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1、中層管理干部培訓課程2從技術員到管理高手的成功實例l世界首富比爾蓋茨軟件開發(fā)員出身u今天的比爾，不但是一個一流的編程高手，同時還是一個一流的管理專家，他管理著一個龐大的電腦王國。l企業(yè)管理大師杰克韋爾奇電氣工程師出身u他原來也只不過是一個工程師，后來卻成為了通用電氣公司的總裁，而他獨特的領導風格也成為了許多企業(yè)領導人仿效的對象。l著名企業(yè)家顧雛軍學者出身u在創(chuàng)建格林柯爾集團前，顧雛軍先生曾經(jīng)在天津大學任教，致力于熱力學及制冷工程研究，是格林柯爾制冷劑的發(fā)明者和專利擁有人。顧現(xiàn)在是格林柯爾集團董事局主席兼總裁、廣東科龍電器股份有限公司董事長，是一位長袖善舞的商人和企業(yè)管理專家。3第一節(jié)第一節(jié)從哪
2、里來？到哪里去？4從技術員到管理高手的外部因素l許多管理職位需要專業(yè)人才u要想加入公司的管理層，你唯一的辦法就是設法使自己成為某個專業(yè)領域的行家。l專業(yè)領域不斷細分u社會分工越來越細，專業(yè)領域的劃分也必然加速。如果不是專業(yè)人員，你怎么指導員工呢?所以專業(yè)人才轉型是社會分工的必然要求。l專業(yè)人才渴望成功的觀念u“學而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則管”! 熟練掌握本行業(yè)技術和擁有豐富的實踐經(jīng)驗是專業(yè)人才轉變?yōu)楣芾砣藛T的最直接原因，是專業(yè)人才轉變成管理者的前提條件。p第一，“內行管內行”。 第二，“留住專業(yè)技能的手段”。5從技術員到管理高手的內部因素l管理型u有一些優(yōu)秀的專業(yè)人才，他們不但對自身所從事的工作感興趣
3、，他們對做管理也有濃厚的興趣，因為做管理能夠幫助他們實現(xiàn)他們的事業(yè)目標，所以在他們的內心有一股欲望促使他們向管理者轉變。l專家型u專家型的人才通常對技術或專業(yè)技能比較感興趣，對管理沒有多大興趣, 因為他們喜歡在專業(yè)領域中獲得快樂，而不喜歡去管人。所以，他們的職業(yè)規(guī)劃中就很少有做管理的想法。所以，專家型的人上升到管理層上的機會不會很大。即使升上去了，也是做不長的。6 強烈的管理欲望成就了偉大強烈的管理欲望成就了偉大的管理者；沒有雄心壯志的人很的管理者；沒有雄心壯志的人很難指望成為管理高手。難指望成為管理高手。 7導致技術員管理失敗的因素l未能發(fā)展專業(yè)技能l缺乏管理的技能l缺乏管理的素養(yǎng)8導致技術
4、員管理失敗的因素未能發(fā)展專業(yè)技能l學習力：學習力： 學會認知 學會做事 學會共處 學會生存9導致技術員管理失敗的因素缺乏管理的技能l缺乏計劃與決策的能力u一個成功的計劃必須具備以下條件：p創(chuàng)新性,可行性,全局性,預見性,勇氣u計劃失敗的幾種情況p守舊,唱高調,鼠目寸光,膽小鬼,怕死鬼,無知10目標的原則SMARTl明確 (specific)l可衡量(measurable)l可達到(attainable)l實際的(realistic)l有時間規(guī)定(time specific)11導致技術員管理失敗的因素案 例l王明是某公司新任區(qū)域經(jīng)理，去年他做了一份下一年度的工作計劃，計劃做得很詳盡，也很合理，
