期末管理學(xué)習(xí)題 題庫

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1、1 曾先后擔(dān)任福特、克萊斯勒總裁的艾科卡認(rèn)為個(gè)體決策優(yōu)于群體決策，而有人認(rèn)為群體決策也有很多優(yōu)點(diǎn)，并列舉如下，如果你是一個(gè)學(xué)過管理學(xué)的MBA學(xué)員，會認(rèn)為哪項(xiàng)不可信？（B ） A、群體通常能得出更高質(zhì)量的決策； B、群體做出的決策風(fēng)險(xiǎn)更??； C、群體做出的決策更易于被有關(guān)人員接受； D、群體決策是對參與人員的一種積極性調(diào)動 2 下列哪種情況屬于非程序性決策？（A ） A．餐廳里的一位服務(wù)員因工作不慎，將飲料濺到一位顧客的衣服上，顧客非常惱火，要求賠償，經(jīng)理就從餐廳的開支中指出一筆錢作為顧客的洗衣費(fèi)。 B．一位顧客因產(chǎn)品質(zhì)量問題向企業(yè)提出索賠，企業(yè)需要決定是否同意賠償。

2、C．隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)決定仿照同行其他企業(yè)，將現(xiàn)行的直線職能型組織結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制。 D．企業(yè)流動資金發(fā)生短缺，選擇籌資渠道。 3 夏美電子1998年在生產(chǎn)VCD之前，曾花大力氣收集了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字，所有的數(shù)字都顯示，中國家庭購買VCD唱片的高潮最遲在1998年底就會來到?？僧?dāng)時(shí)顧客購買家庭唱片已從低質(zhì)的VCD轉(zhuǎn)向高質(zhì)的DVD這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)捕捉到的時(shí)候，為時(shí)已晚——夏美電子VCD項(xiàng)目在1999年虧損3000萬元。這個(gè)事例說明了：（ B） A.對市場需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法，本來是能夠預(yù)測到趨勢中的各種轉(zhuǎn)變的，但夏美公司因配備的統(tǒng)計(jì)

3、分析人員反應(yīng)不靈敏而遭到了失敗。 B.夏美公司的失敗主要是因?yàn)槠涫袌鲅芯咳藛T過于倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們?nèi)ビX察現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的變化。 C.依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗(yàn)決策法的主要方面，夏美公司的失敗就在于沒有摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策法。 D.就一項(xiàng)重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比較，后者起的作用更為重要，上述夏美公司的實(shí)例就有力地說明了這一點(diǎn)。 4 德爾菲法是美國蘭德公司提出的一種群體決策方法，它系用函詢調(diào)查的方法，征詢每一位專家的意見和建議，并經(jīng)過疏理，逐步取得一致的意見，這種決策方法在節(jié)省開支、避免專家之間出現(xiàn)從眾行為方面，顯示了獨(dú)特

4、的優(yōu)勢，但也有人對它提出批評，這主要是基于（ C ） A． 該方法專家的意見難以得到充分發(fā)揮 B． 主持人容易過多地加入個(gè)人意見 C． 耗費(fèi)時(shí)間太多，不適用于快速決策 D． A+B+C 5 某自行車廠生產(chǎn)的某種高檔自行車，銷售價(jià)格為1200元/輛，單位產(chǎn)品變動成本為800元，預(yù)計(jì)明年總的固定成本為1000萬元。那么，該廠若要實(shí)現(xiàn)利潤200萬元，從生產(chǎn)過程這一環(huán)節(jié)看，至少需要生產(chǎn)多少輛自行車? （B ） A.10000 B.30000 C.25000 D.15000 6 現(xiàn)有甲、乙兩個(gè)投資方案，甲方案固定投資80萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變

5、動成本為100元；乙方案固定投資50萬元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動成本為110元單位產(chǎn)品價(jià)格均為150元。若計(jì)劃產(chǎn)量達(dá)到15000個(gè)時(shí)，產(chǎn)品均能售出。則根據(jù)兩個(gè)方案的保本獲利能力，可以認(rèn)為：（B） A. 甲方案優(yōu)于乙方案。 B. 乙方案優(yōu)于甲方案。 C. 兩個(gè)方案均無法保本，都不可行。 D. 兩個(gè)方案保本和獲利能力相同。 7 某縫紉機(jī)生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的“蜜蜂”牌家用縫紉機(jī)，每臺的成本為3200元，其中勞動力與原材料等可變資成本為2100元，分擔(dān)的固定成本為每臺1100元?，F(xiàn)有一家大型商場要求以每臺3000元的價(jià)格訂購80臺。對于這筆買賣，你認(rèn)為該縫紉機(jī)生產(chǎn)廠家應(yīng)采取怎樣的態(tài)度？（C ）

6、 A．不能接受，因?yàn)橛嗁弮r(jià)格遠(yuǎn)低于正常售價(jià)。 B．不能接受，因?yàn)橛嗁弮r(jià)格低于生產(chǎn)成本。 C．如果生產(chǎn)任務(wù)不足時(shí)，可以考慮接受定訂貨。 D．即使生產(chǎn)任務(wù)緊也應(yīng)該接受，因?yàn)橛嗁弮r(jià)格遠(yuǎn)高于可變成本。 8 選擇和評價(jià)決策方案時(shí)，常常使用決策樹分析方法，關(guān)于這種方法的適用范圍，你認(rèn)為以下哪種提法是正確的？（ D ） A． 決策樹分析主要用于程序化決策。 B． 決策樹分析普遍適用于確定型，不確定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策。 C． 決策樹分析方法適用于確定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策。 D． 決策樹分析方法僅適用于風(fēng)險(xiǎn)型決策。 11 某企業(yè)可從四家供應(yīng)商處獲得生產(chǎn)所需的零部件，但四家供應(yīng)商的價(jià)

7、格不同，分別為95元/件、100元/件和103元/件。在其他條件相同的情況下，該企業(yè)會向價(jià)格最低的供應(yīng)商訂貨。這種決策屬于：（ B） A． 非確定性決策。 B． 確定性決策。 C． 風(fēng)險(xiǎn)性決策。 D． 非程序化決策。 12 在當(dāng)前飛速變化的市場環(huán)境中，人人常常會感到“計(jì)劃趕不上變化”，有人甚至懷疑制定計(jì)劃是否還有必要，對此，應(yīng)當(dāng)采取的正確措施是：（D ） A. 堅(jiān)持計(jì)劃工作的必要性，批判懷疑論者。 B. “計(jì)劃趕不上變化”不以人的意志為轉(zhuǎn)移，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常修改計(jì)劃。 C. 如果形勢變化快，可僅僅制定短期計(jì)劃。 D. 在變化頻繁的環(huán)境中，更傾向于制定指導(dǎo)性計(jì)劃和短期計(jì)劃。

