《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》135頁(yè)

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1、 績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè) 第一章 人力資源管理系統(tǒng)中的績(jī)效管理 第一節(jié) 重思績(jī)效評(píng)估 第二節(jié) 績(jī)效管理的定位 第二章 績(jī)效管理的基礎(chǔ) 第一節(jié) 目標(biāo)管理 第二節(jié) 工作分析 第三章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定 第一節(jié) 目的與基本概念 第二節(jié) 設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的程序 第三節(jié) 設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)例 第四章 績(jī)效管理的過(guò)程(一)： 績(jī)效計(jì)劃 第一節(jié) 績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng) 第二節(jié) 績(jī)效計(jì)劃 第五章 績(jī)效管理的過(guò)程(二)： 績(jī)效實(shí)施與管理 第一節(jié) 績(jī)效實(shí)施與管理中的誤區(qū) 第二

2、節(jié) 持續(xù)的績(jī)效溝通 第三節(jié) 績(jī)效信息的收集 第六章 績(jī)效管理的過(guò)程(三)：績(jī)效評(píng)估 第一節(jié) 績(jī)效評(píng)估的主要方法 第二節(jié) 績(jī)效評(píng)估的實(shí)施 第七章 績(jī)效管理的過(guò)程(四)： 績(jī)效反饋面談 第一節(jié) 績(jī)效反饋面談前的準(zhǔn)備 第二節(jié) 績(jī)效反饋面談的過(guò)程 第八章 績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用 第一節(jié) 績(jī)效評(píng)估結(jié)果的用途 第二節(jié) 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 第九章 應(yīng)注意的問(wèn)題與實(shí)施的培訓(xùn) 第一節(jié) 制定和實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)注意的問(wèn)題 第二節(jié) 績(jī)效管理的培訓(xùn) 第十章 績(jī)效管理的應(yīng)用實(shí)例 案例一：K公司的績(jī)效管理規(guī)程 案例

3、二：C公司的績(jī)效溝通制度 案例三：W公司的績(jī)效評(píng)估實(shí)施方案 第一章 人力資源管理系統(tǒng)中的績(jī)效管理 第一節(jié) 重思績(jī)效評(píng)估 一、績(jī)效評(píng)估：出了什么問(wèn)題 談到績(jī)效管理，人們首先想到的就是對(duì)績(jī)效的評(píng)估。每年的年終，許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕，那就是在忙忙碌碌中進(jìn)行年終績(jī)效評(píng)估工作。下面我們可以到一些公司去看一看幾個(gè)典型的場(chǎng)景： 案例1 “匆匆過(guò)客”般的績(jī)效評(píng)估 T公司開(kāi)始了一年一度的績(jī)效評(píng)估工作，人力資源部順其自然地充當(dāng)這項(xiàng)工作的組織者與協(xié)調(diào)員。人力資源部會(huì)將一些固定的表格發(fā)放給各

4、個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理則需要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理們忙得不亦樂(lè)乎地在 這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話(huà)十幾分鐘，最后在每張?jiān)u估表中簽上名。這次評(píng)估工作就算是完事大吉了。每個(gè)人又回到現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒(méi)有人關(guān)心它們了。 案例2 業(yè)績(jī)、苦難與獎(jiǎng)金 N公司是—家以銷(xiāo)售為主的公司，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效評(píng)估完全就是以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，獎(jiǎng)金也是直接與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤。因此年終的評(píng)估相對(duì)來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單，就是對(duì)銷(xiāo)售額完成情況的統(tǒng)計(jì)和回顧，沒(méi)有復(fù)雜的表格。業(yè)務(wù)三部負(fù)責(zé)的是華東地區(qū)的

5、業(yè)務(wù)，由于今年夏天華東地 區(qū)遭受了史無(wú)前例的洪水災(zāi)害，使銷(xiāo)售額受到了嚴(yán)重影響。盡管部門(mén)上下齊心合力，費(fèi)盡千辛萬(wàn)苦還是沒(méi)能完成銷(xiāo)售任務(wù)，可其他部門(mén)全都是超額完成任務(wù)，這樣，大家今年的獎(jiǎng)金算是泡湯了。 案例3 強(qiáng)迫分布的結(jié)果 F公司又到了年終績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，從主管到員工每個(gè)人都悄悄不安。由于F公司采用的是強(qiáng)迫分布法，即每個(gè)部門(mén)中A、B、C、D、E 5個(gè)等級(jí)各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門(mén)內(nèi)的員工分配到各個(gè)檔次上去。這是令主管人員非常頭 疼的事情．特別是該把誰(shuí)評(píng)為E等確實(shí)很難辦．需要煞費(fèi)苦心斟酌許久。結(jié)果往往還要向員工解釋一番：“其實(shí)今

6、年我們部門(mén)大家表現(xiàn)得都很不錯(cuò)，只是上面規(guī)定每個(gè)部門(mén)必須要有15％的人被評(píng)為E等，上一次開(kāi)全體大會(huì)時(shí)只有你遲到了，所以這一次只好委屈你了，我也是 沒(méi)有辦法?！眴T工們更是在內(nèi)心猜測(cè)著自己會(huì)被評(píng)為幾等，甚至于會(huì)對(duì)主管人員察言觀色。如果看到這段時(shí)間主管對(duì)自己總是笑容可掬的，心里就會(huì)猜想自己的評(píng)估結(jié)果應(yīng)該不會(huì)差了；如果看到主管人員總是對(duì)自己板著臉，那自己說(shuō)不定就成了E等的犧牲品。 績(jī)效評(píng)估，是我們所熟悉的一個(gè)詞匯。在不同的組織中，我們都在進(jìn)行著績(jī)效評(píng)估。有時(shí)它可能一點(diǎn)兒都不重要，人們對(duì)此敷衍了事，走走過(guò)場(chǎng)；有時(shí)它似乎又變得命運(yùn)攸關(guān)，晉升、獎(jiǎng)金、出國(guó)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，所有的好事都與它聯(lián)系到一起，

7、甚至有時(shí)它還會(huì)成為激發(fā)矛盾 的導(dǎo)火索。人力資源部門(mén)在設(shè)計(jì)、策劃和組織績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中煞費(fèi)苦心，而最終的結(jié)果是不得不去反復(fù)催促那些直線經(jīng)理們交回評(píng)估表格，對(duì)評(píng)估的效果根本不敢期待。而直線經(jīng)理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費(fèi)時(shí)間去做這件事情。由于績(jī)效評(píng)估而引起的爭(zhēng)執(zhí)、糾紛、抱怨也愈來(lái)愈多，擺在面前的事實(shí)使我們不得不去思考，績(jī)效評(píng)估，到底出了什么問(wèn)題?很顯然，許多事實(shí)已經(jīng)表明，績(jī)效評(píng)估的結(jié)果已經(jīng)遠(yuǎn)悖于我們的初衷。為什么會(huì)這樣呢?我們需要對(duì)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行重新反思。 二、人們?yōu)槭裁床幌矚g績(jī)效評(píng)估 如果說(shuō)績(jī)效評(píng)估是一件很容易做的事情，或者說(shuō)是一件讓人喜歡的事情，那么我們不必花費(fèi)