5、得到了老總的贊許。l但是，該份計劃在實際執(zhí)行中卻出現(xiàn)了問題。第一，實際支出大大超出了預算。第二，組織架構有點混亂，多頭管理導致他的指令總是傳達不下去，而他又不敢輕易解雇那些人。第三，分派任務不明確，權力界定不清晰；更有的下屬說他偏心，總是把最輕的活分給那些拍他馬屁的人。l王明現(xiàn)在眾口難辯，他不知道哪里出了問題12導致技術員管理失敗的因素缺乏組織與分派的能力l分 析1.王明計劃中的預算不符合實際情況，導致實際支出超過預算。2.王明編制的組織結構不合理，導致指揮的人多過做事的人和指令傳達不下去。3.王明分派工作時，沒有做到因才善用，不能發(fā)揮員工的最大效應。4.王明在分派權力時，沒有明確每個員工具體
6、的責權范圍，導致員工承擔的責任和權力不一致。5.王明在分派資源時，也不夠平衡合理。6.王明沒有安排好員工之間具體的協(xié)作關系，導致效率低下。13導致技術員管理失敗的因素缺乏領導與激勵的能力l我們常?？梢月牭揭恍┦〉墓芾碚哌@樣的告白：1.我是一個很受歡迎的領導，我的下屬艮喜歡我，這點令我很滿意?？墒?，他們總是把我下達的指令不當一回事。這是為什么呢?2.我總是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我覺得自己做可以做得更好。3.在工作上，我總覺得下屬對我“當面一套背后一套”4.我做管理的原則就是 “黑鍋下屬背，獎勵我來領”，下屬難受也沒辦法，我也是這樣過來的啊!5.對于下屬在工作過程中出現(xiàn)的問題，我不知
7、道該怎樣辦好，說了傷感情，不說又不行。怎么辦才好呢?6.對于下屬，我總是要求他們按我的想法去做，做不好就殺一儆百?？墒?，這樣做非但沒能讓下屬的工作效率提高，反而讓他們越來越憎恨我，老和我作對。 I7.我總是先答應下屬的條件，當他工作做好了，我再以“公司也困難啊!”的借口和他講價。這樣一來，我為公司節(jié)省了一大筆錢?？墒牵野l(fā)現(xiàn)他們越來越不信任我了。8.不要老是跟我講什么輔導激勵，給員工錢就是最好的激勵。錢給得多，他們自然就會賣命地工作。14導致技術員管理失敗的因素缺乏控制與糾偏的能力l從技術員走管理者后,存在著兩種極端的認識：l完全失控“用人不疑，疑人不用”，想讓下屬在工作中充分發(fā)揮出他的創(chuàng)造力
8、，只要給他定好任務額，然后放手讓他去做就行了。u完全失控使員工處于一種放任自流的狀態(tài)，變成了員工自己管理自己。l完全控制管理就是要嚴控員工的整個工作，鬧鐘、鞭子缺一不可。u“員工都是不可信的?！眜“我的員工少管一會兒就會弄出亂子來，一定要看緊。”u“我的員工都是些偷懶的家伙，一定要管?！眜“我的員工滿腦子都是些奇怪的想法，不管不行?！?5缺乏管理的素養(yǎng)缺乏管理的素養(yǎng)l缺乏做管理的正確動機u小李覺得管理者不但要獲得更高的薪金，還要利用權力為自己多辦實事。u一年前，他當上了公司的營銷經(jīng)理，他徹底貫徹自己“有權就用，過 期作廢!”的方針。在工作上，他把什么事都推給下屬去做，每天上班想的就是怎樣撈好處
9、，怎樣“權盡其用”，怎樣去得到上司的垂青。對于部門的日常管理事務，他一竅不通!經(jīng)銷商管理上的真空情況在維持了一年多后終于給上級領導發(fā)現(xiàn)了。結果是小李不但要離職，還因為幾件經(jīng)濟賄賂案將受到公安機關的審查。16缺乏管理的素養(yǎng)缺乏管理的素養(yǎng)l缺乏管理者應有的特質u以過程為主u不習慣授權u自我意識強u技術上的自我保護u處事風格單純17測試：你具備管理的潛質嗎測試：你具備管理的潛質嗎?1你的升遷除了源于你擁有豐富的專業(yè)知識以外，是否還取決于你能夠與上司和諧相處呢? 2從事管理的志向，是否與你的能力、興趣、品質、個性和目標相一致?3你是否為從事管理作過準備? 4你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的滿足嗎