8、 13 由于環(huán)境的變化，常常造成在管理活動中，計(jì)劃難以兌現(xiàn)，因此有人常常對它抱怨“不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理者的時(shí)間”，對于這一觀點(diǎn)，你的看法是（B ） A． 此觀點(diǎn)有道理，不準(zhǔn)確的計(jì)劃不如不制定。 B． 即使最終結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但計(jì)劃能使管理者認(rèn)真思考干什么和如何干，計(jì)劃過程本身就是價(jià)值。 C． 這一觀點(diǎn)對短期計(jì)劃有意義，但長期計(jì)劃缺乏準(zhǔn)確性難以避免。 D． 如能認(rèn)真分析環(huán)境，不準(zhǔn)確的計(jì)劃可以避免。 14一個(gè)完整的全過程的決策往往包括許多階段，按決策的先后順序可以劃分為6個(gè)階段，那么下列哪個(gè)決策過程的先后順序是正確的？（A ） A. 診斷問題—明確目標(biāo)—擬訂方案

9、—篩選方案—執(zhí)行方案—評估效果 B. 診斷問題—擬訂方案—明確目標(biāo)—篩選方案—執(zhí)行方案—評估效果 C. 診斷問題—明確目標(biāo)—篩選方案—擬訂方案—執(zhí)行方案—評估效果 D. 診斷問題—擬訂方案—明確目標(biāo)—執(zhí)行方案—篩選方案—評估效果 15 一般認(rèn)為：美國人屬于個(gè)人主義導(dǎo)向，傾向于建立一種比較松散的社會結(jié)構(gòu)，工作中富有競爭性，壓力和進(jìn)取精神，西方人把它稱其為不確定性規(guī)避。從環(huán)境因素分析，你認(rèn)為它應(yīng)屬于：（ B） A．政治與法律環(huán)境 B．社會文化環(huán)境 C．地理和地域環(huán)境 D．A+B 16據(jù)報(bào)道，2001年9月11日歐洲各大股市開盤后即出現(xiàn)暴跌，而金價(jià)暴漲。當(dāng)日《金融時(shí)報(bào)》10

10、0種股票平均價(jià)格指數(shù)收盤時(shí)猛跌287.7點(diǎn)，創(chuàng)造了自1987年10月份以來單日跌幅最高紀(jì)錄，這主要說明：（C ） A．人們普遍對美國經(jīng)濟(jì)的前景擔(dān)憂。 B．歐美經(jīng)濟(jì)的相關(guān)系數(shù)達(dá)到相當(dāng)高的程度。 C．可以說以此為特例讓我們真實(shí)見證了經(jīng)濟(jì)全球化的影響。 D．以上答案都對。 17格蘭仕公司近年來憑借“價(jià)格屠夫”般的市場運(yùn)作，目前在行業(yè)中已擁有了70%的市場占有率，堪稱行業(yè)龍頭企業(yè)。而令人意想不到的是，因?yàn)橐黄麨椤赌鲆曃⒉t的危害》的豆腐塊短文，格蘭仕公司表示，2002年5、6月份其全國微波爐總銷量比去年同期下降了近40%。這一事件說明組織環(huán)境的哪一因素不可忽視？（B ） A、政治和

11、法律環(huán)境； B、社會和文化環(huán)境； C、經(jīng)濟(jì)環(huán)境； D、技術(shù)環(huán)境。 18潛在的競爭對手，能否順利的進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營領(lǐng)域，往往取決于由行業(yè)特點(diǎn)而決定的進(jìn)入的難易程度，老廠家與之相比，有一定的在位優(yōu)勢，請分析以下各項(xiàng)因素中，哪一種不屬于老廠家的在位優(yōu)勢（C） A． 產(chǎn)品的知名度與專利的擁有 B． 對原材料與銷售渠道的控制 C． 產(chǎn)品差異化的特性 D． A、B、C同屬于老廠家的在位優(yōu)勢 19 海爾的OEC管理法是海爾管理模式的典型代表，曾獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化成果一等獎(jiǎng)。其含義大致是：全方位地對每一個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)行嚴(yán)格控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。

12、許多企業(yè)到海爾學(xué)習(xí)了這一作法，但回到自己的企業(yè)后卻很少能堅(jiān)持下去的。請問以下說法哪一條不能解釋這一現(xiàn)象？（A） A、管理具有科學(xué)性和藝術(shù)性。 B、任何一種管理經(jīng)驗(yàn)都具有明顯的個(gè)性，它只適用于一種特定的文化，并不是所有企業(yè)都能用得上。 C、一家成功企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)全體成員長期共同實(shí)踐的結(jié)晶。 D、學(xué)習(xí)一個(gè)成功企業(yè)，關(guān)鍵是學(xué)習(xí) 它的管理思路，而不是學(xué)習(xí)它的具體作法。 20某行業(yè)各企業(yè)的利潤，銷售額和資產(chǎn)負(fù)債率如右表所示。試問甲公司的產(chǎn)品市場占有率應(yīng)為：(C) 名稱 甲公司 乙公司 丙公司 利潤 （萬元） 80 100 120 銷售額 （萬元） 400

13、 200 1400 資產(chǎn)負(fù)債率（％） 50 60 75 A．50％ B. 28.6％ C. 20％ D. 15％ 21 瑞華公司是一家生產(chǎn)機(jī)械產(chǎn)品的大型企業(yè)，有較雄厚的資金和人力資源，但產(chǎn)品單一，近年來，需求減少銷售持續(xù)下滑，此事困繞著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，為此，他們開始尋求企業(yè)改革的突破口，你認(rèn)為哪種做法最為可行？（A ） A．重新進(jìn)行市場定位，開展多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 B．集中力量，加大老產(chǎn)品的推銷力度，重新占領(lǐng)市場 C．開展技術(shù)革新，進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量 D．加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)改革和人力資源開發(fā)工作 22 根據(jù)有關(guān)權(quán)威部門調(diào)查統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，家電

14、行業(yè)中某類家用加濕取暖器在近六年的市場年銷售量依次為1000萬、2000萬、3500萬、5500萬、5800萬、5850萬臺，由此可推斷該類家用加濕取暖器產(chǎn)品正處于其產(chǎn)品生命周期的：(B) A．投入期 B．成熟期 C．成長期 D．衰退期 23 根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論，產(chǎn)品可分為投入期，成長期，成熟期和衰退期，處在不同周期的產(chǎn)品，在制定相關(guān)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮的基本原則是：（B ） A． 投入期強(qiáng)調(diào)具體計(jì)劃，成長期、成熟期可制定長遠(yuǎn)的指導(dǎo)性計(jì)劃，衰退期重視短期指導(dǎo)性計(jì)劃。 B． 投入期強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性計(jì)劃，成熟期應(yīng)有長期，具體性計(jì)劃，衰退期與方向短期指導(dǎo)性計(jì)劃。 C． 四個(gè)階段都

