管理學-習題-第9章(共9頁)

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1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上 第九章 領(lǐng)導的一般理論 習題 (一)判斷題 1.領(lǐng)導是為了維持秩序,在一定程度上實現(xiàn)預(yù)期的計劃,使事物能夠高效地運轉(zhuǎn),而管理則能帶來變革,通常是劇烈的、積極的變革 ( )。 2.領(lǐng)導者的權(quán)力來源于職位權(quán)力、參照權(quán)力和專家權(quán)力。( ) 3.領(lǐng)導者特質(zhì)理論認為成功的領(lǐng)導基于領(lǐng)導者個人特質(zhì),并且這些特質(zhì)只存在于少數(shù) 英雄人物身上。( ) 4.勒溫等人的研究結(jié)果顯示,民主型領(lǐng)導方式一般要比獨裁型領(lǐng)導方式來得更有效。( ) 5.如果高層管理團隊是高度分散的,只是單個管理者的集合,而非一個團隊,那么其整體特征對組織績效的影響就不大。(

2、) 6.亨利·明茨伯格提出的領(lǐng)導角色理論中,他認為企業(yè)家的角色是10種角色中最顯著一種角色,也是管理者權(quán)力最明顯的表現(xiàn)。( ) 7.為了測量領(lǐng)導者屬于哪一種風格,費德勒設(shè)計了最難共事者LPC問卷,并認為在LPC問卷上打分較高(64分及以上)的人,是屬于關(guān)系取向型領(lǐng)導風格。 ( ) 8.路徑—目標理論以激勵理論中的期望理論為基礎(chǔ)。 ( ) (二)填空題 1.勒溫總結(jié)了領(lǐng)導方式基本上有三種類型 , , . 2.布萊克和莫頓在提出管理方格理論時,列舉了五種典型的領(lǐng)導方式: 、 、 、 、

3、 。 3.按照權(quán)變理論,領(lǐng)導者的風格分為兩類: 和__ . 4.費德勒的權(quán)變模型指出組織的效率取決于兩個變量的相互作用: 和 。 5.費德勒從三個維度對情境是否有利進行分析: , ,和 。 6.密歇根州立大學關(guān)于領(lǐng)導行為的研究,其目的是區(qū)分 和 的管理者。 7.費德勒模型中的任務(wù)結(jié)構(gòu)指 。 8.管理方格圖中的縱軸表示領(lǐng)導者對 的關(guān)心程度,橫軸表示領(lǐng)導者對 的關(guān)心程度。 (三)選擇題 1.提出權(quán)變理論的是。 A.吉沙利 B.費德勒

4、 C.布萊克 D.施米特 2.管理方格圖中,9.9型對應(yīng)的是 領(lǐng)導方式。 A.任務(wù)型 B.鄉(xiāng)村俱樂部型 C.中間型 D.團隊型管理 3.王先生是果公司的一名年輕技術(shù)人員,一年前被調(diào)到公司企劃部任經(jīng)理,考慮到自己的資歷、經(jīng)驗等,他采取了較為寬松的管理方式,試分析下列哪一種情況下,王先生的領(lǐng)導風格最有助于產(chǎn)生較好的管理效果 。 A.企劃部任務(wù)明確,王先生與下屬關(guān)系好但職位權(quán)力弱 B.企劃部任務(wù)明確,王先生與下屬關(guān)系差但職位權(quán)力弱 C.企劃部任務(wù)不明確,王先生與下屬關(guān)系差且職位權(quán)力弱 D.企劃部任務(wù)不明確,王先生與下屬關(guān)系好且職位權(quán)力強 4.領(lǐng)導方式可以

5、分成獨裁、民主、放任三種,其中民主型領(lǐng)導方式的主要優(yōu)點 是 A.紀律嚴格,管理規(guī)范,賞罰分明 B.組織成員具有高度的獨立自主性 C.按規(guī)章管理,領(lǐng)導者不運用權(quán)力 D.員工關(guān)系融洽,工作積極主動,富有創(chuàng)造性 5. 是指收集、整理和解釋大量信息的能力,領(lǐng)導者需要憑借這種能力去制定合適的戰(zhàn)略、解決問題并做出正確的決策。 A.認知能力 B.內(nèi)在驅(qū)動力 C.整合能力 D.溝通能力 6.很多研究認為, 模式最有效率,因為這種模式既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心員工。 A.高定規(guī)一高關(guān)懷 B.高定規(guī)一低關(guān)懷 C.低定規(guī)一低關(guān)懷 D.低定規(guī)一高關(guān)懷 7.費德勒認為在