10、? 5當你和別人意見不合時，你是否按自己的想法行事? 6在你很忙時，如果有人耽誤你的時間，你的憤怒是否會表露無疑?7你是否意識到除了要處理好與下屬的關系，還要處理好與同級管理者、與上司的關系呢? 8與工作相比你是否更注重人呢? 9你的下屬是否都喜歡向你傾訴呢? 10你能很容易消除人與人之間的隔閡嗎? 1811你是否意識到在管理階層中，存在著更強有力的競爭對手?12假如你已意識到幫助別人會犧牲個人的利益，你是否仍會這樣做?13你是否習慣把工作授權給下屬去做? 14你能在變化莫測的情況下靈活處事嗎?你能在一時混亂的情況下泰然處之嗎? 15你擅長鼓勵自己的下級嗎? 16你在做計劃或決策時，是否也能讓
11、下屬參與進來? 17你是否同意不應該用同一種方式去領導下屬的觀點? 18你已經(jīng)確定今后5-10年的奮斗目標了嗎? 19當對由自己的決定帶來的后果尚無把握時，你是否覺得煩躁不安?20你是否有做時間管理的習慣? 21你認為在下屬執(zhí)行任務的過程中需要時時指導和監(jiān)督嗎?1922你是否能發(fā)揮每個下屬的優(yōu)勢? 23你覺得自己是個全局性很強的人嗎? 24你認同“結果比過程更重要”的說法嗎? 25你覺得是一個自己善于結交各種各樣的人，并在使用時盡可能發(fā)揮其優(yōu)勢的人嗎? 26你是否覺得你能信任他人，他人也能信任你? 27你在公眾場合是否隨時注意自己的言談舉止? 28你曾從別人的立場出發(fā)尋求解決問題的方式嗎? 2
12、02428分：優(yōu)秀優(yōu)秀。恭喜你!你對管理很感興趣，而且，你具備管理的潛質，這為你做管理打下了一個良好的基礎。但是，你還是需要學習管理。因為，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知識和管理的行為模式是不可能天生的，它需要我們通過后天的學習去獲得。1823分你的管理潛質也不錯，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝著這個方向努力!但是，你還缺乏一些做管理的技能。不過，相信在不久的將來，通過你的努力學習，你會獲得你想要的成功617分：較差較差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特質可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望，你還是可以通過學習和改變自我去達到
13、管理的目的。05分：很差很差。應該說你是不太適合做管理工作的，不要勉強自己在管理這條路上繼續(xù)前行，試著換一個發(fā)展的方向，也許你會成為在其他方面非常杰出的人物!21第二節(jié)第二節(jié)管理基本知識22什么是管理 l“管理是一種實踐，其本質不在于管理是一種實踐，其本質不在于知知而而在于在于行行；其驗證不在于邏輯，而在于成；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一果；其唯一 權威就是成就。權威就是成就?！眑管理不是等級高低，而是責任！管理不是等級高低，而是責任！ 彼得彼得德魯克德魯克23管理的三層含義l五大基本職能（核心是控制）l協(xié)調（以達到同步化和諧化）l使整個組織更富有成效成效地達到目標 管理一詞的英文是管
14、理一詞的英文是managemanage，它是從意大利文它是從意大利文manegiaremanegiare和法文和法文managemanage演變而來的，原意是演變而來的，原意是“訓練和駕馭馬匹訓練和駕馭馬匹” ” 的意思。的意思。24管理與P D C AP D C A協(xié)調平衡組織組織實施實施計劃計劃控制控制25成功管理的基本原則最重要的兩項：最重要的兩項： 26管理基礎知識27管理的緯度及內容管理有五個維度第一是向下管理，管理下屬和團隊。第二是橫向管理，管理其他部門。第三是向上管理，管理你的上司。第四是向外管理，管理外部客戶及利益相關者。第五是自我管理。28管理人員的任務l創(chuàng)造出一個大于其各組