15、應(yīng)制長期，指導(dǎo)性計(jì)劃為主。 D． 四個(gè)階段都應(yīng)制短期具體性計(jì)劃為主。 24 當(dāng)企業(yè)資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)、管理規(guī)范、人員素質(zhì)整齊，而同時(shí)外部有良好機(jī)會時(shí)，可以采取下面哪種戰(zhàn)略？（D ） A．增長型戰(zhàn)略。 B．扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。 C．防御型戰(zhàn)略。 D．多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 25 管理學(xué)家彼得德魯克（Peter Drucker）認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過與下級商定目標(biāo)來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，使大家一起努力來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一項(xiàng)任務(wù)沒有特定的目標(biāo)，則這個(gè)任務(wù)必定被忽視。如果一個(gè)企業(yè)沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大、人員越多時(shí)，發(fā)生

16、沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。德魯克的這段話體現(xiàn)了：（B ） A.企業(yè)的目標(biāo)越多，則企業(yè)的效果就越好。 B.以目標(biāo)管理方式制定目標(biāo)體系是一種較好的管理方法。 C.企業(yè)必須有目標(biāo)，否則就會出現(xiàn)問題。 D.企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)由董事會制定。 26 銷售部經(jīng)理說：“我們的銷售隊(duì)伍與競爭對手們比是實(shí)力最強(qiáng)大的，要不是我們的產(chǎn)品缺乏多樣性、不能及時(shí)滿足消費(fèi)者需要，我們的銷售業(yè)績也不會這么差。”生產(chǎn)部經(jīng)理說：“一流的熟練技術(shù)工人完全被缺乏想象力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)局限了。”研發(fā)部經(jīng)理打斷說：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機(jī)械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上。”上述談話揭示該企業(yè)在組織上存在什么嚴(yán)重問題

17、？（B ） A．各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過于強(qiáng)硬。 B．各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰。 C．各部門經(jīng)理過于強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性。 D．各部門經(jīng)理對組織內(nèi)各項(xiàng)職能的分工合作缺乏客觀而準(zhǔn)確的認(rèn)識。 27 日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有一百人時(shí)，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們；但如果發(fā)展到1000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中；當(dāng)企業(yè)增至10000名職工時(shí)，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。這段話說明：（C ） A．企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大化之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無須事必躬親。 B．企業(yè)規(guī)

18、模的擴(kuò)大是全體同人共同努力的結(jié)果，對此，老板應(yīng)心存感激。 C．企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，管理的復(fù)雜性隨之增大，管理者也應(yīng)有所分工。 D．管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對下屬的態(tài)度。 28 汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（D ） A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu) B．該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級指揮問題 C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多 D.該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則 29 某公司曾發(fā)生過這樣一件事情：一天上午，某公司技術(shù)部經(jīng)理安排工程師趙工把一份技

19、術(shù)資料進(jìn)一步修改完善，這份重要的技術(shù)資料第二天要在最后一輪競標(biāo)中使用。技術(shù)部經(jīng)理安排完工作，又到其他部門去協(xié)調(diào)第二天的競標(biāo)事宜。時(shí)間過了不久，趙工接到總經(jīng)理的電話?？偨?jīng)理召見。在總經(jīng)理辦公室里，總經(jīng)理向趙工講述了自己剛剛想到的對公司未來技術(shù)發(fā)展的構(gòu)想，并強(qiáng)調(diào)其重大意義，最后要求趙工盡快拿出具體方案。趙工誠惶誠恐地接受任務(wù)后，立即著手制定具體方案。晚上快下班的時(shí)候，技術(shù)部經(jīng)理來找趙工要第二天的技術(shù)資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)趙工不但沒有完成，而且還在忙著干其他工作。十分惱火，對趙工進(jìn)行了嚴(yán)厲斥責(zé)，提出扣其獎(jiǎng)金。趙工也非常委屈，大聲申辯：“我正在完成總經(jīng)理交代的工作，你憑什么扣我獎(jiǎng)金?！苯Y(jié)果，第二天因?yàn)闇?zhǔn)備不充分

20、而競標(biāo)失敗。受到眾人的指責(zé)，技術(shù)部經(jīng)理對總經(jīng)理心存不滿、一腔怨氣，對趙工怒氣沖沖、滿腔怒火；趙工對技術(shù)部經(jīng)理也從此失去了恭敬。有形的損失造成了，無形的內(nèi)耗開始了。請問產(chǎn)生這一問題的根本原因是什么？（D ） A、趙工沒有及時(shí)向技術(shù)部經(jīng)理匯報(bào)總經(jīng)理的工作安排； B、趙工受放大效應(yīng)影響沒有分清工作輕重緩急； C、技術(shù)部經(jīng)理監(jiān)查不力，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作內(nèi)容的改變，領(lǐng)導(dǎo)失控； D、總經(jīng)理違反統(tǒng)一原則，對趙工越級指揮。 30 有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長

21、，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？（ B ） A. 組織層次太多 B. 總經(jīng)理越級指揮 C. 各部門職責(zé)不清 D. 員工缺乏工作主動性 31 很多企業(yè)都是由小到大發(fā)展起來的，一般在開始的時(shí)候往往采用的組織結(jié)構(gòu)是直線制。但是隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大以及員工隊(duì)伍的增加，使得高層管理者不得不通過授權(quán)的方式委托一批有實(shí)力的專業(yè)人員進(jìn)行職能化管理。但是，直線職能制組織形式也存在一些固有的缺陷。下列哪種說法不是直線職能制組織形式的缺陷？（A ） A． 成員的工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念。 B

22、． 各職能單位自稱體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通。 C． 組織彈性不足，對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍。 D． 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 32 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事各種經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織結(jié)構(gòu)形式。在采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，經(jīng)授權(quán)，各事業(yè)部經(jīng)理擁有很大的權(quán)力。但一般來說，公司最高層不會下放以下哪種權(quán)力給各事業(yè)部經(jīng)理？（ D ） A、事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)域開拓的決策權(quán)； B、事業(yè)部資金利潤的分配權(quán)； C、事業(yè)部副經(jīng)理的任命權(quán)。 D、A+B+C 33 宏達(dá)集團(tuán)公司原來是一家彩電生產(chǎn)企業(yè)，伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和公司品牌的確立，為謀求

23、進(jìn)一步的發(fā)展，公司經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)將經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大到通信器材、照明設(shè)備、計(jì)算機(jī)顯示屏的生產(chǎn)。在這種情況下，公司高層管理者發(fā)覺遵循原有的模式已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)對所有產(chǎn)品的有效管理，必須進(jìn)行組織變革。從管理理論來講，該企業(yè)需處理的迫在眉睫的事情是：（C ） A.公司高層須進(jìn)行集權(quán)式管理 B.放棄一種進(jìn)入新行業(yè)的產(chǎn)品，集中力量于擅長的產(chǎn)品 C.改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，變職能型為事業(yè)部制 D.從公司內(nèi)部提拔一個(gè)能干的副手協(xié)助總裁工作 34 際上的實(shí)踐證明，項(xiàng)目管理是一種先進(jìn)、高效的管理模式。目前項(xiàng)目管理正在被國內(nèi)企業(yè)界所引進(jìn)，許多人認(rèn)為這一管理模式應(yīng)該是全新的理念和全新的組織結(jié)構(gòu)形式的結(jié)合。但實(shí)際