8、太多的力氣就可以上企業(yè)從這件事情中受益。而事實(shí)是管理者和員工從心里都不太 喜歡這件事情，績(jī)效評(píng)估是一件容易讓人引起焦慮的事情。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人知道自己將要被別人評(píng)價(jià)時(shí)，或者當(dāng)一個(gè)人評(píng)價(jià)別人時(shí)，往往會(huì)感到有些焦慮，而績(jī)效評(píng)估就是—個(gè)評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)的過(guò)程，所以由此而產(chǎn)生的焦慮就是不可避免的。這種焦慮有時(shí)會(huì)引起對(duì)評(píng)估的回避，甚至冷漠而對(duì)。 卷入到績(jī)效評(píng)估中的不同群體都會(huì)對(duì)評(píng)估產(chǎn)生焦慮，但他們感到焦慮的原因有所不同。被評(píng)估者是最容易感到焦慮的群體，另外評(píng)估者也會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)估感到焦慮。 人們不喜歡績(jī)效評(píng)估的另一個(gè)原因是他們沒(méi)有意識(shí)到這件事情的必要性與重要性。許多管理者對(duì)績(jī)效評(píng)估持懷疑態(tài)度，他們始終在問(wèn)

9、：績(jī)效評(píng)估對(duì)我們到底有什么用?包括被評(píng)估者也常常不清楚績(jī)效評(píng)估的作用。當(dāng)人們不清楚一件事情對(duì)自己有什么好處的時(shí)候，他就很難喜歡這件事情，尤其是這件事情要花費(fèi)很多時(shí)間和精力而又不能確定這件事情給自己帶來(lái)什么好處時(shí)，人們通常采取的行動(dòng)就是回避。 (一) 被評(píng)估者的焦慮與回避 績(jī)效評(píng)估對(duì)于被評(píng)估者來(lái)說(shuō)常常是引起焦慮的一件事情，這往往是由人的一些心理觀念決定的。例如，人們的內(nèi)心常常處于一種矛盾的狀態(tài)中，既想成為“第一”，又害怕由于杰出的績(jī)效而遭受打擊，俗話(huà)說(shuō)，“槍打出頭鳥(niǎo)”。人們也常常擔(dān)心一次不良的績(jī)效記錄不僅會(huì)帶來(lái)目前的懲罰，往往還會(huì)在自己的主管心目中形成不良的印象，會(huì)影響對(duì)自己將來(lái)

10、績(jī)效的評(píng)估，甚至?xí)绊懻麄€(gè)個(gè)人職業(yè)生涯。 被評(píng)估者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個(gè)方面： (1)由于蒙在鼓里而帶來(lái)的擔(dān)心。在很多企業(yè)的績(jī)效評(píng)估當(dāng)中，被評(píng)估者常常感到自己對(duì)工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有機(jī)會(huì)了解到自己的工作結(jié)果，也沒(méi)有人同被評(píng)估者溝通對(duì)其完成該項(xiàng)工作的期望。這就讓被評(píng)估者感覺(jué)自己是否能在績(jī)效評(píng)估中取得好的成績(jī)完全不是自己所能控制的，績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是捉摸不定，不知道自己到底該做到什么程度才算好。 (2)對(duì)批評(píng)或懲罰的焦慮。很多員工害怕評(píng)估，主要是因?yàn)閾?dān)心評(píng)估的后果。平?？赡苡行┦虑樽龅貌⒉荒軌蜃尳?jīng)理完全滿(mǎn)意，因此到了評(píng)估的時(shí)候就擔(dān)心主

11、管人員會(huì)來(lái)個(gè)秋后算賬。很多員工都有不愉快的評(píng)估經(jīng)歷。例如，有個(gè)公司的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)幾乎完全是采用倒扣分形式的。對(duì)員工績(jī)效的每個(gè)方面，并沒(méi)有給出做得好是什么樣標(biāo)準(zhǔn)，而給的全是怎樣做是不好的標(biāo)準(zhǔn)，如一次沒(méi)有按時(shí)交計(jì)劃扣一分，遲到一次扣一分等。結(jié)果是按照扣分的情況進(jìn)行罰款或扣獎(jiǎng)金。這樣員工就會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)估的不愉快的后果倍感焦慮。 (3)害怕自己的弱點(diǎn)暴露出來(lái)。即使沒(méi)有懲罰的后果，僅僅是評(píng)估本身也足以使被評(píng)估者感到焦慮。任何人都害怕自己的缺點(diǎn)或弱點(diǎn)被別人知道，而評(píng)估恰恰提供了這樣的機(jī)會(huì)。如果對(duì)評(píng)估的結(jié)果沒(méi)有相應(yīng)的保密措施，使其散布的范圍過(guò)廣，就會(huì)給某些被評(píng)估者帶來(lái)不必要的傷害。 (二) 主管人

12、員的焦慮與回避 主管人員在績(jī)效評(píng)估中常常充當(dāng)評(píng)估者的角色，是績(jī)效評(píng)估的主要實(shí)施者。如果沒(méi)有主管人員的積極參與，績(jī)效評(píng)估也就無(wú)法開(kāi)展了。然而主管人員常常是出于被迫不得不參與到評(píng)估中來(lái)，在他們的內(nèi)心中常常會(huì)有許多焦慮、不情愿、反感的情緒。他們不喜歡績(jī)效評(píng)估通常會(huì)有幾個(gè)方面的原因： (1)認(rèn)為這件事情沒(méi)有意義。很多主管人員都認(rèn)為，在績(jī)效評(píng)估中他們要填寫(xiě)許多表格，這純粹是一種乏味的文書(shū)工作，對(duì)自己的管理工作沒(méi)有任何幫助，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。因此，在他們心目中，績(jī)效評(píng)估不是管理工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是—件多余的事情。的確，也許他們經(jīng)歷了—些設(shè)計(jì)得不好的績(jī)效評(píng)估過(guò)程，從這些績(jī)效評(píng)估中，