15、成部分的總和的真正的整體創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體l創(chuàng)造出一個富有活力的整體，它把投入于其中的各創(chuàng)造出一個富有活力的整體，它把投入于其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西l 在其每一項決定和行動中協(xié)調當前的和長期的要求在其每一項決定和行動中協(xié)調當前的和長期的要求29不同管理層職能側重情況高層管理中層管理基層管理計劃組織領導領導控制控制30不同管理層技能側重情況高層管理中層管理基層管理管理技能管理技能 人際關系技能人際關系技能 技術技能技術技能31管理基礎知識32l人際型的角色人際型的角色u掛名首腦的角色掛名首腦的角色u領導者的角色
16、領導者的角色u聯(lián)絡者的角色聯(lián)絡者的角色l決策型的角色決策型的角色u企業(yè)家的角色企業(yè)家的角色u障礙排除者的角色障礙排除者的角色u資源分配的角色資源分配的角色u談判者的角色談判者的角色l信息型的角色信息型的角色u監(jiān)聽者的角色監(jiān)聽者的角色u傳播者的角色傳播者的角色u發(fā)言人的角色發(fā)言人的角色管理者的十大角色33管理者的角色-隊長兼教練l關鍵業(yè)務執(zhí)行者(“球星”)l部門建設者(團隊氛圍績效)l工作教練兼培訓導師l溝通橋梁(上下部門間/內外) (不是上傳下達，是承上啟下)l公司發(fā)展推動者l管理=任務管理+能力管理+部門氣氛管理34主管的認知l主管是部門的最關鍵人物，主管管理績效的好壞，直接影響到整個公司營
17、運效率。1.部門的代表者2.部門運營目標的執(zhí)行者3.部門士氣的激勵者4.問題的協(xié)調者5.部門的指揮者6.員工的培訓者7.營運與管理業(yè)務的控制者8.工作成果的分析者35KAS模型成功人士的綜合能力成功人士的特征成功人士的特征個人品質個人品質ATTITUDEATTITUDE專業(yè)技能專業(yè)技能SKILL專業(yè)知識專業(yè)知識KNOWLEDGEKNOWLEDGE36好主管的條件l具有企業(yè)整體利益觀l能有效授權且肩負責任l關心部屬，給與支持與激勵l有效教導且重視部屬能力成長l有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點l對情境變化有快速反應能力l能自我要求以身作則l面對挫折能奮戰(zhàn)不懈37主管的素質主管的四大心態(tài)主管的知識結構主管的
18、五大技能38主管的四大心態(tài)l責任心主人翁的態(tài)度，全心投入l細致心關注細節(jié)，細節(jié)決定成敗l忍耐力指導者，引路人l包容力愛護下屬39主管的知識結構:作為中層管理干部應學習什么？l職業(yè)素質提升職業(yè)素質提升u自我管理u工作關系u商業(yè)意識l管理發(fā)展團隊管理發(fā)展團隊u員工發(fā)展u績效管理u團隊建設和領導l有效使用資源有效使用資源u招牌與選拔u信息管理u財務管理l做久做大做強做久做大做強u項目管理u變革管理u質量與運營40主管的五大能力1.有優(yōu)良的生產(chǎn)或銷售或設計技能 2.有切實執(zhí)行的技能3.有良好處理人際關系的能力4.具有自我成長的能力5.擁有教導下屬的能力41技能技能知識知識素養(yǎng)素養(yǎng)42第三節(jié)第三節(jié)做個有
