的，則分權程度較高。()集權 3、組織規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權程度就應高些；相反亦然。()分權 4、組織結構的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。() 直線職能制 6、大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進行標準化生產(chǎn)，對職工技術要求相對較低，適于采用分權式組織形式()集權 8、扁平型組織結構有利于領導控制，但會影響下屬的工作積極性。()高層型 10、職能制組織結構是“經(jīng)營管理理論之父”法約爾首先提出來的() “科學管理之父”泰羅 1、讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應的職務，該方法能

25、全面培養(yǎng)管理者的能力，這就是管理人員培訓方法中的職務培訓。()職務輪換 1、凡正面難以處理的問題，你不妨靈活適時地運用“逆向思維”來個“換位”思考，換個角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑，亦即所謂的逆向思維法。()換位法 3、根據(jù)菲德勒的隨機制宜領導理論，如果實行目標管理，下級參與程度較高，對下級的工作有明確的要求和規(guī)定，則領導者的影響力就越小。()越大 4、赫塞――布蘭查德提出的領導理論認為領導的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領導風格。即隨機制宜領導理論。()情境領導理論 5、根據(jù)戴維麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。()主管人員 6、按領導權力控制

26、的程度，可將領導方式分為集權型領導、分權型領導和授權型領導。()均權型領導 7、領導干部大致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些內型中，屬于“帥才”的是“思想型”和“智囊型”。()組織型 8、在一個組織中，領導的工作績效是由領導者個人的工作成績表現(xiàn)出來的。()被領導者的群體活動的成效表現(xiàn)出來的 10、組成領導班子的成員，應該具有合理的知識結構，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的實踐經(jīng)驗。()專業(yè)知識 1、根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工

27、作的積極性。()降低\提高 2、需要層次理論是美國著名管理心理學家和行為學家亞伯拉罕馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。()內容需要型激勵理論 4、根據(jù)期望理論，如果激勵的效價足夠大，則可以達到很高的激勵水平。()效價和期望值都較高時 5、表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。()也能 1、控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱，它是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。()信息反饋過程 2、對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。()集中 4、控制的基

28、本過程包括三個步驟，即制定控制標準、分析控制標準和衡量工作績效。()制定控制標準、衡量工作績效、糾正偏差 5、為了實現(xiàn)有效控制的要求，控制工作一定要嚴格按照計劃的標準來檢查，應加強剛性原則，避免靈活性原則。()控制工作應有一定的彈性，要遵循靈活性原則，及時糾正計劃中的疏忽，才可以適應環(huán)境變化 6、在管理過程中，只有各級管理人員才是控制的主體。()各級管理人員及其所屬的職能部門都是 1、產(chǎn)品質量控制是企業(yè)為生產(chǎn)理想產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作。()合格 2、一般來說，彈性預算控制性強，但對環(huán)境的適應性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。()剛性 3、全面質量管理

29、強調的是全體管理人員參與的全過程的質量管理。()全體人員 4、成本核算所用的記錄應當是反映核算期內人財物等支出的全部帳面記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。()原始 1、企業(yè)與股東的關系是重要的外部關系，良好的股東關系是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。()內部 1、現(xiàn)代沖突理論認為，沖突對組織是不利的，因此，管理的重要內容之一就是防止和消除沖突。()今天的沖突理論認為，沖突是有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質，沖突對于組織來說，不完全是不利的，而管理的重點應該是減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用 1.泰羅的科學管理既重視技術因素，也重視人的社會因素。()只重視技術因素，不重視人的社會因素

30、 2. 決策工作是進行組織、人員配備、指導與領導、控制等工作的基礎。() 計劃 5.某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為14萬元，單位售價220元，單位可變成本1000元，若企業(yè)目標利潤為10萬元，則企業(yè)應完成的經(jīng)銷量為100萬件。()200 9.在現(xiàn)代管理實踐中，管理常常被視為其多項基本職能的結合體，管理過程被劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制等過程;控制僅僅是一次管理循環(huán)過程的終點。() 控制始終是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)活動的起點。 10. 企業(yè)單位的質量控制包括產(chǎn)品質量控制和工作質量控制，非盈利單位的質量控制主要是產(chǎn)品質量控制。() 工作質量控制 4.管理幅度越大

