顧問工作組工作概述講座培訓課件PPT

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1、一、顧問 工作組工作概述1、工作準備： 遠卓顧問工作組，根據(jù)委托合同及其附件項目計劃書中對“蘭橋管理改善工程”的工作內容、工作程序的規(guī)范，以及項目計劃書中的進度安排在項目進行過程中作以下準備。 1998年11月與12月兩次由遠卓顧問李波先生陪同韓總訪問歐洲，對蘭橋的發(fā)展戰(zhàn)略思路進行初步了解 1999年元月16日與元月17日，地波先生參另了蘭橋公司在運輸年會及全體中層干部會議，進一步感受蘭橋的公司文化和人員狀況。 1999年1月30日，遠卓顧問李波、陳持平、李彤、賀曉宏列席了在北京召開的經營管理委員會，聽取了99年各部門計劃工作匯報以及對部門分經理進行了訪談，介紹了業(yè)務預算的制定方法和ESB管理

2、模式的應用范圍。 1999年2月2日，李波先生與蘭橋公司？副總在北京就項目的意義和工作時間交換了看法。 1999年3月6日，遠卓顧問的蘭橋公司韓總經理正式遞交項目計劃書，并簽訂合同。2、工作目標：3、工作方式： 遠卓顧問工作組根據(jù)重手托合同書及項目計劃書中對工作程序及工作方式所作出的規(guī)范，并考慮“蘭橋”的企業(yè)特點。分析采用了以下方式進行初期診斷的調查工作：聽取蘭橋高層對本企業(yè)的介紹與蘭橋所有員工進行人力洽談及專業(yè)訪談對主要工作現(xiàn)場作突發(fā)性調查資料閱讀及整理 資料分析與探討補充性訪談及資料調查調閱蘭橋有關資料蘭橋作業(yè)規(guī)則部門各種報表及記錄崗位述職會議記錄各部門報告人力資源類資料銷售類資料遠卓顧問

3、工作組在初步診斷調查過程中所彩的工作方式的時間分配（除工作準備時間外）為： 工作方式 時間（小時） 百分比%1、聽取介紹2、人力資源訪談3、專業(yè)訪談4、資料訪談5、工人選現(xiàn)場突擊巡訪6、高層領導訪談7、資料整理8、資料分析 合 計蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國內醫(yī)藥儀器蘭橋在短短的幾年中發(fā)展成為國內醫(yī)藥儀器代理界公認的成功者絕不是代理界公認的成功者絕不是偶然偶然的。他的。他有著眾多的推動企業(yè)成功的有著眾多的推動企業(yè)成功的優(yōu)秀特質優(yōu)秀特質： 1、領導人商業(yè)意識強，決策果斷 2、領導人的個人魅力給全體員工帶來了榜樣， 即領導力 = 核心力=向心力 3、總經理開明，能聽不同意見，善于學習與創(chuàng)新 4、選

4、擇國際伙伴，不斷給自身增添壓力 5、在用人機制上大膽突破，勇于采用年輕的、新 的管理人員。企業(yè)文化問題現(xiàn)象：1、在訪談中，我們對每個雇員都問了一個同樣的問題：“你個人在未來五年的發(fā)展計劃，或者在蘭橋未來五年的打算？”幾乎所有的人都對此問題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過。2、醫(yī)院知道Sysmex產品，不知道誰是代理商，也不知道誰是總代理。理解：企業(yè)目標與個人目標未能完美地結合，Sysmex的形象未能與STAC的形象完美結合對比：海星集團作為中國西北地區(qū)的電腦公司，在取得Compaq電腦的中國總代理后，有意識地將Compaq與海星的形象緊緊地捆在一起。隨著Compaq的發(fā)展，海星集團也在中國聲名

5、雀起。責權利問題：現(xiàn)象：3、技術部經理的上頭有5位領導可以直接指派他工作4、常駐山東的領導可以在北京發(fā)號施令，常駐北京的領導也可以在山東指手劃腳5、中層經理沒有實際的管理權，只有相應的工作權，呈現(xiàn)經理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮理解： 集權與授權的平衡度不清晰相應授權并設定目標管理有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標的共同完成優(yōu)良企業(yè)責權利分配制度應使中層經理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調動中層經理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策?，F(xiàn)象現(xiàn)象：6、總經理管理過多的工作細節(jié)問題，使中層管理人員有無從著手之感。7、認為推廣就是營銷，使銷售部不能全面把握市場，僅僅是物流