13、他們并沒(méi)有獲得任何益處，因此他們有理由不喜歡這件事情。 (2)擔(dān)心由于這件事情會(huì)與員工發(fā)生沖突。在對(duì)人評(píng)估的過(guò)程中，難免有時(shí)會(huì)意見(jiàn)不一致。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對(duì)員工的評(píng)估有時(shí)會(huì)引起員工的爭(zhēng)論，或者評(píng)估結(jié)果會(huì)在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。他們常常把績(jī)效評(píng)估看做一種對(duì)立的過(guò)程，在這種過(guò)程中員工與主管人員處在對(duì)立的地位上。當(dāng)把績(jī)效評(píng)估看做是對(duì)員工的評(píng)判而不是對(duì)員工的幫助的過(guò)程時(shí)，就很容易形成沖突的氣氛而產(chǎn)生焦慮。 三、為什么需要績(jī)效管理 雖然很多人不喜歡績(jī)效評(píng)估或者對(duì)績(jī)效評(píng)估存在一些誤解，但我們?nèi)匀恍枰獙?duì)績(jī)效進(jìn)行管理，因?yàn)闊o(wú)論從組織的角度，還

14、是從管理者或者員工的角度，績(jī)效管理都可以解決我們所需要的一些問(wèn)題，并能給我們帶來(lái)益處。 (一) 組織為什么需要績(jī)效管理 從整個(gè)組織的角度來(lái)看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo)；而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整體目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效來(lái)支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來(lái)支持的。 既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問(wèn)題： (1)組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。 (2)組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了

15、解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問(wèn)題并予以解決。 (3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。一方面，通過(guò)人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力。 績(jī)效管理恰恰是解決上述這些問(wèn)題的有效途徑。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過(guò)程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)估，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。因此，績(jī)效管理是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。 （二）管

16、理者為什么需要績(jī)效管理 管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過(guò)自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。 (2)管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過(guò)自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。 (3)管理者也需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工

17、知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。 (4)管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中哪些事情運(yùn)行良好，哪些事情出了問(wèn)題等等，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們?cè)诠ぷ髦行枰玫绞裁粗С趾蛶椭麄冊(cè)谀男┓矫嬗写岣叩鹊取? 這些問(wèn)題也是在績(jī)效管理過(guò)程中需要解決的?？?jī)效管理提供給管理人員一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說(shuō)明自己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理也使管理者能夠?qū)?jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。 (三) 員工為什么需要績(jī)效管理 員工在績(jī)效管理中通常是以被管

18、理者和被評(píng)估者的角色出現(xiàn)的，評(píng)估對(duì)他們來(lái)說(shuō)常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。然而，當(dāng)我們很好的理解了員工對(duì)工作的內(nèi)在需要之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估與管理對(duì)于員工來(lái)說(shuō)也是他們成長(zhǎng)的過(guò)程中所必需的。那么，員工在工作和發(fā)展過(guò)程中需要一些什么呢? 【關(guān)鍵提示：需求層次理論】 關(guān)于人的需要，美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。在他的理論中將需要分為5個(gè)層次： 生理需要是指人對(duì)食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。 安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)、避免恐懼和焦慮。 社交的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系

19、，希望得到他人的認(rèn)可。 尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿(mǎn)足自尊會(huì)使人相信自己的力量和價(jià)值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。 自我實(shí)現(xiàn)的需要是指人們追求實(shí)現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善化。 員工在基本的生理需要滿(mǎn)足了之后，更多的高級(jí)需要有待于滿(mǎn)足。每個(gè)員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。這首先是出于員工對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來(lái)的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 如果不能通過(guò)有效的

20、途徑將員工的績(jī)效表現(xiàn)反饋給員工，那么，員工只能通過(guò)猜測(cè)來(lái)了解自己的績(jī)效表現(xiàn)。例如，當(dāng)一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天對(duì)自己的臉色不好看時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為是內(nèi)己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因?yàn)樗且驗(yàn)樵谏习嗟穆飞吓c別人吵了—架。再比如說(shuō)，一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎(jiǎng)了自己一句，心想，看來(lái)老板對(duì)我的表現(xiàn)還很滿(mǎn)意。試想一下，如果員工只能通過(guò)這種猜測(cè)的方式來(lái)獲得關(guān)于自己績(jī)效的信息，那將是怎樣的一種悲哀? 員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，員工特別需要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)了解和提高自己的績(jī)效，了解自己在哪些方面還待發(fā)展，以提高自

21、己的勝任能力。 四、績(jī)效管理中存在的問(wèn)題 (一) 績(jī)效管理的觀念與定位錯(cuò)誤 績(jī)效評(píng)估是人力資源管理中越來(lái)越被人們熟悉的一個(gè)概念。提起績(jī)效評(píng)估，在許多人眼前浮現(xiàn)的是一堆各種各樣的表格。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門(mén)的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。即使想要依據(jù)這些表格做出一些人事決策，也會(huì)發(fā)現(xiàn)很難操作，因?yàn)楸碇兴峁┑男畔⑼苣：虿粶?zhǔn)確，這樣所做出的人事決策也不可靠。于是，績(jī)效評(píng)估往往與“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。其實(shí)，出現(xiàn)這樣令人痛心的結(jié)果的一個(gè)根本原因就是過(guò)于孤立地看待績(jī)效評(píng)估這一行為，這是對(duì)績(jī)效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？?jī)效評(píng)估只是完整

22、的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。 成功的績(jī)效評(píng)估不僅取決于評(píng)估本身，而且很大程度上取決于與評(píng)估相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估往往忽視了績(jī)效管理的過(guò)程，績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理并不是等價(jià)的。績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。 表1-1 績(jī)效管理與績(jī)效主評(píng)估的區(qū)別 績(jī)效管理 績(jī)效評(píng)估 ·一個(gè)完整的管理過(guò)程 ·管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段 ·側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高

23、 ·側(cè)重于判斷和評(píng)估 ·伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程 ·只出現(xiàn)在特定的時(shí)期 ·事先的溝通與承諾 ·事后的評(píng)價(jià) 由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效評(píng)估與完整的績(jī)效管理割裂開(kāi)來(lái)，往往使組織的績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。而且，績(jī)效評(píng)估僅僅被視為人力資源管理的一個(gè)工具，通常被認(rèn)為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情，而沒(méi)有把它視為整個(gè)管理過(guò)程中的一個(gè)有效的工具。 (二) 績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)問(wèn)題重重 在績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面，也存在許多問(wèn)題。最大的一個(gè)問(wèn)題是，單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的評(píng)估，沒(méi)有充分重視評(píng)估之前