31、，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調工作越難做。()越少 10.現(xiàn)代沖突理論認為，沖突是完全可以避免的。() 不可避免的 3.對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預測就是生產(chǎn)預測。() 市場預測 10．今天的沖突理論認為，管理者的任務是消除沖突。()現(xiàn)代沖突理論認為，要管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮積極作用。 2.計劃工作是講求效率的。因此，制定計劃時必須考慮經(jīng)濟效益，其他的都是次要的。() 還要考慮非經(jīng)濟方面的因素 10．非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免。 5、組織與外部環(huán)境間的關系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應性(√)

32、 6、愈是高層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強(√) 2、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。(√) 4、“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。(√) 9、計劃職能的主要任務是確定任務和目標，擬定完成任務和達成目標的行動計劃。(√) 1、企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內容，也是衡量企業(yè)實際績效的標準。(√) 5、預測結果出現(xiàn)偏差的原因可能是預測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。(√) 6、當能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用時間序列法是可取的。(√) 2、電影院的工作人員是擁有特定的

33、共同目標和分工協(xié)作關系的群體，所以，他們是一個組織。(√) 1、各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督，這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一——職權等級。(√) 10、確定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來說，管理層次和管理幅度越大，管理人員的需要量也越大。(√) 5、小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進行設計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術水平要求較高，技術權力要求分散，適于采用分權式組織形式。(√) 7、區(qū)分事業(yè)部制組織結構和控股型組織結構的最明顯特征是分支機構（事業(yè)部和子公司）是否是獨立法人。(√) 9、當外部環(huán)境處于

34、劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。(√) 2、管理人員選聘的內部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺點。 (√) 3、一個組織選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。(√) 2、權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。(√) 9、阿吉利斯認為，領導方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。(√)

35、3、高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。(√) 3、集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心，對組織內外的各種信息進行統(tǒng)一的加工處理，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。(√) 4、控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標和功能的管理系統(tǒng)。(√) 1、管理是一種有意思、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。（V） 2、控制的實質就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的標準。（V） 3、從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織的各種資源（組織資源和組織活動）。（X） 4、處于不同管理層次上的管理者，其履行的管理職能也是不（相）同的。

36、（X） 5、泰羅的科學管理既（只）重視技術因素，也（不）重視人的社會因素。（X） 6、從19世紀末期到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政（一般）管理理論。（X） 7、彼得。圣吉教授認為，不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式（心智）不同。（X） 8、經(jīng)驗學派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管理學問題，被稱為經(jīng)驗（案例）教學。（X） 9、現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。（V） 10、確定目標（對機會的分析、評估）是計劃工作的起點。（X） 11、任何一個組織的目標就是想方設

37、法創(chuàng)造更多利潤（顧客）。（X） 12、一般而言，預測實踐越短，影響預測結果的因素變化越小，預測誤差也越??；反之亦然。（V） 13、企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)（組織）計劃的重要內容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營思路（組織實際績效）的標準。（X） 14、著名管理學家彼得。德魯克提出，企業(yè)目標唯一有效的定義就是創(chuàng)造利潤（顧客）。（X） 15、R．利克特從行為科學的角度研究目標管理，他提出：工作目標（成果）=決策的質量激發(fā)人們履行決策的動機。（X） 16、彼得。德魯克認為，企業(yè)經(jīng)理的任務就是要創(chuàng)造一個整體，企業(yè)經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”。（V） 17、麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎

38、上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔為企業(yè)（自己）設置短期目標的責任，并同其上司一起檢查這些目標的責任。（X） 18、定量目標比定性目標更易衡量。（V） 19、戰(zhàn)略的實質是謀求外部環(huán)境、內部環(huán)境資源條件與戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。（V） 20、目標和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而設定的一套中短其期的定性指標（定量目標和定性期望）。（X） 21、只經(jīng)營一種業(yè)務的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大大型企業(yè)，其業(yè)務層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。（V） 22、組織實施穩(wěn)定性戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)（追求穩(wěn)定、均衡的發(fā)展戰(zhàn)略）。（X） 23、實行成本領先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價格（追求規(guī)模