24、上并非如此，其組織結(jié)構(gòu)形式就是我們所熟悉的，請問是以下哪一種？（A ） A、矩陣制 B、職能型 C、事業(yè)部制 D、網(wǎng)絡(luò)型 35從企業(yè)管理角度看，組織的規(guī)模、管理的幅度和管理的層次是有一定必然的聯(lián)系，那么下列哪項(xiàng)不屬于管理幅度與組織規(guī)模，管理層次的正確關(guān)系：（D ） A. 在管理幅度給定的條件下，組織規(guī)模越小，管理層次就越少 B. 在管理幅度給定的條件下，組織規(guī)模越大，管理層次就越多 C. 在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越小，管理層次就越多 D. 在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越大，管理層次就越多 36 中國古代名相管仲治理齊國時(shí)，指定30戶為一邑，

25、每一邑設(shè)一司官；10邑為一卒，每卒設(shè)一卒師；10卒設(shè)一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師；3鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師；10縣為一署，每署設(shè)一大夫；全國共5署，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設(shè)計(jì)為何種形式，其管理層次為多少？（A ） A．直線制，管理層次為7 B．直線制，管理層次為8 C．直線職能制，管理層次為7 D．直線職能制，管理層次為8 37 正確地處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系對于組織的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的，從國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際情況來看，許多組織都普遍存在著一種過分集權(quán)的傾向，在集權(quán)的組織中，決策權(quán)很大程度上向處于較高管理層次的職位集中，其弊端很多，但以下哪一種不是集權(quán)的弊端：（A ） A.

26、降低組織行政領(lǐng)導(dǎo)的效率 B. 降低決策的質(zhì)量和速度 C. 降低組織和成員的適應(yīng)能力 D. 降低組織成員的工作熱情 38 保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認(rèn)為企劃部部長的選聘最好采取什么方法？（ B ） A. 內(nèi)部選拔 B. 外部選拔 C. 從內(nèi)部物色有潛力的人，選送出去參加培訓(xùn)，回來再任用 D. 由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任 39 張斌的專業(yè)是藝術(shù)設(shè)計(jì)，卻在公司

27、的生產(chǎn)部門工作。近來銷售部的經(jīng)理提出把所有印刷品的設(shè)計(jì)任務(wù)都交給張斌來做，包括宣傳手冊、產(chǎn)品目錄、海報(bào)，甚至報(bào)紙或雜志上的廣告。張斌很想有這樣一個(gè)發(fā)揮自己藝術(shù)設(shè)計(jì)專長的機(jī)會。而他所在的生產(chǎn)部門經(jīng)理了解到他想離開的想法后說：“你是我們這兒很有價(jià)值的一位員工，我想我們肯定能做些什么，讓你留下來。公司有一個(gè)大的營銷部門并不意味著我的部門就不能做一些專業(yè)的營銷工作。我給你一些附帶的工作，比如，為我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)包裝，怎么樣？這不就能發(fā)揮你的藝術(shù)特長了嗎？” 如果你是該公司總經(jīng)理，剛剛在某高校進(jìn)修了管理學(xué)課程，你會如何看待這件事？（ B ） A、生產(chǎn)部門經(jīng)理為了能迎合張斌的喜好，對部門的工作進(jìn)行一些不太

28、恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 B、生產(chǎn)部門經(jīng)理為了挽留人才，調(diào)整部門工作，符合因人設(shè)職的管理原則。 C、生產(chǎn)部門經(jīng)理沒有學(xué)過馬斯洛需要層次論； D、呆不了多長時(shí)間，張斌一定會因?yàn)椴粷M意而離開的。 40 組織文化強(qiáng)調(diào)的是組織的個(gè)性，在下列的描述中，你認(rèn)為哪一項(xiàng)不屬于包括日本在內(nèi)東方傳統(tǒng)組織文化的特點(diǎn)？（B ） A． 以人為本 B． 重貢獻(xiàn)，不重資歷 C． 團(tuán)隊(duì)精神—―命運(yùn)共同體 D． 進(jìn)取和拼博精神 41 金星公司是一家小型集體企業(yè)，最初是由十二個(gè)人共同創(chuàng)建的，主要生產(chǎn)小家電。因?yàn)楫a(chǎn)品功能獨(dú)特，銷售量不斷增加，公司規(guī)模也隨之不斷擴(kuò)大，發(fā)展到400多人。只有中專文化的總

29、經(jīng)理感到有些力不從心，特請來管理公司的專家來幫助建立規(guī)范管理制度。該公司專家為金星公司設(shè)計(jì)了一整套管理制度。其中包括員工職位說明書。請問以下哪項(xiàng)不是員工職位說明書的功用？（ D ） A、降低員工跳槽時(shí)對組織的損失； B、可以使新招聘的員工盡快進(jìn)入工作角色； C、為人力資源部門績效評價(jià)提供依據(jù)； D、體現(xiàn)不同職位的隸屬和權(quán)力關(guān)系。 42 韋爾奇上司的上司挽留韋爾奇，并提出給他另外再加薪 2，000美元。于是，韋爾奇留了下來。按照有關(guān)激勵(lì)理論，你認(rèn)為以下哪種說法更可信？（B ） A、韋爾奇因此受到極大的激勵(lì)，在接下來的很長時(shí)間里干勁十足，工作績效大增； B、韋爾奇

30、因此受到極大的激勵(lì)，工作績效大增，但只持續(xù)了一段時(shí)間； C、韋爾奇因此留在GE，繼續(xù)工作，態(tài)度不變； D、韋爾奇因此經(jīng)常認(rèn)為自己更有價(jià)值，從而追求更高回報(bào)。 43 兩家公司的管理風(fēng)格迥然不同，以讓一名員工出差為例，甲公司會告訴員工：“你出門坐2號電梯，打1元2角的出租車，進(jìn)3號候機(jī)廳?！倍夜局桓嬖V員工：“你4點(diǎn)半到達(dá)機(jī)場?！蹦阏J(rèn)為以下的說法哪種最有道理？（ D ） A、甲公司的工作效率會比乙公司的高； B、乙公司的工作效率會比甲公司的高； C、乙公司的員工一定會比甲公司的員工更有積極性； D、很難進(jìn)行評價(jià)。 44 人性假設(shè)反映人們對人的本質(zhì)及其行為特征的

31、基本認(rèn)知與判斷，領(lǐng)導(dǎo)人員對組織成員在人性上所做的不同假設(shè)會導(dǎo)致其采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式并影響到員工激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)和使用，那么“一把鑰匙開一把鎖”的比喻是下列哪種人性假設(shè)？（ D ） A. 社會人假設(shè) B. 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) C. 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) D.復(fù)雜人假設(shè) 45 新港造船廠有兩位車間主任，上班提前到崗，下班后工人都走了，他們還逐一熄燈，關(guān)門，起早貪黑，活沒少干，但所在車間的管理工作卻不夠理想，紀(jì)律松散，生產(chǎn)率低下，產(chǎn)品不合格率居高不下。廠工王業(yè)震將他們免職，有人提出異議，王廠長卻說：“這樣的同志可以當(dāng)組長、工長、甚至勞動模范，卻不能當(dāng)稱職的車間主任?！边@說明：（B ） A.