6、LPC問卷上打分 的人,是屬于關(guān)系取向型領(lǐng)導風格。 A.80分以上B.64分以上 C.58分以下 D.60分以下 8.一份英國雜志比較了歐洲各國經(jīng)理的習性和處事手法后得出這樣的結(jié)論:法國經(jīng)理 最“獨裁”,意大利經(jīng)理最“無法無天”,德國經(jīng)理最按意氣辦事,英國經(jīng)理最不能“安于位”。各國經(jīng)理的習性和處事法的不同,最有可能是因為 。 A.各國的文化傳統(tǒng)不同 B.各國的教育體制不同 C.各國的經(jīng)濟發(fā)展不同 D.各國天氣不同 (四)名詞解釋 1.法定權(quán)力 2.獎賞權(quán)力 3.領(lǐng)導涌現(xiàn) 4.參照權(quán)力 5.專家權(quán)力 6.內(nèi)在驅(qū)動力 7.工作成熟度 8.心

7、理成熟度 (五)論述題 1.領(lǐng)導和管理是一回事嗎? 2.請簡述費德勒權(quán)變領(lǐng)導理論的基本思想。 3.雖然沒有任何跡象說明領(lǐng)導能力來源于家庭的遺傳或者一些特別的個人特質(zhì),并且 無論你是否具備這些天生條件,你都可以成為一個有效的領(lǐng)導者。但是,一股認為作為一名領(lǐng)導者,必然具備一些基本特質(zhì)。這些特質(zhì)主要有哪些? (六)案例分析 案例一 在柳傳志、王樹和、張祖祥三位同志的帶領(lǐng)下,計算所共11名科研人員憑借計算所提供的20萬元人民幣貸款,在1984年共同創(chuàng)辦中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司,1989年更名為北京聯(lián)想計算機集團公司;1988年以30萬元港幣合資創(chuàng)辦香港聯(lián)想電腦有限公司;1997年,兩

8、間公司經(jīng)過整合統(tǒng)一為聯(lián)想集團有限公司。柳傳志作為公司的最高決策者和管理者,負責制定公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)經(jīng)營目標。 柳傳志為人務(wù)實,中庸,具有政治頭腦和育業(yè)遠見,深諳妥協(xié)之道,有事業(yè)心,講究領(lǐng)導藝術(shù),長于運籌,善解人意,善于激勵,善于發(fā)觀人才、培養(yǎng)人才。 楊元慶現(xiàn)任聯(lián)想集團董事長,2004年12月8日出任聯(lián)想集團董事長。楊元慶自擔任聯(lián)想集團PC事業(yè)部負責人起,就負責聯(lián)想品牌PC的研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和市場推廣,聯(lián)想計算機業(yè)務(wù)在他的領(lǐng)導下取得了極大成就,連續(xù)多年獲中國市場銷量第一。自2001年擔任聯(lián)想總裁后,負責集團整體發(fā)展策略及業(yè)務(wù)運作。 楊元慶為人正直,倔強,有毅力,做事腳踏實地,有堅定

9、的意志,不善于人情世故,既謙和又霸氣十足,認準了一個目標就會百折不撓。 柳傳志和楊元慶都是優(yōu)秀的領(lǐng)導者。柳傳志在20世紀90年代初期所遇到的最大困境即政策法規(guī)的不確定性所帶來的風險,市場競爭相對較小,情境較為有利。此時,在變革戰(zhàn)略的選擇上,柳傳志發(fā)揮其關(guān)系導向領(lǐng)導風格的優(yōu)勢------善于識人用人,強調(diào)激勵和授權(quán),重視溝通和人際關(guān)系,能夠充分控掘下屬的潛力,發(fā)揮主觀能動性,能夠正確認識政治環(huán)境為其帶來的機遇和挑戰(zhàn)選擇浙進式的主動變革,從而使組織獲得良好績效。楊元慶時代所面臨的主要問題則是國際競爭者的大舉入侵,市場份額被搶占,競爭態(tài)勢明顯,情境有利性中等。在變革戰(zhàn)略的選擇上,楊元慶選擇了激進式