24、的準(zhǔn)備工作，也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效計(jì)劃以及在工作過(guò)程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。由于不能將績(jī)效評(píng)估置于整體的績(jī)效管理過(guò)程中加以考慮，因此在對(duì)績(jī)效的評(píng)估過(guò)程中常常會(huì)出現(xiàn)很多沖突和矛盾，例如對(duì)績(jī)效評(píng)估的定位和價(jià)值的曲解、評(píng)估者的偏差、被評(píng)估者的抵觸情緒等，而這些矛盾沖突往往是由評(píng) 估之前的工作中出現(xiàn)的問(wèn)題所導(dǎo)致的。評(píng)估之前的工作對(duì)于評(píng)估的效果至關(guān)重要，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃使評(píng)估中的不同群體評(píng)估者和被評(píng)估者)能夠?qū)υu(píng)估的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，避免沖突。工作過(guò)程中對(duì)績(jī)效信息的收集和記載使用古時(shí)有足夠的充分依據(jù)，保證評(píng)估結(jié)果的客觀性。 【案例】 難以填寫(xiě)的評(píng)估表 康成公司是一家

25、從事禮品制作與銷(xiāo)售的公司，公司上下有50多人。忙忙碌碌的一年下來(lái)，到了年底，領(lǐng)導(dǎo)提出要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行一番評(píng)估。于是人力資源部門(mén)的同志們費(fèi)盡力氣設(shè)計(jì)出了評(píng)估的表格，評(píng)估表中主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。但是在主管人員填寫(xiě)評(píng)估表格時(shí)，卻遇到了困難，因?yàn)楸碇械暮芏鄡?nèi)容，他們感到無(wú)法填寫(xiě)。首先是員工的工作業(yè)績(jī)方面，由于事先并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清晰地確定下來(lái)，因此在對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估時(shí)很難判斷做到什么程度算是“基本達(dá)到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺(jué)。銷(xiāo)售人員尚有一定的銷(xiāo)售額標(biāo)準(zhǔn)，其他人員基本上沒(méi)有什么客觀標(biāo)準(zhǔn)可言。對(duì)于工作態(tài)度方面的評(píng)估就

26、更加固難了，由于平常沒(méi)有注意收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時(shí)候，主管人員的印象就只有最近一兩個(gè)月的一點(diǎn)記憶，前面10個(gè)月的工作表現(xiàn)的印象已經(jīng)十分模糊，那么對(duì)工作態(tài)度的評(píng)估就更是完全憑借主觀印象了?？上攵@樣填寫(xiě)的評(píng)估表，基本上難以提供有幫助的信息、更不用說(shuō)依據(jù)它來(lái)做一些重要的人事決策了。 其次，在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面另一個(gè)突出的問(wèn)題是在績(jī)效管理系統(tǒng)的建立過(guò)程中沒(méi)有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。在績(jī)效管理過(guò)程中，管理者和被管理者有著不同的心理期望，對(duì)績(jī)效管理的操作也有一定的要求，這些都是在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中應(yīng)充分考慮的。例如，管理者希望績(jī)效管理在操作上簡(jiǎn)單方便，不希望為此花費(fèi)太

27、多的時(shí)間和精力，同時(shí)也希望績(jī)效管理的過(guò)程與自己對(duì)員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過(guò)程中評(píng)估 員工的績(jī)效和提高員工的績(jī)效。被管理者則希望得到一些建設(shè)性的反饋，希望了解管理者對(duì)自己的客觀評(píng)價(jià)以及如何改進(jìn)自己績(jī)效的建議。 再次，在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績(jī)效的衡量指標(biāo)，其次對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過(guò)高。 另外，在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面沒(méi)有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。如果僅僅為了評(píng)估而評(píng)估，評(píng)估之后的結(jié)果對(duì)員工沒(méi)有任何影響，那么誰(shuí)也不會(huì)重視評(píng)估，評(píng)估就會(huì)流于形式。在有些組織中，評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用僅僅限于對(duì)

28、員工的晉升、獎(jiǎng)金的發(fā)放等，使評(píng)估成了激發(fā)矛盾的工具。僅僅將評(píng)估作為獎(jiǎng)金發(fā)放或工資調(diào)整的工具，這是對(duì)評(píng)估結(jié)果的片面應(yīng)用，人們會(huì)將評(píng)估與利益分配聯(lián)系起來(lái)，容易造成矛盾沖突，同時(shí)由于把注意力放在了利益分配上，忽視了績(jī)效的改進(jìn)與提高，績(jī)效管理的真正目的也沒(méi)有達(dá)到。很多組織忽略了評(píng)估結(jié)果應(yīng)用的重要性，因此也忽略了為提高員工績(jī)效和勝任能力而進(jìn)行的培訓(xùn)，為團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效的改進(jìn)而采取相應(yīng)的行動(dòng)，等等。 （三）績(jī)效管理過(guò)程中缺乏達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題是，在績(jī)效評(píng)估之前，評(píng)估者與被評(píng)估者之間缺乏對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被評(píng)估者不能清晰地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，

29、或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。 【案例】 小周的反駁 小周是實(shí)力公司總經(jīng)理的秘書(shū)，她的日常工作主要是幫助總經(jīng)理起草、打印一些文件，收發(fā)傳真、信件等。在年終評(píng)估時(shí)，總經(jīng)理對(duì)小周的工作績(jī)效打了一個(gè)較低的分?jǐn)?shù)，原因是他認(rèn)為小周起草的文件沒(méi)有達(dá)到他的要求。小周在起草文件時(shí)常常不按照規(guī)范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語(yǔ)言并不適合在正式的文件中使用；在字?jǐn)?shù)方面，有的時(shí)候?qū)懙锰伲械臅r(shí)候又寫(xiě)得太多。小周是一個(gè)非常有個(gè)性的員工，她認(rèn)為老板對(duì)自己的評(píng)估結(jié)果不公平，于是她對(duì)這個(gè)評(píng)估結(jié)果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求?沒(méi)有 人告訴我工作的標(biāo)準(zhǔn)。” 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不是在任職

30、者開(kāi)始工作前預(yù)先制定，而是在評(píng)估時(shí)才確定，這就導(dǎo)致任職者在工作過(guò)程中無(wú)法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。 (四) 評(píng)估者在績(jī)效考核中的誤區(qū)多多 評(píng)估者并不是對(duì)被評(píng)估者績(jī)效信息的最有效的觀察者，這是績(jī)效評(píng)估中的一個(gè)大問(wèn)題。在某些情況下，被指定為評(píng)估者的人對(duì)被評(píng)估者來(lái)說(shuō)并不是最有力的評(píng)估者。例如，上級(jí)往往充當(dāng)下屬的評(píng)估者，當(dāng)被評(píng)估者對(duì)其他部門(mén)提供工作產(chǎn)出時(shí)，作為他的上級(jí)并不能最有效地評(píng)估他在這方面的工作績(jī)效，因此他的這部分績(jī)效應(yīng)該由接受他的工作產(chǎn)出的對(duì)象來(lái)評(píng)估。 評(píng)估者沒(méi)有經(jīng)過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)，對(duì)績(jī)效評(píng)估帶有一些偏見(jiàn)和錯(cuò)誤。 關(guān)鍵提示：評(píng)估者常常發(fā)生