32、 管理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作。 B. 中層管理者的工作應(yīng)該是通過下屬并同下屬一道完成組織交給的任務(wù)。 C. 王廠長對領(lǐng)導(dǎo)干部要求過高，求全責(zé)備。 D. 兩位主任被撤職，可能是缺乏技術(shù)技能與人際技能。 46 張華是一位非常努力和上進(jìn)的年輕人，原來是車間的普通工人，由于工作努力，很快由工人提升為工段長，后又被提拔為車間主任，從他一貫的工作情況來看，公司發(fā)現(xiàn)他在歷任的每一個(gè)職位都工作得很有效。為此，公司認(rèn)為他是一個(gè)可造之才。2001年10月，公司高層經(jīng)過討論，一致同意由張華擔(dān)任剛剛空缺出來的生產(chǎn)副廠長之職。但是讓大家失望的是，到現(xiàn)在為止，一年過去了，張華的工作并沒有開

33、展起來，實(shí)事求是地說，情況還不如他上任之前，針對以上情況，你認(rèn)為最可能的原因是什么？（ B ） A.他還沒有足夠的時(shí)間了解情況和適應(yīng)環(huán)境 B.生產(chǎn)副廠長的職位要求超過了他自身的能力 C.由于剛上任，他沒有得到充分的職權(quán) D.下層對于新上任的他沒有給與充分的支持 47 當(dāng)前，困擾民營企業(yè)的一個(gè)普遍問題就是人員流失率較高。這一方面說明社會上對就業(yè)的價(jià)值觀發(fā)生了變化，一個(gè)人一生中不可能只從事一件工作；另一方面用人單位也有自己的用人觀念：在一個(gè)人才和知識密集的社會，只要努力去尋找，就能獲得企業(yè)所需的人才。所以，很多企業(yè)在關(guān)于內(nèi)部人員去留問題上，一般不會主動挽留；而在選拔管理人

34、員時(shí)，也傾向于從企業(yè)外部選拔——因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為外部人力資源更豐富。你如何評價(jià)這一看法？（ C ） A 對，企業(yè)外部的確有較豐富的人力資源。 B 不對，從外部選拔人員肯定會挫傷內(nèi)部員工的積極性。 C 不能一概而論，應(yīng)視具體情況確定。 D 以上說法都不對。 48 非正式組織的存在視其活動情況不同，即可以對正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起積極的促進(jìn)作用，也可能產(chǎn)生消極的分化作用，當(dāng)非正式組織的目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，非正式組織就會對工作產(chǎn)生極為不利影響，因此作為一個(gè)正式組織的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該：（C ） A. 取消非正式組織 B. B. 限制非正式組織 C. C. 引導(dǎo)非正式組織

35、 D. D. 發(fā)展非正式組織 49 在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)要遵循諸如目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先原則、管理幅度原則、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)責(zé)對等原則和因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。據(jù)此原則以下情況哪一項(xiàng)應(yīng)該是可以做的：（C ） A. 要根據(jù)各人的具體情況，要妥善地安排好每個(gè)人的工作，目的是使人人有事做。 B. 某單位因李華有工作經(jīng)驗(yàn)，機(jī)構(gòu)改革前是一個(gè)處的處長；但現(xiàn)在那個(gè)處撤消了，為了安排李華所以專門成立新的行政處，而這處并無更多的事可做。 C. 王達(dá)在原來的兩個(gè)單位分別干過新產(chǎn)品開發(fā)和工藝管理等工作，到現(xiàn)在單位工作后企業(yè)將設(shè)計(jì)科和工藝科合并為技術(shù)科由王達(dá)領(lǐng)導(dǎo)。 D. 某廠廠長想將趙武安排在領(lǐng)導(dǎo)

36、崗位上，其他的人都安排好了，只有趙武的安排使他為難，趙武是體育專業(yè)畢業(yè)，而工會主席已為文體部安排了一名部長，所以趙武當(dāng)了運(yùn)輸部部長。 50 劉邦在打敗項(xiàng)羽的慶功宴上興奮地說：“運(yùn)籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們卻都被我所用，這就是我得天下的原因?！睆墓芾韺W(xué)角度看，以下哪種說法更準(zhǔn)確？（A ） A、知人善任，是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。 B、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才能并不一定都要高于下屬。 C、領(lǐng)導(dǎo)者不需要具備專業(yè)技能。 D、領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須把各方面能人吸引到自己的組織中來。 51 有這樣一個(gè)真實(shí)案例：四年前

37、可口可樂在巔峰，百事可樂在谷底，他們同時(shí)換總裁，四年以后百事可樂到巔峰，可口可樂跌到谷底。兩個(gè)杰出的世界級企業(yè)，在同一時(shí)間換人，四年后竟有這么不同的表現(xiàn)?？煽诳蓸返目偛檬菍W(xué)財(cái)務(wù)出身的，他管理能力很強(qiáng)，他所以被列為接班人，是因?yàn)樵谒暗目偛妙I(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)，想以此互補(bǔ)。相反，百事可樂的總裁是行銷出身，他在1991、1992年時(shí)是在百事可樂集團(tuán)下面的一個(gè)公司作總裁，后來生了一場大病，從死亡線上爬起來后，他就重新思考到底做這件事背后的本質(zhì)是什么？于是，他把總裁的職位辭掉，去開一個(gè)學(xué)校幫百事可樂培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，到后來百事可樂的總裁身體欠佳，他自然而然地就被提拔成為百事可樂的總裁，之后百事可樂業(yè)務(wù)蒸蒸日上。這