6、催款、督促訂貨的一個行政事務機構。8、部門有高低之分，物流部感覺低人一等。9、企業(yè)中心不定，總經理到哪兒，哪兒就是權力中心。10、濟南蘭橋有淪為物流中心的感覺理解理解：因人設崗理想的組織機構理想的組織機構：依據(jù)流程清晰簡化、易于監(jiān)督控制的原則來安排組織機構。這樣的組織機構應有雙下幾個特色：1、組織機構使核心流程跨越盡可能少的部門。2、部門是一個協(xié)調統(tǒng)一的團體3、部門間的交流有一定的制度和手段來完善。4、核心部門應付予較大的主動性。現(xiàn)象：11、總經理經常性地發(fā)脾氣，員工怕犯錯誤，做事小心謹慎，沒有工作的積極性，普遍認為：“不做事比做錯事好”。12、獎金只與職務掛鉤而不與效益及工作績效掛鉤，大鍋飯

7、心理蔓延。13、幾位老總均出現(xiàn)過說話隨意的現(xiàn)象，如：“想干就干，不想干就走”。傷害員工的自尊心。使公司在員工的心目中的地位下降。14、有些部門領導互相推卸責任，有時甚至將責任往下屬身上推，給部門團結帶來負面影響。理解：嚴厲有加，激勵不足，不能調動員工的積極性，人性化管理不夠。一些優(yōu)秀領導在處理獎懲與激勵問題時，往往把握處理對象的角色定位比較準高 助控原則比例 低正確地處理激勵與批評的尺度以及制定一套符合公司的獎懲與激勵制度是人力資源管理的一個重要任務，也是各級領導應認真思考的重要課題。低 指揮原則比例 高 培育支持型指揮指導型授權型操縱型現(xiàn)象：現(xiàn)象：15、技術部從客戶方面發(fā)現(xiàn)銷售問題后，轉交給

8、銷售部做的結果，沒有反饋給技術部，結果技術部工程師第二次面對客戶是會顯得自己對情況一無所知，給客戶造成不好的印象。16、有些領導在處理問題上存在無原則現(xiàn)象，大事化小，小事化了，有時任人唯親，無監(jiān)控與反對的力量。17、部門與部門之間較獨立，不能相互監(jiān)督18、東亞工廠有濟南倉庫的鑰匙，而責任人不是同一人。理解：有法律，但執(zhí)法機構不力，而且法律也有空子可鉆，無法律檢察機構。完整的完整的監(jiān)控體系應該是：1、有章可循，有法可依2、有完整的記錄3、公平、公正、公開4、有監(jiān)控流程，或流程中有監(jiān)控環(huán)節(jié)：現(xiàn)象：19、技術在公司疏通不夠20、技術信息采集與分析不夠，如，對經銷商的技術人員技術弱點了解不系統(tǒng)，區(qū)域性

9、出現(xiàn)的技術問題未匯總分析。同一型號易出現(xiàn)的問題未匯總21、銷售與技術溝通不夠22、銷售反饋信息不全23、主動收集市場信息的能力有所欠缺理解：對信息的重要性重視不夠。信息的共享程度不夠遠大鈴木在銷售與售后服務兩大系統(tǒng)間設立信息協(xié)調部門接聽銷售查詢電話協(xié)調管理經銷商經銷商報表經銷商計劃傳達總部精神征求廣告反饋用戶反饋表維修記錄各種配件反饋記錄征求用戶反饋信息課是總機，經銷商協(xié)調人，訂貨發(fā)貨人與生產計劃協(xié)調人，是技術與用戶的橋梁，是信息的集散地。傳達生產計劃傳達生產計劃現(xiàn)象：24、對代理商的管理出現(xiàn)過于苛刻的現(xiàn)象有追求短期利益的傾向25、用單純的銷量和人了關系來管理經銷商，別的考核指標執(zhí)行不力26、

10、對經銷商支持不夠理解：過分依賴經銷商網絡，而且管理過于嚴厲。一家優(yōu)秀的代理制公司給予了經銷商在力的支持廣告的支持技術的支持銷售力量的支持價格的支持管理的支持母母 公公 司司同時也給予嚴密的監(jiān)控：大項目的監(jiān)控 售后服務的監(jiān)控價格體系的監(jiān)控 人員素質的監(jiān)控公司管理的監(jiān)控行政管理問題：現(xiàn)象：27、制度沒有時間性，在公司給我們的制度中，我們發(fā)現(xiàn)相同的制度不相同的內容不相同的時間，同時存在，使和們陷入迷茫。28、有時同一個部門的員工對本部門的工作職責認識不同。29、文件多，政策易變，執(zhí)行性不夠30、內部條理性差、工作無計劃。31、經營管理委員會針對問題多，討論發(fā)展少。32、工資及福利制度不規(guī)范，員工不信任度高，對公司的安全感不高。理解：制度流于形式。良好的制度是貫徹人心的，他就象國家的法律一樣，需要鼓勵大家學法守法。當你違反了法律時就一定要查處。如果一個國家的法律老是變來變去，而文件化程度不夠、法律沒有深入人心，執(zhí)法也是“有話好商量”，那這個國家會出現(xiàn)什么情況呢？