31、的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤 1、光環(huán)效應(yīng) 由于被評(píng)估者在一個(gè)品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果評(píng)估者在對(duì)其進(jìn)行評(píng)估時(shí)對(duì)他的其他品質(zhì)也都做出了比實(shí)際水平高的評(píng)價(jià)。出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)的原因是評(píng)估者犯了邏輯錯(cuò)誤，混淆了不同評(píng)估維度的含義。例如，一個(gè)被評(píng)估者從來(lái)不缺席或遲到，我們可以認(rèn)為他很可靠，但有的評(píng)估者進(jìn)而推論認(rèn)為他很正直，從來(lái)不會(huì)利用組織的資源謀取個(gè)人私利，這種推論就沒(méi)有依據(jù)，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯(cuò)誤。 2、趨中效應(yīng) 傾向于將被評(píng)估者所有的品質(zhì)都評(píng)為平均或接近平均的水平。在1分—5分的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中，常常將被評(píng)估者評(píng)估為3分。 3、過(guò)于苛刻 傾向于將被評(píng)估者評(píng)估為低于平均水平。 4、過(guò)于寬容

32、 傾向于將被評(píng)估者評(píng)估為高于平均水平。 5、近因效應(yīng) 評(píng)估中較多受到被評(píng)估者最近的行為表現(xiàn)影響，忽視其在整個(gè)評(píng)估期中最普遍的行為表現(xiàn)。 6、首因效應(yīng) 評(píng)估中較多受到對(duì)被評(píng)估害的第一印象影響，忽視其在整個(gè)評(píng)估期中最普遍的行為表現(xiàn)。 7、推理錯(cuò)誤 在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)做了一些錯(cuò)誤的不符合邏輯的推理。例如，某個(gè)員工學(xué)歷較高，評(píng)估者就由此推斷出他的工作能力一定很強(qiáng)，進(jìn)而推斷出這名員工的績(jī)效一定很好。 另外，評(píng)估者對(duì)于如何與下屬溝通績(jī)效目標(biāo)和如何進(jìn)行績(jī)效反饋面談也缺乏知識(shí)和技能，造成不能有效進(jìn)行關(guān)于績(jī)效的溝通，對(duì)員工績(jī)效方面的問(wèn)題，不能進(jìn)行有效處理。 (

33、五) 組織對(duì)績(jī)效管理的觀念和行動(dòng)認(rèn)知失誤 從整個(gè)組織的角度來(lái)講，很多無(wú)效的績(jī)效管理操作都在于沒(méi)有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估的重點(diǎn)。在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單元或個(gè)體的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，沒(méi)有將其放在整個(gè)組織的目標(biāo)之中。 另外，沒(méi)有能夠?qū)⒖?jī)效管理作為組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個(gè)突出的問(wèn)題?？?jī)效管理應(yīng)該是每個(gè)管理者，甚至是每個(gè)人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績(jī)效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。 如果一個(gè)組織重視對(duì)績(jī)效進(jìn)行管理和評(píng)估的行為，它就應(yīng)該對(duì)認(rèn)真實(shí)施績(jī)效管理的行為加以強(qiáng)化和鼓勵(lì)。而組織的失敗之處恰恰在于沒(méi)有對(duì)實(shí)施管理的行為加以強(qiáng)化，例如

34、對(duì)認(rèn)真的評(píng)估沒(méi)設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)。 五、績(jī)效管理的關(guān)鍵要素 通過(guò)績(jī)效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績(jī)效，并且激勵(lì)他們做出改進(jìn)和提高績(jī)效的行為。在績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會(huì)提高被管理者生產(chǎn)力。 績(jī)效管理中有幾個(gè)關(guān)鍵要素： (1)關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)、產(chǎn)出?？?jī)效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，所有的績(jī)效評(píng)估關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績(jī)效評(píng)估的依據(jù)。 (2)開(kāi)放溝通的行為將持續(xù)貫穿績(jī)效管理活動(dòng)的全過(guò)程，從

35、績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，都會(huì)通過(guò)員工與直接主管的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過(guò)程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)未來(lái)的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解與承諾。在契約當(dāng)中，需要明確規(guī)定以下內(nèi)容： ·1、員工的工作目標(biāo)以及該員工的工作對(duì)整個(gè)組織目標(biāo)的意義和影響。 ·2、期望員工完成的工作職責(zé)。 ·3、員工的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 ·4、以何種方式衡量績(jī)效。 (3)績(jī)效評(píng)估之后必須伴隨有績(jī)效的改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)。在績(jī)效評(píng)估之后

36、，管理者需要與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績(jī)效改進(jìn)和提高的計(jì)劃。 六、關(guān)于績(jī)效管理，我們應(yīng)該反思的問(wèn)題 既然績(jī)效管理是整個(gè)組織中一項(xiàng)重要的管理活動(dòng)，那么設(shè)計(jì)和實(shí)施有效的績(jī)效管理系統(tǒng)就需要組織中的高層管理者、業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作者、直線經(jīng)理、員工、人力資源部門(mén)共同思考的課題。在績(jī)效管理中承擔(dān)不同角色的主體，如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問(wèn)題，績(jī)效管理中的很多問(wèn)題就會(huì)得到有效的解決。 （一) 高層管理者應(yīng)該回答的問(wèn)題 在績(jī)效管理系統(tǒng)的建立和實(shí)施過(guò)程中，高層管理者往往從宏觀角度決定了績(jī)效管理的政策，指引著績(jī)效管理的方向。從高層管理者

37、的角度應(yīng)該關(guān)注和回答的問(wèn)題有： —1、我們的組織應(yīng)該采用什么樣的績(jī)效管理政策? —2、我們應(yīng)該鼓勵(lì)什么樣的績(jī)效，是鼓勵(lì)結(jié)果還是鼓勵(lì)過(guò)程中的努力?鼓勵(lì)個(gè)人的績(jī)效還是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效? —3、組織如何才能知道每個(gè)業(yè)務(wù)單元(Business Unit)的工作做得更好，它們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻(xiàn)? —4、在不同的管理層次上應(yīng)該做出哪些與績(jī)效有關(guān)的決策?(包括員工發(fā)展計(jì)劃人事變動(dòng)決策、獎(jiǎng)懲等) —5、在不同的管理層次上應(yīng)該提供哪些信息、資源以支持有效的問(wèn)題解決和決策? —6、如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的小團(tuán)體主義行為?應(yīng)采取什么樣的行動(dòng)來(lái)制止這樣的小團(tuán)體