19、效管理者43什么是有效的管理者l不是天才，而是普通人l管理的基本問題：如何讓普通人發(fā)揮不尋常的效率而不是：如何找到天才?l成績突出的人毫無共同點! l與眾不同是達到高峰的唯一途徑智商高智商高VSVS低低外向外向VSVS內向內向個人魅力個人魅力VSVS不起眼的人物不起眼的人物有趣有趣VSVS無趣無趣44有效的管理=效率+效果效率：效率：相同的投入取得更大得產(chǎn)出或者更少的投入取得相同的產(chǎn)出（有效的生產(chǎn)率）=過程和手段的有效性=把事情做正確效果：效果：活動在多大程度上實現(xiàn)了預定目標，活動的效果如何（有效的結果）=結果的有效性=做正確的事情45關鍵在于行動方式l不是這些人是誰，而是他們怎樣行事l秉性，
20、性格和特征無法學習，行為方式可以學習46錯誤的理念l員工滿意論u對人負責的是自己，而不是組織u沒有任何進步和變革是從滿意中產(chǎn)牛u指望企業(yè)給員工帶來滿意和幸福，是一個過分的要求u組織存在的目的：特定的、單一的l領導萬能論u不應四處尋找精力充沛、生氣勃勃、高贍遠矚、風度翩翩的領袖u對領袖的呼喚十分危險，通過呼喚找到領袖的機會很小u不應以人是什么，應以人做什么為基礎l只有下屬才應接受管理u最辣手的難題是如何管理上司l管理文化論u任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的47有效管理者的共同之處l自覺/不自覺地遵守一些共同的行為準則l細致、認真地完成某些任務l系統(tǒng)地使用一些工具，像工匠一樣專業(yè)48如
21、何做一個有效管理者如何做一個有效管理者?l有效管理者應遵循的7個為人處世原則1.結果導向：唯有結果才有意義2.服從整體：管理者應眼觀全局，著眼于整體，并讓下屬了解整體3.集中精力：有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情4.利用強處：利用員工現(xiàn)有的“優(yōu)點”， 而不是克服“缺點”5.建立信任：信任比激勵機制企業(yè)文化管理風格都更重要6.正面思維：問自己Why not(為何不)?不要說Yes，but(嗯，可是)7.充分授權：給下屬成長空間，讓自己從瑣事中解脫!49如何做一個有效管理者如何做一個有效管理者?l有效管理者必須完成的5個任務1.制定少但遠大的目標：局面越是困難，就越需要短期目標2
22、.組織有效實施：差勁組織征兆：管理層等級增多；不斷談論跨領域的工作3.合理決策：澄清不同的意見是好決策的前提。管理者的一個根本任務是決策4.有效監(jiān)控：控制是必需的，但必須盡量減少控制。5.培育人才：自己培養(yǎng)人才比外部招聘更有效50如何做一個有效管理者如何做一個有效管理者?l有效管理者必須掌握的8大工具1.ABC分析與系統(tǒng)的舍棄：管理者應該首先學會“我們不應當做什么?”2.目標管理：沒有目標就沒有管理!3.高效會議：80的經(jīng)理承認：60的時間在開會，60的會議沒有效率!4.報告系統(tǒng)：閱讀一分鐘獲得的信息比傾聽分鐘多得多5.崗位設置：崗位必須為普通人而設；崗位必須大些；讓員工集中精力做好件事：挑選
23、人必須用其所長6.業(yè)績評估：用定期的溝通幫助員工成長!7.預算體系：預算不僅是財務部門的工作，而是每個管理者的工作!8.個人工作方式：Dont work harder，work smarter(巧干勝苦干)!51第四節(jié)第四節(jié)山不過來我過去52主管角色轉換l大部分企業(yè)都以員工的銷售業(yè)績或者技術能力作為提升的基礎。l但這些明星員工往往在 角色的轉換上出現(xiàn)問題53主管角色轉換l所管轄的部門危機四伏，自己整天為“救火”疲于奔命，l學習的知識無法轉化為行動，l員工總不聽話，l問題又重復出現(xiàn)，ll這究竟是怎么啦？54 你的新上司是一個比你年輕十歲，而且沒有什么經(jīng)驗的經(jīng)理。昨天她毫無意義的質問一位同事關于一