10、的被動變革。他“永遠沖在第一線,只會玩兒命工作,一點人情世故也不懂”。. 資料來源:改編自董亞軍.《基于權(quán)變理論的領(lǐng)導風格分析-------以聯(lián)想為例》,《經(jīng)營管理者》2013年第14期。 結(jié)合材料,運用所學的權(quán)變理論,分析這兩位領(lǐng)導者的領(lǐng)導為什么有效。 案例二 世紀集團的總裁韓遠鈞剛剛得知一個消息,說杭州分公司的四位高管正往他這里趕來,準備向他告狀,要求罷免他們的新任總經(jīng)理葉麗蕓。 這讓他很為難。 兩年前,世紀集團調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略,準備上市。董事會對韓遠鈞提出了更高的要求,各分公司紛紛調(diào)整步伐,只有杭州分公司沒有任何動靜。杭州分公司是集團內(nèi)唯一的設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),是世紀集團十

11、年前與杭州當?shù)匾患覈性O(shè)備廠合資成立的,公司原任總經(jīng)理老吳從年輕時就在這家國有設(shè)備廠工作,對公司有很深的感情。 但韓遠鈞對老吳這十年的業(yè)績很不滿,因為杭州分公司的地位在行業(yè)內(nèi)一直在下滑;而且每次集團公司對各業(yè)務(wù)單位考核,它也總是墊底。 總部早有換將打算,但遲遲找不到合適的接替人選,加上老吳在杭州分公司有一定的影響力,所以這事就拖下來了,轉(zhuǎn)眼老吳要退休了,韓遠鈞經(jīng)過再三考察后,決定選擇作風硬朗、業(yè)績突出且與老吳私交甚好的葉麗蕓來接替老吳。他萬萬沒想到,自己費盡心機做出的人事決策這么快就出現(xiàn)了問題。 韓遠鈞先找到杭州分公司的賀蓉。 賀蓉是葉麗蕓在杭州分公司最倚重的人,她的角色也相對中立。韓遠鈞想

12、,只要賀蓉還支持葉麗蕓,那么他就會想方設(shè)法去做其他人的工作。然而,他并沒有從賀蓉那里得到他想要的回答。 雖然賀蓉認同葉麗蕓的精細化管理,但她并不認同她的管理方式?!八鍪抡娴暮茌^真,一板一眼的,里里外外人都得罪光了?!? 韓遠鈞接著找到了老吳,老吳對葉麗蕓的聲討則是更加激烈:“我與她前世無怨,今世無仇,犯不著和她過不去啊! 她一來就到處找茬,什么這不規(guī)范、那不符合程序,可笑!她一來就把公章和合同章攬在手里,搞什么統(tǒng)一管理,讓所有的銷售直接和她匯報,聽說還要從上海招聘銷售副總,擺明了不信任我們啊!” 與此同時,在杭州分公司里,葉麗蕓接到下屬打來的電話,告訴她四位高管去總部告狀的事情,她放下電話

13、,全身在發(fā)抖,怒氣在燃燒。半年前,她上任的時候,杭州分公司在她看來就是一輛走錯方向的車子,她得先將其制動,然后才能再次將它啟動,帶到正確的方向上?,F(xiàn)在半年過去了,似乎這車要拋錨了。上任時,通過分析,她發(fā)現(xiàn)杭州公司的癥結(jié)出在成本控制上,于是她在第一次召集管理層的會議上,就強調(diào)通過精細化管理來控制流程,節(jié)約成本。接照她的指示,每個部門都要開始重新建立工作規(guī)范,她希望通過規(guī)范管理,盡快改變杭州公司以往拖沓、隨意的管理作風。但她發(fā)現(xiàn),這些在上海分公司行之有效的管理規(guī)范卻在杭州分公司遇到了前所未有的阻力,而最大的阻力竟來自當時力薦她來杭州的老吳。 其實她心里知道,老吳經(jīng)常向韓遠鈞告她的狀,要不然韓遠鈞