39、效益）。（X） 24、戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中（）高層領導決定的。（X） 25、運用特爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說它是定量（性）決策。（X） 26、頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法，兩種方法一正一反，若運用得當，可以起到互補作用。（V） 27、事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織結構形式。（V） 28、組織發(fā)展（不僅）是管理層的事，與普通員工無（也有）關。（X） 29、管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調和管理，沒有必要掌握具體（一定）的業(yè)務知識。（X） 30、采用外（內）部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性。（

40、X） 31、考評方法和考評系統(tǒng)設計的合理與否，直接影響了管理人員考評結果的合理與否。（V） 32、管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。（V） 33、下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心里成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內部動機激勵。（V） 34、目標路徑理論認為，環(huán)境因素和領導風格的互為補充，下屬的特質決定了他對環(huán)境因素及領導風格的評價。（V） 35、領導效率的高低（不僅）取決于領導者個體素質的高低。（X） 36、在一個領導班子里，帥才應該多一些（需要既有將才又有帥才），以提高領導班子

41、的整體領導能力。（X） 37、根據(jù)戴維。麥克利蘭的研究，對一般職員（主管人員）來說，成就需要比較強烈。（X） 38、需要層次理論認為，如果管理者真正了解了員工的需要，依其需要來進行激勵，則會產(chǎn)生很大的激勵作用。（V） 39、表彰和獎勵能起到激勵作用，批評和懲罰不（也）能起到激勵的作用。（X） 40、高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。（V） 41、溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到并（但不一定）完全理解了信息發(fā)出者的信息。（X） 42、非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調等。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體語言等非語言方式能夠令人信服地表達人的真情實感。（V

42、） 43、研發(fā)部門想要達到最好的技術狀態(tài)，往往需要一個長期的過程。而市場部門需要盡快地把產(chǎn)品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時就容易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目標不同導致的溝通障礙。（V） 44、在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能（有時需要）激發(fā)沖突。（X） 45、控制就是為了確保既定的組織目標得以實現(xiàn)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。（V） 46、前（反）饋控制實際上是一種“亡羊補牢”式的控制。（X） 47、一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和管理人員集中從事例的、程序性的控制活動。（V）

43、 48、為了提高控制的有效性，確保計劃不擇不扣的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛（彈）性。（X） 49、人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者，招聘、培訓、報酬、績效考評等人事工作主要有人事部門負責（也需要相關部門管理者的直接領導和參與）。（X） 50、采購控制的一項重要工作就是對輸入品（供應商）進行評價和挑選，以確保輸入品的質量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關系。（X） 1、管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個靜態(tài)的協(xié)作過程。（動態(tài)） 2、管理的目的在于“有效的”作出決策，提高組織活動的成效。（達到組織目標） 3、事先對未來行為所作的安排就是預測，它是人們有意識的活動。（預測是根據(jù)過去和

44、現(xiàn)在的已知因素，運用人們的知識、經(jīng)驗和科學方法，對未來進行預先估計，并推測事物未來的發(fā)展趨勢的活動過程。） 4、現(xiàn)代企業(yè)管理學認為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。（決策） 5、控制的實質就是使實踐活動符合于計劃，計劃就是控制的目標。（計劃就是控制的標準） 6、法約爾認為，組織是使企業(yè)的一切工作都能和諧地配合，以便使企業(yè)的經(jīng)營活動順利進行，并有利于企業(yè)取得成功?！? 7、決定一個組織經(jīng)濟效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)利用，其手段都是控制與協(xié)調。（手段是控制） 8、從19世紀末期到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)

45、為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。（一般管理理論） 9、韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（《社會組織與經(jīng)濟組織理論》） 10、古典管理理論把人當成“經(jīng)濟人”，行為科學的管理學家將人性研究課題轉向“社會人”。行為科學研究的前期以人性心理學為主要內容。（人際關系學說） 11、組織外問環(huán)境具有復雜性、交叉性和變動性的特征?！? 12、企業(yè)作風是企業(yè)文化的后向層，是呈現(xiàn)形態(tài)的價值觀、信仰及行為準則。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學、宗旨、方針、目標等方面。（核心層） 13、企業(yè)再造是有關企業(yè)長遠和企業(yè)

46、大局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全面性管理。（企業(yè)再造以企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)或服務作業(yè)的流程為審視對象，強調以顧客為導向和服務至上的理念） 14、彼得圣吉教授認為，不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。（心智模式） 15、1993年，海默和錢皮合著了一本書，該書總結了世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)競爭中的作用，提出了應變市場變化的新方法—企業(yè)流程改造?！? 16、梅奧認為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就形成了正式組織。（非正式組織） 17、程序規(guī)定了