24、個大計劃的處理方案，今天又在會議上安排你做一些無意義的事情。主管角色轉換測評55A.直接告訴她，你在這行已經(jīng)干了十年，她的建議毫無意義B.到人事部投訴C.什么都不說，如果她還是不能勝任這份工作，找她上司去D.給她意見，誠意跟她說你很樂意盡你所能幫助她主管角色轉換測評56這樣做很可能讓你跟上司的關系疏遠。記住啦，她可是有權炒魷魚的！還是找一個明智一點的辦法吧。主管角色轉換測評57主管角色轉換測評人事部的責任是要保護公司的利益，確保公司運作順利。你的投訴很可能進入一個無底洞，也許你還會被認為是不順從上司58這是一個冒險的辦法，你很可能被認作造反分子，也有可能因此打開跟她上司的對話，讓她知道你的目標
25、只是在幫助她，你是有誠意的主管角色轉換測評59棒極了！你不是在拍馬屁，幫助你的上司也是你的工作的一部分，讓她知道你是有誠意幫助她的，你是希望成為團隊的一員。她會相信你和依靠你，你就會在工作中有更大的成就。主管角色轉換測評60技術員與管理者之間的區(qū)別l管理技能方面l習慣l思維方式l人間關系61技術員與管理者之間的區(qū)別管理職能1.管事：2.大部分時間花在專業(yè)領域：3.接受他人的建議；4.評價他人的表現(xiàn)：5.預測、分析、控制成本；6.具備高度的口頭表達能力；7.決定操作方法；8.根據(jù)不完全的信息做出決策。1.既管人又管事；2.大部分時間花在監(jiān)督和管理；3.咨詢、指導他人；4.評價數(shù)據(jù)系統(tǒng)或方法；5.
26、員工表現(xiàn)重于成本；6.要求具備高度的分析能力；7.指導怎樣使用方法；8.尋求更多的數(shù)據(jù)。62技術員與管理者之間的區(qū)別習慣n注重過程；注重過程；n注重細節(jié)：注重細節(jié)：n以個人為主。以個人為主。l注重結果；注重結果；l注重大局；注重大局；l以團隊為主。以團隊為主。63技術員與管理者之間的區(qū)別思維方式u收斂思維；收斂思維；u算力口法算力口法(2+4=6)；u量化；量化；u古板；古板；u科學科學(以事實為依據(jù)以事實為依據(jù))。p發(fā)散思維；發(fā)散思維；p算乘法算乘法(總想怎樣做到總想怎樣做到2X4=8)；p概念；概念；p靈活多變；靈活多變；p藝術藝術(只可意會，不可言傳只可意會，不可言傳)。64技術員與管理
27、者之間的區(qū)別人間關系非黑即白非黑即白(不是好人就是不是好人就是壞人壞人)；對事不對人；對事不對人；單純；單純；注重技術、技能。注重技術、技能。五顏六色五顏六色(有好人、壞人，有好人、壞人，還有還有)；對事又對人；對事又對人；世故：世故：注重人與人之間的關注重人與人之間的關系。系。65妨礙完成角色轉換的原因 l偏重技術， 輕視人的因素 66妨礙完成角色轉換的原因 l對職能理解不夠 67妨礙完成角色轉換的原因 l思維方式未作相應調整 68第五節(jié)第五節(jié)69主管角色轉換過于天真的主管認為過于天真的主管認為只要埋頭苦干就行只要埋頭苦干就行過于世故的主管認為過于世故的主管認為只要拍好馬屁就靈只要拍好馬屁就
28、靈70完成角色轉換的有效應對方法 l理解工作的差異 u技術專才通常會高估管理職位的權力。u因此，首先應對新的職責有正常的心態(tài)準備。u還要認識到技術工作與管理工作之間的本質差異。u最后，應當發(fā)展管理意識和全局觀念，以便決策時能夠在經(jīng)濟利益、政治影響和技術價值之間作出合適的取舍。71完成角色轉換的有效應對方法l了解公司和新的角色 u最重要的是理解新的工作，界定它的具體責任、任務和要求，了解權力范圍及限制。最好要求組織提供一份反映正式報告關系的組織架構圖。u同時，還要設法了解非正式的影響方式u必須清醒地認識到，公司對你的期望值已不再是你親自做好每一件事，而是你能使你的團隊做好每一件事。 72完成角色