14、不會動不動就旁敲側(cè)擊要她處理好團隊的關(guān)系。她很想告訴韓遠鈞,不是她不想和團隊處理好關(guān)系,而是杭州分公司就是冷冰冰的鋼板一塊,她插不進也融不入。 葉麗蕓心里何嘗不苦,身負韓總的改革重托,想要做出一番成績,徹底改變舊有的管理模式,這僅僅靠她自己的一腔熱血是很難實現(xiàn)的,必須有公司上下的員工齊心協(xié)力才能實現(xiàn)。 可是,公司現(xiàn)在這種情況,自己壓根兒就融不進去。 葉麗蕓對自己說,她要最后一搏了。她不想就這么坐以待斃,因為她是用心在為公司工作,如果公司其他人不理解她,她忍了,但是支持她改革的韓總?cè)羰遣焕斫馑撬囊活w紅心就真的是太受委屈了。考慮再三,她終于鼓起勇氣,撥通了韓遠鈞的電話:“韓總,我知道您在為

15、他們四個說我的事情在煩惱。其實您看看這段時間,杭州分公司在管理方式的改革上已經(jīng)有了一些起色,特別是在基層員工中,大家逐漸認識到以往管理方式的落后,在這個時候,我的去留就不只是我一個人的事了,這還意味著總部對新的管理方式的否定或者肯定。只要總部還相信我,給我三個月的時間,我能把公司帶上正軌?!? 資料來源:改編自本書作者收集的企業(yè)案例素材,案例中企業(yè)名稱和人名等均作了藝術(shù)化處理。 結(jié)合案例,你認為韓總應(yīng)該立刻罷免葉麗蕓還是給她3個月的時間? 習題答案及提示 (一)判斷題

16、 1.x 2. √ 3.x 4. √ 5. √ 6.x 7. √ 8. √ (二)填空題 1.獨裁型領(lǐng)導,民主型領(lǐng)導,放任型領(lǐng)導 2.任務(wù)型管理,鄉(xiāng)村俱樂部管理,中間型管理,貧乏型管理,團隊型管理 3.任務(wù)取向型,關(guān)系取向型 4.領(lǐng)導者的風格,情境的有利性 5.領(lǐng)導者—成員關(guān)系,任務(wù)結(jié)構(gòu),職位權(quán)力 6.高產(chǎn)出,低產(chǎn)出 7.需要完成的具體任務(wù)或工作的特點 8.人,生產(chǎn) (三)選擇題 1B 2.D 3.B 4.D 5.A 6.A 7.B 8.A (四)名詞解釋 1.法定權(quán)力是指特定職位和角色被法定的、公認的正式權(quán)力。

17、 2.獎賞權(quán)力是指對他人進行獎賞的權(quán)力,獎賞的力量隨著下屬認為領(lǐng)導可以給予獎勵 或去除負面影響而增強。 3.領(lǐng)導涌現(xiàn)是指一個個體是否或在多大程度上被他人視為領(lǐng)導者。 4.參照權(quán)力,這種權(quán)力源于領(lǐng)導者個人的特征,包括行為方式、魅力、經(jīng)歷、背景等,其基礎(chǔ)是下屬對領(lǐng)導者這些特征的認同,或是一種對認同的渴望,此時下屬會期望自己的行為、感覺或信仰能夠像領(lǐng)導者一樣。 5.專家權(quán)力是指產(chǎn)生于領(lǐng)導者個人的專業(yè)知識或技能。 6.內(nèi)在驅(qū)動力是指一系列特質(zhì)和動機,它們反映了非常高的努力程度,領(lǐng)導者的高內(nèi)在驅(qū)動力,使得他們有高成就動機、強烈的進取心、充沛的精力、對自己從事的活動堅持不懈,以及高度的主動性。

18、 7.工作成熟度是指下屬的工作能力,包括與任務(wù)相關(guān)的受教育程度、經(jīng)驗技術(shù)等。 8.心理成熟度是指下屬主動承擔責任、獲得成就的愿望。 (五)論述題 1.管理和領(lǐng)導是不一樣的。 (1)從本質(zhì)上說,管理是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力的基礎(chǔ)上對下屬命令的 行為。下屬必須遵循管理者的指示。 在此過程中,下屬可能盡自己最大的努力去完成任務(wù),也可能只盡一部分努力去完成工作。 而領(lǐng)導更多地是建立在個人影響權(quán)、專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。 (2)一個人可能既是管理者,也是領(lǐng)導者,但是,管理者和領(lǐng)導者兩者分離的情況也是有的。一個人可能是領(lǐng)導者但并不一定是管理者。 非正式組織中最具影響力的人就是