47、處理問題的方法和步驟，亦即規(guī)定了行動的時間順序。程序既是行動的指南，也是思想的指南。（是行動的指南，不是思想的指南） 18、按計劃內容的不同，可以將計劃分為專項計劃和綜合計劃。專項計劃與綜合計劃之間的關系是局部與整體的關系，專項計劃的安排應以綜合計劃為指導?！? 19、企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營思想的標準。（實際績效） 20、依據(jù)權變原則，企業(yè)目標要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時作出調整與修正。比較起來，企業(yè)的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標應保持一定的針對性。（靈活性） 21、按照預測時間的不同，可將預測分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下

48、，預測時間跨度的長短與預測質量的高低成正比例關系。（反比例） 22、當能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用時間序列法是可取的。（定量法） 23、運用特爾菲法進行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說特爾菲法屬于定量決策。（定性決策） 24、企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同舉愛好的人組成的小團體被稱作協(xié)作組織。（非正式組織） 25、一個組織集中著眾多的員工，作為組織主管，不可能對每一個員工直接進行指揮和管理， 就需要設置管理幅度，逐級地進行指揮和管理。（管理層次） 26、管理幅度、管理層次和組織規(guī)模之間存在著相互制約的關系。當管理幅度既定時，組織規(guī)模越大，需要設置的管

49、理層次越多；反之亦然。√ 27、管理者要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有較高的政策水平。這樣才能冷靜處理好意外和突發(fā)事件。（良好的心理素質） 28、按領導權力控制的程度，可把領導分為集權型領導、分權型領導和授權型領導。（均權型） 29、在物質鼓勵中，突出的就是金錢。金錢是惟一能激勵人的力量。（金錢不是惟一能激勵人的力量） 30、反饋控制是控制的最高境界，是一種努力促使整個管理過程不發(fā)生偏差的控制方法。（前饋控制） 31、一般來說，控制工作的實質是進行“信息處理”。 √ 32、對于規(guī)模較小的組織或者必須時刻保持上下一致的組織，一般來說適合采用靈活控制的方式。（集權控制）

50、 33、在執(zhí)行過程中，沒有變動余地或者變動余地很小的預算就是彈性預算。（鋼性預算） 34、兩個企業(yè)為爭奪同一個市場而在價格、技術等方面發(fā)生的沖突，屬于競爭。√ 1、管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不存在管理的。（存在管理行為） 2、戰(zhàn)術決策是指屬于日常活動中有關提高效率和效益、合理組織業(yè)務活動等方面的決策，多為程序化決策。（業(yè)務決策） 3、當一個決策方案對應兩個或兩個以上相互排斥的可能狀態(tài)，每一種狀態(tài)都以一定的可能性出現(xiàn)，并對應特定的結果時，這種已知方案的各種可能狀態(tài)及其發(fā)生的可能性大小的決策，可以采用盈虧平衡點法。（決策樹法） 4、事關企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性

51、的大政方針所作決策。如企業(yè)方針、目標與計劃等，都屬于戰(zhàn)術決策。（戰(zhàn)略決策） 5、管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調工作越難做。（越?。? 6、企業(yè)人員素質普遍較高，對領導意圖能很好領會，則適合采取集權管理。（分權） 7、管理層次的增加必將導致管理人員數(shù)量的急劇增加，管理成本大幅度上升，所以應盡量減少管理層次?！? 8、根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。（前者改為降低，后者改為提高） 1．管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不存在管理的。 存在管理行為 2．管理的目的在于“有效地”做出決策,提高組織活動

52、的成效。達到組織目標 3．事先對未來行為所作的安排就是預測,它是人們有意識的活動。計劃 4．經(jīng)濟環(huán)境對組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動有著直接關系，是組織行為的出發(fā)點和歸宿?！? 5．組織與外部環(huán)境間的關系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應性?！? 6．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構和關系。部門 7．獎勵是人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)，其作用在于激發(fā)和調動人的積極性。激勵 8．管理者是管理活動的主體，所以管理者的出生背景、人際關系是管理學研究的重要課題。個體素質，管理者的群體結構以及它們之間的關系和聯(lián)系 1．泰羅的科學管理既重視技