38、件事不能說明以下哪一說法？（ A ） A、行銷出身的人比學(xué)財(cái)務(wù)出身的人更適合當(dāng)總裁。 B、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是有區(qū)別的。 C、公司總裁往往決定著公司的命運(yùn)，所以應(yīng)該慎重選擇。 D、管理能力很強(qiáng)的人不一定適合做企業(yè)一把手。 52 某大型國有企業(yè)的總經(jīng)理在談到企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)時(shí)指出：中國的企業(yè)家應(yīng)該是政治家、詩人、技術(shù)工程師、管理工程師四位一體的綜合體。你認(rèn)為以下哪種觀點(diǎn)是正確的？（A ） A. 企業(yè)家應(yīng)該具有政治家的素質(zhì)，詩人的想象力，工程師的技術(shù)修養(yǎng)，以及精通現(xiàn)代管理理論。 B. 企業(yè)家應(yīng)該掌握國家的政策法規(guī)，具備較高的文學(xué)修養(yǎng)，具備工程師的技術(shù)修養(yǎng)，懂得現(xiàn)在管理化的管理。

39、 C. 企業(yè)家應(yīng)該參與政治，介入文化領(lǐng)域，掌握一定的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)。 D. 企業(yè)家應(yīng)該與政治家、詩人、工程師、和其他管理者保持密切的合作。 53 某大型企業(yè)的陳先生多年擔(dān)任總工程師職務(wù)，前不久正式退居二線，但他的繼任者在進(jìn)行重大工程技術(shù)決策前，總還是要主動前去征詢他的意見。之所以出現(xiàn)這種情況，你認(rèn)為主要是陳先生擁有以下哪方面的影響力? （D ） A. 任職多年。 B. 德高望重。 C. 勢力較大。 D. 技術(shù)專長。 54 成為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和身體素質(zhì)上須符合一些基本條件，你認(rèn)為在政治素質(zhì)方面哪一種提法不盡合理：（ A ） A.

40、 下級要服從上級領(lǐng)導(dǎo)者，在思想上和行動上和上級領(lǐng)導(dǎo)者保持一致 B. 有系統(tǒng)觀念、戰(zhàn)略觀念、時(shí)間觀念、人才觀念、競爭觀念、質(zhì)量觀念、創(chuàng)新觀念、法制觀念、效益觀念。 C. 有強(qiáng)烈的事業(yè)心，高度責(zé)任感和高尚的職業(yè)道德。 D. 要有實(shí)事求是，密切聯(lián)系群眾，全心全意為人民服務(wù)的工作作風(fēng)。 55 權(quán)力本身是一個(gè)中性概念，它可以被利用來表達(dá)不良的目的，也可以幫助管理者更好地實(shí)現(xiàn)組織的目的，但是不同的人對權(quán)力有不同的認(rèn)識，你認(rèn)為下列四種議論中，哪種議論是正確的：（C ） A. 權(quán)力應(yīng)該平等分配 B. 任何成員也不能屈服于權(quán)力的壓制 C. 權(quán)力包括有個(gè)人影響權(quán) D. 某公司經(jīng)理能力一般

41、，因此副經(jīng)理應(yīng)有更多權(quán)力 55 對當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸地說：“有的人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動磨盤?！边@句話反映的情況說明：（A ） A. 個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時(shí)會大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力。 B. 個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小。 C. 非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用。 D. 這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際意義。 56 生產(chǎn)部王經(jīng)理是早年從事一線生產(chǎn)的熟練技術(shù)工人，由于個(gè)人技術(shù)的嫻熟、良好的品德與合作能力，組織上通過對他進(jìn)行不斷的

42、培訓(xùn)，使他終于成為一名頗具管理頭腦的中層管理者——生產(chǎn)部經(jīng)理。上任后，他熱情待人，親自到生產(chǎn)一線與工人商討技術(shù)問題；當(dāng)員工由于疏忽而出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，他并不是簡單地批評指責(zé)，而是主動幫助員工分析問題出現(xiàn)的根源，幫助他們提高技術(shù)水平，一段時(shí)間以后，員工看到王經(jīng)理經(jīng)常親臨生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，幫助員工發(fā)現(xiàn)并糾正問題，待人熱情，原來工作松懈、偷懶的現(xiàn)象逐漸減少消失了。請問，是什么權(quán)力使王經(jīng)理產(chǎn)生如此大的影響？（ D） A.感召權(quán)力 B.專長權(quán)力 C.合法權(quán)力 D.以上三項(xiàng)都是 57 屈波是彩虹電子集團(tuán)生產(chǎn)部經(jīng)理，他在日常工作中對員工尊重、體諒關(guān)心和支持。天長日久，他們這個(gè)部門的群體意識很強(qiáng)，員工的

43、滿意程度也很高；但是他們部門總也得不到上級的褒揚(yáng)，因?yàn)樗麄儾块T生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量總會出一些瑕疵，屈波常常為此愁眉不展，你認(rèn)為根本原因在于：（C ） A. 屈波管理水平有限，不能帶領(lǐng)大家取得好績效 B.這個(gè)部門人員的素質(zhì)太低，能力有限，不能很好地完成任務(wù) C. 屈波的領(lǐng)導(dǎo)方式存在問題，單純的關(guān)心體諒未必能使下屬的工作效率自然而然地得到提高 D.不一定是人的問題，有可能是生產(chǎn)設(shè)備有問題 58 某公司張總經(jīng)理非常看重工作積極主動、年輕有為的碩士生小李，在小李分配到該公司不到三年，就被張總委以重任，任總經(jīng)理助理。經(jīng)過兩年的實(shí)踐證明，小李因能力問題而工作平平，不能勝任總經(jīng)理助理。這一事實(shí)

44、說明授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式適用以下哪項(xiàng)？(D) A． 下屬具有較高的自信心。 B． 下屬具有較強(qiáng)的能力。 C． 下屬具有較強(qiáng)的責(zé)任心。 D． B+C。 59 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更換是每一個(gè)企業(yè)最艱難、最關(guān)鍵的一個(gè)“坎”。能否選出合適的接班人，對企業(yè)的安危是至關(guān)重要的。有的人認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)選擇和自己理念與行事風(fēng)格相符合的接班人，只有這樣才能保證企業(yè)一貫的增長。而另外一些人則認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)選擇和自己風(fēng)格迥異的人，甚至可以是另一個(gè)極端，只有這樣，企業(yè)才能健康發(fā)展。你如何看待？（ A） A、這要視環(huán)境而定，在相對穩(wěn)定的環(huán)境下，可選擇風(fēng)格相符的；在環(huán)境多變的情況下應(yīng)選擇風(fēng)格

45、迥異的。 B、這要視環(huán)境而定，在相對穩(wěn)定的環(huán)境下，可選擇風(fēng)格迥異的；在環(huán)境多變的情況下應(yīng)選擇風(fēng)格相符的。 C、這要視企業(yè)的發(fā)展階段而定，在成長期，應(yīng)選擇風(fēng)格迥異的；在成熟期，應(yīng)選擇風(fēng)格相符的。 D、這要視企業(yè)的規(guī)模而定，在規(guī)模小時(shí)，應(yīng)選擇風(fēng)格迥異的；在規(guī)模大時(shí)，應(yīng)選擇風(fēng)格相符的。 60 西方國家在很長一段歷史時(shí)期內(nèi)，致力于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究，但事實(shí)證明，迄今為止，這項(xiàng)研究并不成功，這主要的原因是（D ） A． 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)并非先天所有，很大程度上有賴于領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)踐 B． 由于工作環(huán)境和員工的素質(zhì)不同，對領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的要求不盡相同 C． 對領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，迄今為止，缺乏有效的定量評