19、典型的例子。 2.費德勒的權(quán)變領(lǐng)導理論指出組織的效率取決于兩個變量的相互作用:一個是領(lǐng)導者的風格,另一個是情境的有利性。領(lǐng)導者的風格分為兩類:任務(wù)取向型和關(guān)系取向型。 情境的有利性指的是某一種情境能賦予領(lǐng)導者多大的權(quán)力和影響力。 費德勒從三個維度對情境是否有利進行分析:領(lǐng)導者一成員關(guān)系;任務(wù)結(jié)構(gòu);職位權(quán)力。 領(lǐng)導者一成員關(guān)系是指下屬對領(lǐng)導者尊敬和信任的程度。 任務(wù)結(jié)構(gòu)是指需要完成的具體任務(wù)或工作的特點。 職位權(quán)力是指與領(lǐng)導職位相聯(lián)系的權(quán)力。 三個維度分別有高低之分,將它們組合在一起形成了8組不同的組織情境。任務(wù)取向型領(lǐng)導者在非常有利或相對不利的情境下表現(xiàn)更好,關(guān)系取向型領(lǐng)導者則在中等有

20、利的情境下績效較好。個體的領(lǐng)導風格與個性有關(guān),很難改變,因此要更好地匹配領(lǐng)導者的風格和情境的有利性,以提高組織績效,只有兩種方法:一是根據(jù)情境選擇合適的領(lǐng)導者;二是改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導者的風格。 3.本題結(jié)合領(lǐng)導者特質(zhì)理論回答即可。例如,伯納德·巴斯將領(lǐng)學者特質(zhì)分為了不同的類型,主要有生理特性、個性以及社會特性。生理特性包括精力充沛、外貌、講話的流利程度等;個性包括自信、警覺、創(chuàng)意和創(chuàng)造力等;社會特性包括社會利人際交往技巧、社會參與和外交風范等。 或者分析蒂姆西·賈吉的五大人格特質(zhì)理論(外向性,情緒總定性,經(jīng)驗開放性,隨和性和責任感。 再如,柯克帕特里克和洛克基于對領(lǐng)導力過程的關(guān)注,指出了成

21、功領(lǐng)導的六個關(guān)鍵特質(zhì),在擁有這些特質(zhì)的同時必須將其轉(zhuǎn)化為特定行動以最終取得成功。 這六個核心領(lǐng)導特質(zhì),分別為內(nèi)在驅(qū)動力、領(lǐng)導動機、誠實與正直、自信、認知能力,以及工作相關(guān)知識。 此外,從其他學者或中國古代管理思想分析亦可。 (六)案例分析 1.領(lǐng)導方式由領(lǐng)導者特征和環(huán)境因素等導致的,本案例中特別是環(huán)境因素應(yīng)該值得被 探討。 (1)不同的環(huán)境導致兩代領(lǐng)導者的管理情境不同,可以采用的領(lǐng)導風格亦不相同。 (2)面臨組織變革的任務(wù)時,他們所采取的組織變革的方式各異,而這些變革方式與他們的領(lǐng)導風格相一致。 本題主要結(jié)合權(quán)變理論中情境因素、領(lǐng)導者特質(zhì)以及領(lǐng)導者與成員之間的相互關(guān)系來談,有理即

22、可。. 2.韓總應(yīng)該要給葉麗蕓3個月的時間,主要原因如下。 (1)企業(yè)在改革之初受到一些阻礙是必然的,但是如果僅僅因為這些阻礙而放棄改革, 企業(yè)以后可能很難做到真正的改革。 (2)就如案例中,葉麗蕓提到的改革者推動改革是需要高層的支持與鼓勵的。 如果這 個時候韓總不支持她,除了改革得不到進步,改革者也會因此對韓總失去信任。 (3)案例中還提到,改革雖然受到了管理者們的反對,但在基層已經(jīng)得到了一些小的進 步,所以說明改革還是有效果的。 (4)韓總?cè)绻谒奈桓吖艿膭訂T下,把葉麗蕓裁去,很有可能會喪失自己的領(lǐng)導威信, 領(lǐng)導權(quán)力受到影響。 結(jié)合案例材料進行分析即可,從案例中,我們也能看出葉麗蕓在溝通,改革方式上有一定的問題。如何緩解這種改革的阻礙.必須考慮在改革節(jié)奏,方式和范圍上進行調(diào)整。 專心---專注---專業(yè)

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