53、術因素，也重視人的社會因素。較少重視 2．權變理論認為，組織和組織成員的行為是復雜的，不斷變化的，這是一種固有的性質?！? 3．從19世紀末期到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。一般管理理論 4．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。 √ 5．梅奧認為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就形成了正式組織。非正式組織 6．企業(yè)作風是企業(yè)

54、文化的后向層，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及行為準則。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學、宗旨、方針、目標等方面。企業(yè)精神 7．1993年，海默和錢皮合著了一本書，該書總結了世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)競爭中的作用，提出了應變市場變化的新方法----企業(yè)流程改造。企業(yè)流程再造 7．企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。√ 8．企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是增強企業(yè)競爭力，從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產(chǎn)品和優(yōu)質的服務贏得客戶。企業(yè)流程再造 9．西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是

55、程序性決策。非程序性決策 1．決策工作是進行組織、人員配備、指導與領導、控制等工作的基礎。＂計劃＂ 2．計劃是對企業(yè)內部不同部門和成員在該一定時期內具體任務的安排，他詳細規(guī)定了不同部門和成員在時期內從事活動的具體內容和要求。 (書中沒有具體的答案,我認為這一段話強調的是短期計劃) 3．嚴格意義上講，確定目標是計劃工作的開始。＂機會分析＂ 4．計劃職能的主要任務是確定任務和目標，擬定完成任務和達成目標的行動計劃。√ 5．政策是指在決策或處理問題時指導及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定，政策必須保持靈活性和及時性。一貫性和完整性 6．長期計劃往往是戰(zhàn)略性計劃，它規(guī)定組織在較長時期的目

56、標以及為實現(xiàn)目標所應采取的措施和步驟?！? 7．它是一份用數(shù)字表示預期結果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，它就是預測。預算 1．依據(jù)權變原則，企業(yè)目標要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正。比較看來，企業(yè)的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標應保持一定的針對性。＂靈活性＂ 2．著名管理學家彼得?德魯克提出，企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。＂創(chuàng)造顧客＂ 3．在目標的內容方面，彼得?德魯克指出,企業(yè)的性質本身需要多重目標。在每一個領域中，只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的生存和興盛有直接的利害關系，就需要訂出目標來。√ 4．R?利克特從行為科學的角度研究目標管理，他提出：工作目標=決策的質量激

57、發(fā)人們履行決策的動機。＂工作成果＂ 5．彼得?德魯克認為,企業(yè)經(jīng)理的任務就是要創(chuàng)造一個整體，企業(yè)經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”。√ 6．美國管理學家德魯克在20世紀50年代中期首先在《目標管理》一書中提出目標管理思想。《管理實踐》 7．目標管理把以科學技術為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學的重要貢獻。＂工作＂ 8．在目標設立過程中，目標要略低于企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠實現(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心。＂高于＂ 9．目標的制定具有嚴肅性，確定之后不能修改。＂目標的制定符合權變原則，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其

58、更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨．＂ 10．在實踐中，結合日本企業(yè)管理的特點，將目標管理理論賦予日本化的個性，形成自己的管理風格?！? 1．按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質量的高低成正比關系。＂反比＂ 2．定量預測比定性預測準確。定量預測并不一定比定性預測準確。 3．預測結果出現(xiàn)偏差的原因可能是預測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化?！? 4．在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內進行技術改造等投資時，需要對技術發(fā)展動態(tài)作短期預測。中期預測 5．依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢做出定性的描述，這就是經(jīng)濟預測。它往往用于對事物遠期前景的預測。定

59、性預測 1．決策本質上是一個系統(tǒng)的過程，而非“瞬間”的“拍板定案”。√ 2．戰(zhàn)術決策是指屬于日?；顒又杏嘘P提高效率和效益、合理組織業(yè)務活動等方面的決策，多為程序化決策。＂業(yè)務決策＂ 4．盈虧平衡點法適用于風險型決策。＂確定型決策＂ 5．當一個決策方案對應兩個或兩個以上相互排斥的可能狀態(tài)，每一種狀態(tài)都以一定的可能性出現(xiàn)，并對應特定的結果時，這種已知方案的各種可能狀態(tài)及其發(fā)生的可能性大小的決策，可以采用盈虧平衡點法。 ＂決策樹法＂ 6．決策者在作決策時，應正確處理組織內部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關系，在充分考慮局部利益的基礎上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策