38、主義行為? —7、組織應(yīng)該如何支持和強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元之間的合作行為? —8、績(jī)效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程聯(lián)系起來(lái)?如何與組織短期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程聯(lián)系起來(lái)? —9、組織應(yīng)該如何就長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)和基本的組織價(jià)值理念與組織成員進(jìn)行溝通? —10、員工的價(jià)值觀念和組織的價(jià)值理念之間的差異能夠在績(jī)效管理的過(guò)程中被發(fā)現(xiàn)和測(cè)量出來(lái)嗎? —11、組織在提高員工的工作滿(mǎn)意度和工作興趣方面應(yīng)該做哪些工作? —12、組織應(yīng)該如何使用績(jī)效評(píng)估的數(shù)據(jù)和信息? —13、組織應(yīng)該如何通過(guò)薪酬或其他方式對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)? —14、組織應(yīng)該為不同員工分別提供什么

39、樣的發(fā)展機(jī)會(huì)? （二）業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者應(yīng)該回答的問(wèn)題 業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者在組織目標(biāo)分解和組織文化溝通的過(guò)程中往往起到承上啟下的作用，也是績(jī)效管理中重要的樞紐。作為業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者主要應(yīng)該思考和回答以下這些問(wèn)題： —1、公司的績(jī)效管理策略如何貫徹到你所管理的業(yè)務(wù)單元? —2、你是如何向下屬傳達(dá)和強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)的? —3、如何才能知道員工對(duì)工作單元的目標(biāo)的理解和接受程度? 一4、對(duì)不同層次和從事不同工作的任職者應(yīng)該提供哪些關(guān)于組織和工作的信息? 一5、應(yīng)設(shè)立什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量工作單元和任職者的工作有效性?

40、 —6、你怎樣獲得工作單元的經(jīng)理之間的合作，又怎樣支持和促進(jìn)這樣的合作? —7、你采取了什么辦法提高員工的工作滿(mǎn)意度? (三) 評(píng)估者應(yīng)該回答的問(wèn)題 不同層次的管理者對(duì)員工進(jìn)行管理和評(píng)估，他們是評(píng)估中主要的評(píng)估者，因此他們應(yīng)該思考和回答評(píng)估中一些具體的操作性問(wèn)題。如： —1、下屬(被評(píng)估者)的工作目標(biāo)是如何設(shè)定的? —2、下屬(被評(píng)估者)的工作是如何組織的? —3、下屬(被評(píng)估者)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是如何建立的? —4、你為下屬(被評(píng)估者)提供了什么訓(xùn)練和指導(dǎo)? —5、下屬(被評(píng)估者)的工作進(jìn)度安排是怎樣的，你為他們的工作

41、進(jìn)度安排施加了什么影響? —6、你怎樣幫助下屬(被評(píng)估者)提高他們的工作績(jī)效? —7、你怎樣得到充分的與工作有關(guān)的信息并把它們傳遞給下屬（被評(píng)估者)以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務(wù)? —8、解決新的不尋常問(wèn)題時(shí)，創(chuàng)新的方法和程序應(yīng)如何建立? —9、你在獲取資源以完成業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù)時(shí)應(yīng)如何爭(zhēng)取更高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持? —10、組織采取了什么行動(dòng)提高你評(píng)估下屬(被評(píng)估者)績(jī)效的技能? —11、你讓下屬充分發(fā)揮他們的知識(shí)和技能了嗎? —12、你是怎樣形成和推動(dòng)部門(mén)中的團(tuán)隊(duì)精神與合作的? —13、你是怎樣意識(shí)到那些影

42、響下屬(被評(píng)估者)績(jī)效的問(wèn)題的? —14、你給了下屬(被評(píng)估者)什么樣的機(jī)會(huì)來(lái)討論他們的觀點(diǎn)、目標(biāo)和問(wèn)題? —15、你怎樣獲得下屬(被評(píng)估者)的信任與支持? —16、你怎樣提高下屬(被評(píng)估者)的工作滿(mǎn)意度? —17、你的評(píng)估對(duì)下屬(被評(píng)估者)的報(bào)酬有什么樣的影響? —18、你怎樣幫助下屬(被評(píng)估者)成長(zhǎng)和發(fā)展? （四）被評(píng)估者應(yīng)該回答的問(wèn)題 被評(píng)估者在績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中也不應(yīng)該是完全被動(dòng)的地位。被評(píng)估者對(duì)如下問(wèn)題的回答也可以反映出績(jī)效管理系統(tǒng)的有效性。 —1、你如何得到能夠使你正確從事你工作的信息? —2、你怎

43、樣準(zhǔn)確地知道自己應(yīng)該做什么、應(yīng)該做得多好、應(yīng)該在什么時(shí)候完成工作? —3、你怎樣判定評(píng)估者(你的直接主管)知道你正在做什么并且能夠幫助你提高你的工作績(jī)效? —4、你的直接主管怎樣與你溝通工作單元的目標(biāo)? —5、你怎樣使上司(評(píng)估者)認(rèn)識(shí)到并且注意和接納你的觀點(diǎn)和建議? —6、你怎樣使上司(評(píng)估者)相信你能夠勝任分配給你的工作任務(wù)? —7、你有什么樣的機(jī)會(huì)參加到影響你績(jī)效的決定之中? —8、你的上司(評(píng)估者)或者組織是如何提高你的工作滿(mǎn)意度?

44、 —9、你的上司(評(píng)估者)如何鼓勵(lì)工作單元中成員之間的合作? —10、你有什么樣的機(jī)會(huì)設(shè)立自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或者影響你的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立? —11、你的同事怎樣幫助你完成工作任務(wù)? —12、你的上司或組織是否有效地利用了你的知識(shí)和技能? —13、績(jī)效評(píng)估怎樣幫助你成長(zhǎng)和發(fā)展? —14、你的組織怎樣在報(bào)酬和工作要求之間建立適宜的關(guān)系? —15、你的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃或職業(yè)生涯階梯

45、計(jì)劃是怎樣建立和運(yùn)作的? 一16、從你的工作當(dāng)中，你如何得到尊重和認(rèn)可? (五) 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施者應(yīng)該回答的問(wèn)題 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施者在組織的績(jī)效管理策略的前提下設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)，在公司里通常是由人力資源部門(mén)來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)施的。作為設(shè)計(jì)和實(shí)施者，應(yīng)該考慮和回答的問(wèn)題是： —1、你怎樣判斷什么樣的工具和程序?qū)M織來(lái)說(shuō)是最好的? —2、你怎樣決定由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行評(píng)估、使用什么樣的表格、采用什么樣的程序? —3、你提供了什么樣的有關(guān)績(jī)效管理的培訓(xùn)? —4、你采取了什么方法提高員工的工作滿(mǎn)意度? —5、你怎樣改善組織中的