46、價(jià)的方法 D． 以上觀點(diǎn)都正確 61 某企業(yè)董事長在講到團(tuán)隊(duì)魅力時(shí)說：組織中每個(gè)人都是顆珍珠，但是在穿成項(xiàng)鏈以后，它會價(jià)值倍增。我是把他們穿在一起的一根線，線必須堅(jiān)固耐磨，不管被什么磨都不能斷。而且只有這根線不斷，企業(yè)珍珠項(xiàng)鏈還會再長。請問以下哪一種對這句話的判斷是符合管理原則的：（C ） A. 只有糟糕的將軍，沒有糟糕的士兵。 B. 管理者不要去做別人能做的事，只做別人不會做的事。 C. 管理者須具備協(xié)調(diào)能力。 D. A和C 62 部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請了本部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過，你感到他有能

47、力完成這一任務(wù)，可他似乎對這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（C ） A.高任務(wù)、高關(guān)系 B.高任務(wù)、低關(guān)系 C.低任務(wù)、高關(guān)系 D.低任務(wù)、低關(guān)系 63 某公司總裁劉華個(gè)性堅(jiān)強(qiáng)，在工作中注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反應(yīng)劉華的做法有些生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展，根據(jù)管理方格理論，劉華的工作作風(fēng)最接近于：（ C ） A．1.1型 B．1.9型 C．9.1型 D．9.9型 64 一位領(lǐng)導(dǎo)者，在談到自己的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，總是說“我上班的第一件事，就是首先過問員工今天哪些人過生日，并及時(shí)派秘書送去生日蛋糕和賀卡

48、?！睂Υ@種做法，各方面反映不一，若按照最難共事模型，你認(rèn)為這種管理方式更適合于（C ） A． 任務(wù)明確，上下級關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 B． 任務(wù)不明確，上下級關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織 C． 任務(wù)明確，上下級關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 D． 任務(wù)不明確，上下級關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織 65 由科曼首先提出，后經(jīng)赫西和布蘭查德發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的成熟程度不同，那么根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，則認(rèn)為充分授權(quán)屬于的象限是：（B） A. 高關(guān)系低工作 B. 低關(guān)系低工作 C. 高關(guān)系高工作 D. 低關(guān)系高工作

49、 66 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的成熟程度而逐漸調(diào)整。那么隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過渡，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)如何轉(zhuǎn)變？（A ） A．命令式——說服式——參與式——授權(quán)式。 B．命令式——參與式——說服式——授權(quán)式。 C．高工作\低關(guān)系——低工作\高關(guān)系——高工作\高關(guān)系——低工作\低關(guān)系。 D．低工作\高關(guān)系——高工作\低關(guān)系——高工作\高關(guān)系——低工作\低關(guān)系。 67 國古代政治家管仲有一句名言，即“倉廩實(shí)知禮儀，衣食足知榮辱”他的這一論述，在某種程度上與西方國家哪一理論，在觀念上有明顯的相似之處：（D ） A. 法約爾的古典管理理論。

50、 B. 麥格雷戈的xy理論。 C. 麥克萊蘭的三種需要理論。 D. 馬斯洛的需要層次理論。 68 某公司的一位年輕人工作非常突出，同時(shí)也取得了高于同行業(yè)平均水平的薪資，但他仍未感到滿意。這種現(xiàn)象可用何種激勵(lì)理論得以解釋？（C ） A. 期望理論 B. 公平理論 C. 需要層次理論 D. 強(qiáng)化理論 69 對于赫茨伯格的雙因素理論，你認(rèn)為下列哪種表述是最確切的？（B ） A． 保健因素的滿足，使職工由不滿意到非常滿意 B． 保健因素的滿足，使職工由沒有滿意到?jīng)]有不滿意 C． 保健因素的滿足，使職工由不滿意到?jīng)]有不滿意 D． 保健因素的滿足，使職工由沒有

51、滿意到非常滿意 70 格拉斯麥格雷戈在麻省理工學(xué)院任教時(shí)提出了著名的X理論和Y理論，并相信Y理論假設(shè)最恰當(dāng)?shù)刈プ×巳说谋举|(zhì)，對管理實(shí)踐具有指導(dǎo)意義。然而，其在后來擔(dān)任安蒂奧什學(xué)院院長的6年中卻認(rèn)識到這一哲學(xué)未能符合組織生活的現(xiàn)實(shí)，并深有感觸地發(fā)表演講。但當(dāng)麥格雷戈重返麻省理工學(xué)院任教后，卻又開始為他的人性學(xué)說布道，直到去世。如果了解這一史實(shí)，你將如何看待X理論和Y理論？（ ） A、X理論和Y理論經(jīng)不起實(shí)踐檢驗(yàn)，沒有任何意義。 B、麥格雷戈在再次任教后，一定會對X理論和Y理論有更深的感悟。 C、學(xué)者和管理者之間有分歧，是正常的，不足為奇。 D、X理論和Y理論盡管在實(shí)踐中存在不足

52、之處，但仍然具有學(xué)習(xí)價(jià)值。 71 在《杰克.韋爾奇自傳》中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師的身份在GE工作了一年，年薪是10，500美元。這時(shí)，我的第一個(gè)老板給我漲了1，000。我覺得這還不錯(cuò)——直到我后來發(fā)現(xiàn)我們一個(gè)辦公室中的四個(gè)人薪水居然完全一樣。我認(rèn)為我應(yīng)該得到比‘標(biāo)準(zhǔn)’加薪更多的東西。我去和老板談了談，但是討論沒有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法。”這反映了以下哪種理論的存在？（ ） A、期望理論； B、公平理論； C、強(qiáng)化理論； D、成就需要激勵(lì)理論。 72 A公司為了鼓勵(lì)員工參加體育鍛煉，并取得良好成績，老總向員工

53、宣布，若能夠在行業(yè)運(yùn)動會上取得單項(xiàng)冠軍，將獲得5000元獎(jiǎng)金，這種做法，從期望理論分析，是由于（ ） A． 提高了員工奪取冠軍的效價(jià) B． 提高了員工奪取冠軍的期望值 C． 提高了員工奪取冠軍的滿感 D． 提高了員工奪取冠軍的公平感 73 某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？（ ） A.正強(qiáng)化。 B.負(fù)強(qiáng)化。 C.懲罰。 D.忽視。 74 YSC是一家英國公司，并正在準(zhǔn)備上市，該公司擅長找出成功管理者的性格特征及共同點(diǎn)。他們通過大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的中小企業(yè)家具備的諸多特征中有