60、方案的整體滿意。這就是決策的完全滿意原則。＂整體效用＂原則 7．事關企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策。如企業(yè)方針、目標與計劃等，都屬于戰(zhàn)術決策。＂戰(zhàn)略決策＂ 8．任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎．這就是決策的目標性特征．＂超前性＂ 1．組織作為人的集合，就是簡單的個人的加總。＂不是簡單的毫不關聯(lián)的個人的加總，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)一定目的，有意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生的群體．＂ 2．從企業(yè)組織結構的定義中可以看出，組織結構的本質是責權利關系的劃分。職工的分工合作關系 3．為了達到某些特定目標，在分工

61、合作基礎上構成的人的集合，就是管理學意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協(xié)會等。＂一般含義＂ 4．管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調工作越難做。＂越?。? 4．企業(yè)在確定其上下級權力劃分時，應考慮的因素之一是企業(yè)產(chǎn)品種類的多少，專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)，比如汽車制造等，由于規(guī)模較大，一般應采用分權模式。＂集權＂ 5．各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一—職權等級?！? 1．當外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。

62、√ 2．企業(yè)人員素質普遍較高，對領導意圖能很好領會，則適合采取集權管理。分權 3．組織結構的具體模式有許多種，但其中最主要的是直線制和事業(yè)部制。直線職能制 4．M型結構和U型結構的相同之處是事業(yè)部和子公司都是獨立經(jīng)營的。Ｈ型結構 5．管理層次的增加必將導致管理人員數(shù)量的急劇增加，管理成本大幅度上升，所以應盡量減少管理層次?！? 6．究竟采取扁平型或是高層型組織結構，主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領導者的有效管理幅度等因素。因為在管理幅度不變時，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結構；反之亦然。√ 1．采用外部來源選聘管理人員，有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極

63、性。內部來源 2．管理人員選聘的內部來源存在著“近親繁殖”、易形成關系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺點。√ 3．在管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表主要是考核管理者的領導能力和影響能力。＂理解能力和組織執(zhí)行能力＂ 4．管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。√ 6．讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應的職務。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓方法中的職務培訓。＂職務輪換＂ 1．按領導權力控制程度，可以把領導分為集權型領導、分權型領導和授權型領導。均權 2．根據(jù)菲德勒的隨機制宜領導理論，如

64、果實行目標管理，下級參與程度較高，對下級的工作有明確的要求和規(guī)定，則領導者的影響力就越小。＂大＂ 3．阿吉利斯認為，領導方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。√ 4．在一個領導班子里，“帥才”應該多一些，以提高領導班子的整體領導能力。＂將才＂ 5．權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同?！? 1．根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。主管人員 3．表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。是一種負強化的激勵 4．高層次的專業(yè)人

65、員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。√ 1．在現(xiàn)代管理實踐中，管理常常被視為其多項基本職能的結合體，管理過程被劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制等過程。控制僅僅是一次管理循環(huán)過程的終點。控制不僅僅是一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管理循環(huán)活動的起點 2．現(xiàn)場控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動，它要求管理人員具有較高的素質，還要求有高度的集權。適當?shù)氖跈? 3．集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心，對組織內外的各種信息進行統(tǒng)一的加工處理，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案?！? 4．在管理過程中，只有各級管理人員才是控制的主體。各級管理人員及其所屬的職能部門 5．有效的控制只能針對關鍵項目，抓住活動過程中的關鍵和重點進行局部的和重點的控制，這就是控制的目標原則。重點原則 6．堅持控制的經(jīng)濟性原則，一要有選擇地實行控制；二要降低控制的各種耗費?！? 1．企業(yè)單位的質量控制包括產(chǎn)品質量控制和工作質量控制，非盈利單位的質量控制主要是產(chǎn)品質量控制。工作質量控制 2．全面質量管理強調的是主要人員參與和主要過程的質量管理。全員參與和全過程質量管理 3．預算是以數(shù)字形式表示的計劃，多數(shù)是指投資預算。財務預算 4．一般來說，彈性預算控制性較強，但對環(huán)境的適應性差且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。剛性