46、信息流的質(zhì)量和數(shù)量? —6、工作中的不滿(mǎn)意是怎樣被識(shí)別并且使問(wèn)題得以解決的? —7、員工的績(jī)效信息如何被保密? —8、你怎樣將工作要求和報(bào)酬之間聯(lián)系起來(lái)? —9、你怎樣將員工的績(jī)效結(jié)果與提高報(bào)酬、發(fā)放獎(jiǎng)金以及其他形式的報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)? 一10、績(jī)效評(píng)估結(jié)果如何與晉升、降職、崗位輪換、裁員、解雇等人事決策聯(lián)系起來(lái)? —11、如何將工作績(jī)效與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)聯(lián)系起來(lái)? —12、組織是如何關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展的? 第二節(jié) 績(jī)效管理的定位 一、人力資源管理：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具 傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會(huì)在向

47、前發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢(xún)作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，人力資源管理也成為了獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 差異化的產(chǎn)品或服務(wù) 成本領(lǐng)先 價(jià)值 生產(chǎn)力 公司形象 以組織為中心的結(jié)果 以員工為中心的結(jié)果 態(tài)度 動(dòng)機(jī) 勝任力 人力資源管理的基礎(chǔ) 人力資源的甄選與開(kāi)發(fā) 性工作 工作分析 人力資源規(guī)劃 安全與健康 培訓(xùn)與發(fā)展 薪酬體系 績(jī)效管理 招聘與選拔 人力資源管理實(shí)踐

48、 圖1-2 人力資源管理與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一個(gè)企業(yè)獲得相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，就必須創(chuàng)造出比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務(wù)，提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)，或者以更低的成本提供與其競(jìng)爭(zhēng)者相同的產(chǎn)品或服務(wù)。簡(jiǎn)單的講，就是要提供高區(qū)分度、低成本的產(chǎn)品或服務(wù)。愈來(lái)愈多的研究表明，人力資源管理的水平對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)生有強(qiáng)烈的影響。一項(xiàng)研究考察了35個(gè)行業(yè)中968個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平與生產(chǎn)力水平。主要考察的是企業(yè)的員工激勵(lì)計(jì)劃、績(jī)效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。該研究的結(jié)果表明人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對(duì)企業(yè)人力資源管理水平

49、的評(píng)估高出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，生產(chǎn)力水平就高出5個(gè)百分點(diǎn)。 二、績(jī)效管理：人力資源管理的核心 既然人力資源管理是獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢? 由于績(jī)效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個(gè)人，因此對(duì)每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高從而提高了企業(yè)整體的績(jī)效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值隨之提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就由此而獲得。 企業(yè)的人力資源管理是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？?jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。 三、績(jī)效管理系統(tǒng)的主要目的 ·1、定義和

50、溝通對(duì)員工的期望。 ·2、提供給員工有關(guān)他們績(jī)效的反饋。 ·3、改進(jìn)員工的績(jī)效。 ·4、將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。 ·5、提供對(duì)好的績(jī)效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。 ·6、指導(dǎo)解決績(jī)效問(wèn)題。 ·7、使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。 ·8、使員工在未來(lái)的職位上得到發(fā)展。 ·9、提供與薪酬決策有關(guān)的信息。 ·10、識(shí)別培訓(xùn)的需求。 ·11、將員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)。 通常在一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的。或者，當(dāng)一套績(jī)效管理系統(tǒng)

51、建立時(shí)，主要是為了某二三個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其他的目的。 四、績(jī)效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關(guān)系 (一) 績(jī)效管理與工作分析 工作分析是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)。通過(guò)工作分析，確定了一個(gè)職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行評(píng)估的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定對(duì)該職位任職者進(jìn)行評(píng)估的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。可以說(shuō)，工作分析提供了績(jī)效管理的一些基本 依據(jù)。 (二) 績(jī)效管理與薪酬體系 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價(jià)值決定薪酬(Pay for Position)、以績(jī)效決定薪酬(Pay for Performa

52、nce)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for Person)的有機(jī)結(jié)合。因此績(jī)效是決定薪酬的一個(gè)重要因素。在不同的組織中，對(duì)不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來(lái)說(shuō)，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績(jī)效則決定了薪酬中變化的部分，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。 (三) 績(jī)效管理與人員招聘選拔 在人員招聘過(guò)程中，或?qū)θ藛T進(jìn)行開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，通常采用各種人才測(cè)評(píng)手段，包括紙筆形式的能力測(cè)驗(yàn)和個(gè)性測(cè)驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測(cè)評(píng)方法主要針對(duì)的是人的“潛質(zhì)”部分所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在

53、未來(lái)的情境中可能表現(xiàn)出來(lái)的行為特征。而績(jī)效評(píng)估則是對(duì)人的“顯質(zhì)”的評(píng)估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)和行為，是對(duì)人的過(guò)去表現(xiàn)的評(píng)估。盡管兩者有 時(shí)會(huì)采用表面上相似的手段，例如一些評(píng)定量表，但目的有所不同，因此應(yīng)該區(qū)分開(kāi)來(lái)。值得說(shuō)明的是，為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解，這兩種評(píng)估手段可以相輔相成，共同提供個(gè)體特征的信息。 (四) 績(jī)效管理與培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 由于績(jī)效管理的主要目的是為了了解目前人們績(jī)效狀況中的優(yōu)勢(shì)與不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績(jī)效，因此培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是在績(jī)效評(píng)估之后的重要工作。在績(jī)效評(píng)估之后，主管人員往往需要根據(jù)被評(píng)估者的績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合被評(píng)估者個(gè)人發(fā)展愿望，與被評(píng)估者共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和未來(lái)發(fā)

54、展計(jì)劃。人力資源部門(mén)則根據(jù)員工目前績(jī)效中有待改進(jìn)的方面，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。 第二章 績(jī)效管理的基礎(chǔ) 人力資源管理系統(tǒng)中績(jī)效管理的基礎(chǔ)如圖2—1所示。從圖中我們可以看到，要想進(jìn)行有效的績(jī)效管理，就必須做好兩項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，—項(xiàng)是目標(biāo)管理，另一項(xiàng)是工作分析。在本章中，將會(huì)對(duì)這兩頃工作中的關(guān)鍵內(nèi)容和操作過(guò)程進(jìn)行介紹。 第一節(jié) 目標(biāo)管理 一、目標(biāo)管理的基本內(nèi)涵 “目標(biāo)管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作