54、這樣一條：對事對人充滿熱誠，希望企業(yè)改善，滿足感在乎對企業(yè)進(jìn)行優(yōu)越的改變，卻不在乎地位及金錢。這一分析結(jié)論令國內(nèi)一些中小企業(yè)家不服，不相信管理層不是以金錢為主要目標(biāo)。請問以下哪種說法最能解釋這一現(xiàn)象？（ ） A．按照馬斯洛的理論，人們的需求存在多種層次，金錢對有些人來說需要，對有些人來說不需要。 B．按照赫茲伯格的雙因素理論，金錢確實(shí)是激勵(lì)因素，該公司的調(diào)查結(jié)果有問題。 C．不同的地域文化，不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，不同的價(jià)值觀會對不同的人的需求產(chǎn)生不同的影響。 D．國外的一些調(diào)查往往和國外的一些理論一樣，不適合中國，沒有必要盲目借鑒和照搬。 75 我國不少實(shí)行承包經(jīng)營責(zé)任制

55、的企業(yè)，為完成承包期的指標(biāo)，出現(xiàn)了拼設(shè)備而不愿多投資的行為短期化現(xiàn)象。在公司制企業(yè)中，經(jīng)理人員的行為激勵(lì)措施不當(dāng)，也同樣會引發(fā)短期行為。以下何種激勵(lì)手段最有利于促進(jìn)經(jīng)營行為的長期化? （ ） A. 工資。 B. 獎(jiǎng)金。 C. 獎(jiǎng)金和股權(quán)。 D. 股權(quán)和股票期權(quán)。 76 某咨詢專家受托對某公司經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評價(jià)，并提出相應(yīng)建議使經(jīng)理人員改進(jìn)管理行為，進(jìn)而改善管理效果，提高公司整體管理水平。維修部經(jīng)理特別獨(dú)裁，該部門人員流動率很高，許多員工心懷不滿，但該部門生產(chǎn)效率卻相當(dāng)高。為改善該經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量，咨詢專家最可能提出的建議是：（ ） A、該經(jīng)理應(yīng)制定有效的懲罰制度

56、，阻止員工離職以提高維修業(yè)務(wù)的效率。 B、該經(jīng)理應(yīng)象重視業(yè)務(wù)一樣重視員工的個(gè)人需要。 C、該經(jīng)理應(yīng)建立外部人才庫，當(dāng)員工離職后能迅速消除由于熟練工人流失而造成的效率損失。 D、對維修部門來說，獨(dú)裁是最佳領(lǐng)導(dǎo)方式，該經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為不必改變 。 案例分析： 陽光公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁有員100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。 員工對公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培

57、訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成了一個(gè)非正式組織團(tuán)體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見：任何人都不得擅自單獨(dú)將錢交回，他們中的每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成的公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也

58、知道領(lǐng)導(dǎo)對他們的看法，估計(jì)將來還會受到上級的刁難，因也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長期干下去。于是，陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會“跳槽”一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，估計(jì)如果繼續(xù)留在公司，也不會有好結(jié)果，于是在后來都相繼辭職而去。 由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以

59、條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定，員工離開公司時(shí)，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來有一天被公司解雇時(shí)，還是“一無所有”，因此，這一制度并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。 另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望，既然沒有更好的出路，因此工作起來情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)

60、金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變生，公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎(jiǎng)金收人，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們怨氣頗多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，不過是為了使一些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動員工積極性的作用。 公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠

61、逢迎上級穩(wěn)居這一職位。他制定的考勤制只是針對一般員工，卻給了與他同級或在他上級的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的30%，而主管以上人員上下班不需打卡，即使遲到也沒有任何懲罰措施。于是，一些主管人員借機(jī)謀私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請假，找人代替打卡或有意制造機(jī)會等方法彌補(bǔ)損失。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。這位人事主管雖然自己沒有很高的學(xué)歷，但卻盲目推崇高學(xué)歷，本可以由本、專科畢業(yè)生做的工作由碩士、博士來干，而有些本、?？粕蛔鲇懈咧袑W(xué)歷的人

62、就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感。員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展情況。特別是近來整個(gè)行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟(jì)形勢的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通，更沒有做鼓動人心的動員工作，使得大家看不到公司的希望。結(jié)果導(dǎo)致土氣低下，人心渙散。 1．陽光公司員工不滿意是圖為公司不能滿足他們的：（B ） A.生理需要，安全需要，社交需要 B. 安全需要，社交需要，尊重需要 C. 社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn) D. 生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn) 2．陽光公司內(nèi)部非正式群體形成的原因是

63、：（C ） A. 上級領(lǐng)導(dǎo)的高壓政策形成的逆反心理 B. 有人發(fā)起組織，一哄而起 C. 共同的利益與感情 D. 共同的興趣與愛好 3．企業(yè)對內(nèi)部的非正式組織應(yīng)采?。海―） A. 耐心說服，令其自動解散 B. 采取行政手段，強(qiáng)制解散 C. 允許其存在，并鼓勵(lì)他們 D. 允許其存在，分清是非，因勢利導(dǎo) 4．陽光公司最缺乏的激勵(lì)方法是：（C ） A. 目標(biāo)激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì) B. 強(qiáng)化激勵(lì)和支持性激勵(lì) C. 支持性激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì) D. 領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì) 5．根據(jù)管理方格圖理論，陽光公司領(lǐng)導(dǎo)屬于：（B ） A. 簡單式 B. 任務(wù)式 C. 中間式 D. 俱樂部式 77

64、 管理界有這么一種主張：“如果你想表揚(yáng)某人，最好形成文字；而如果你想批評某人，那么只需要打個(gè)電話說一下就可以完事了?！卑凑者@種主張，不同的強(qiáng)化方式各應(yīng)采取何種溝通方式？（B ） A、正強(qiáng)化宜采取書面溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式。 B、正強(qiáng)化宜采取書面溝通方式，一般性的批評宜采取口頭溝通方式。 C、正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采取書面溝通方式。 D、正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式，懲罰宜采取書面溝通方式。 78 張山在某大學(xué)畢業(yè)之后，進(jìn)入一家工廠工作，上級為了培養(yǎng)他，讓他從基層干起，擔(dān)任班組長工作，張山熱情很高，工作之余，學(xué)習(xí)了管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)，并主動與車間工人進(jìn)行思想交流，但工作一段時(shí)間后，仍然得不到員工的支持和信任，工作平平，對于這種情況的出現(xiàn)，最可能的是（ ） A．張山是學(xué)生出身，作風(fēng)和習(xí)慣與職工格之不入。 B．張山對基層業(yè)務(wù)較生疏，與職工之間在該領(lǐng)域缺乏交流的基礎(chǔ)。 C．被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者一般都存在戒心和畏懼感。 D．該班組可能存在非正式組織。 79 在溝通的過程中，無論是信息的發(fā)布者和接收者，