29、轉換的有效應對方法l設法理解你的員工u管理工作成功的關鍵是要充分重視人的因素。要認識到人是灰色的具有多面性，非黑即白的規(guī)律對人不適用。u經(jīng)理的正式權威會被下屬的態(tài)度和行為所限制。u新經(jīng)理還必須意識到自己是團隊的領導，要尊重團隊成員，同時應盡快贏得團隊成員的信任。73完成角色轉換的有效應對方法l責任委托與任務分派 u技術專才已養(yǎng)成了獨立解決難題的習慣，不到萬不得已，不愿意把工作委派給下屬。同時，責任重大和時間緊迫的壓力也會使他們親自去應付那些挑戰(zhàn)性的任務，并誤認為這就是提升他們的原因。u此外，由于某些憂慮，新經(jīng)理也不太情愿把任務委派給下屬，如擔心在上司眼里失掉存在的價值，害怕對事情失去控制，甚至
30、怕下屬負擔過重等。u實際上，成功經(jīng)理的最重要的工作是使團隊致力于已設定的目標，以及指導各個成員最大效率地發(fā)揮他們的才能去獲取團隊的成功，千萬別陷于事事親力親為的陷阱。74完成角色轉換的有效應對方法l尋求來自上司的支持u許多新經(jīng)理錯誤地將自己與上司的關系認定為主仆式的關系，僅當上司吩咐時才會行動，甚至會盡量避免出現(xiàn)于上司的視野里。u設法找一位你所尊敬的成熟經(jīng)理作為導師75完成角色轉換的有效應對方法l發(fā)展有效的溝通技巧u在當今的商業(yè)環(huán)境中，成功的最關鍵要素是熟練而自信的人際溝通能力。即使在高技術領域，個人發(fā)展成功的原因也僅有15%是基于技術方面的能力，而85%是由于卓越的人際溝通能力。 u每個公司
31、都有其獨特的傳遞信息的方式，正式的信息渠道形式簡單而有規(guī)律，新來者易于掌握并樂于使用。但千萬別忽略非正式的信息渠道，它往往更有效。 u另外，你還必須與不同部門的人員協(xié)同工作，經(jīng)理的正式權威也將被其它同僚的行為所限制。76完成角色轉換的有效應對方法l謹慎改革，制定計劃 77領導能力的九項自然法則 1;一個領導者要有心甘情愿的追隨者。2;領導能力是一個相互作用的活動范圍 是領導者們與追隨者們之間的相互關系。 3;領導能力隨著事件發(fā)生而產(chǎn)生。4;領導者們不是依仗職權施加影響。5;領導者們在組織體制所規(guī)定的程序之外工作。6;領導能力伴隨著風險和不確定性。7;不是每一個人都愿意追隨領導者的主動性的。8;
32、意識信息的處理能力產(chǎn)生領導能力。9;領導行為是一種自我安排的過程。領導者們和追隨者們從他們各個主觀參照的內在框架中處理信息78一個杰出的企業(yè)領導者必須具備的領導能力：1.以變應變2.眼光向外3.洞察全局4.有效溝通5.胸有成竹6.爭做贏家7.聚焦增長8.駕馭變化9.恪守價值觀79世界世界500強企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的忠告強企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的忠告如何幫助自己的上司發(fā)揮績效，如何幫助自己的上司發(fā)揮績效，是經(jīng)理人最重要任務是經(jīng)理人最重要任務找出你幫助和妨礙了 上司的工作的地方上司作為一個 特定的個人取得成功上司對你授權 80世界500強企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的忠告l主管是u對部門的工作負責的人u對影響自己績效的所有人的績效負責的人81
【技術優(yōu)秀】從技術走向管理 培訓PPT