55、才有了目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工作就會(huì)受到忽視。因此管理者必須通過(guò)目標(biāo)對(duì)下屬進(jìn)行管理。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織的目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門(mén)以及個(gè)人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對(duì)下屬進(jìn)行考核、評(píng)估和獎(jiǎng)懲。 目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)管理，是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)管理的指導(dǎo)思想是以Y理論

56、為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的情況下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。它的鮮明特點(diǎn)可以概括為： 第一，重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與性、民主性、自我控制性強(qiáng)的管理制度，也是一種把個(gè)人的需求和組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。在這一制度下，上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、互相信任和支持的，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后需要自覺(jué)、自主和自治。 第二，建立目標(biāo)鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過(guò)專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各部門(mén)、各員工的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過(guò)程中，權(quán)力和責(zé)任已經(jīng)明確。這 些目標(biāo)方向—致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)—的目標(biāo)。只有每個(gè)人完成了自己的分目標(biāo)，組織的總目標(biāo)才能完

57、成。 第三，重視結(jié)果。目標(biāo)管理以目標(biāo)制定為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況為終點(diǎn)。工作結(jié)果是評(píng)估目標(biāo)完成情況的依據(jù)，成為評(píng)估工作的惟—依據(jù)。至于完成任務(wù)的具體過(guò)程和方式，上級(jí)并不做過(guò)多的干預(yù)。因此在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。 二、目標(biāo)管理的優(yōu)越性 設(shè)置目標(biāo)進(jìn)行管理至少有以下這些優(yōu)越性： (1)說(shuō)明整個(gè)組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標(biāo)。 (2)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進(jìn)計(jì)劃工作。 (3)管理者在自己的職位層次上工作，而不是在比其低的層次上工作。 (4)目標(biāo)有助于公司把握命運(yùn)，而不是只對(duì)錯(cuò)誤

58、做出反應(yīng)。 (5)通過(guò)目標(biāo)管理可以改善上下級(jí)之間的關(guān)系。 (6)目標(biāo)為各個(gè)管理層評(píng)估各自的績(jī)效提供了參考。 (7)鼓勵(lì)維持短期利益與長(zhǎng)期利益之間的平衡。 三、目標(biāo)管理的基本程序 （1）目標(biāo)的設(shè)置 目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過(guò)程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為4個(gè)步驟： 第一步，預(yù)定目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的預(yù)案。這個(gè)預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。無(wú)論采用哪種方式，目標(biāo)必須由上下級(jí)共同商量確定。而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

59、。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 第三步，上下級(jí)達(dá)成目標(biāo)共識(shí)。在確定下級(jí)的目標(biāo)之前，上級(jí)要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后才有可能商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，幫助下級(jí)建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化，便于評(píng)估；要分清輕重緩急．以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)的可能。每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第四步，上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目

60、標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)的資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。 在設(shè)置目標(biāo)的過(guò)程中，人們往往需要考慮的一個(gè)問(wèn)題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo)。判斷一個(gè)目標(biāo)是否是好的目標(biāo)，可以參照表2—1所示的標(biāo)準(zhǔn)。 表2-1 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)與不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)（smart法則） ·以過(guò)程或活動(dòng)的形式來(lái)表述 ·1、以最終結(jié)果來(lái)表述 ·無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有具體的完成目標(biāo)的期限 ·2、在確定的時(shí)間內(nèi)可以完成 ·對(duì)期望達(dá)到的目標(biāo)定義得模棱兩可

61、 ·3、確切的目標(biāo)完成形式 ·理論化或理想化 ·4、從公司管理的實(shí)際出發(fā) ·沒(méi)有真正的結(jié)果 ·5、對(duì)公司成功很重要 ·或者過(guò)于簡(jiǎn)練、不清楚，或者太長(zhǎng)、太復(fù)雜 ·6、盡可能的用數(shù)量最精確的說(shuō)明 ·重復(fù)、一項(xiàng)陳述中包含兩個(gè)或多個(gè)承諾 ·7、一項(xiàng)陳述只限于一個(gè)重要的承諾 ·缺乏對(duì)改進(jìn)的要求 關(guān)鍵提示：設(shè)置可以評(píng)估的目標(biāo) 我們?cè)谠O(shè)置目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該盡量使目標(biāo)可量化可評(píng)估。表2—2將一些可以評(píng)估的目標(biāo)和不可評(píng)估的目標(biāo)進(jìn)行了對(duì)照。 不可評(píng)估的目標(biāo)

62、 可以評(píng)估的目標(biāo) ·獲得較高的利潤(rùn) ·在本年末實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)15% ·提高生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)率 ·在不增加費(fèi)用和保持質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長(zhǎng)10% ·保證產(chǎn)品的質(zhì)量 ·產(chǎn)品抽查的不合格率低于3% ·主管人員增加與下屬的溝通 ·主管人員每周花費(fèi)在與每個(gè)下屬人員溝通的時(shí)間不少于2個(gè)小時(shí) ·維持電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性

63、 ·由于技術(shù)問(wèn)題網(wǎng)絡(luò)中斷的次數(shù)每季度不超過(guò)1次，每次能夠在1小時(shí)之內(nèi)恢復(fù)正常 （二）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺(jué)。但是，這并不等于說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反，由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此，領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理不可缺少。首先是要進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋的渠道自然的進(jìn) 行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一定的程序，修改原來(lái)的目標(biāo)。 (三) 總結(jié)和評(píng)估 達(dá)到預(yù)定的期限后，下屬首先進(jìn)

64、行自我評(píng)估，提交書(shū)面報(bào)告；然后上下級(jí)一起評(píng)估目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開(kāi)始新的循環(huán)。如果目標(biāo)沒(méi)有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。 成功實(shí)施目標(biāo)管理的組織在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中常常進(jìn)行如下步驟： (1)員工個(gè)人對(duì)其在組織中的職位進(jìn)行書(shū)面說(shuō)明或修正，明確責(zé)任和職責(zé)范圍。 (2)員工和他的上級(jí)共同審查職位說(shuō)明書(shū)，以便該書(shū)面文件正確反映員工對(duì)結(jié)果應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 (3)員工獨(dú)立制定在今后半年內(nèi)的工作目標(biāo)，這些目標(biāo)以其責(zé)任和職責(zé)范圍為基礎(chǔ)。 (4)直接上級(jí)和員工面對(duì)面地審查這些目標(biāo)，并在如下方面達(dá)成共識(shí)：

65、 1)目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。 2)目標(biāo)體現(xiàn)員工對(duì)現(xiàn)有績(jī)效的改進(jìn)和提高。 3)目標(biāo)與上級(jí)的目標(biāo)相關(guān)。 4)目標(biāo)的結(jié)果可以衡量。 (5)為了能夠正確評(píng)估目標(biāo)結(jié)果，上級(jí)和員工共同制定數(shù)量化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 (6)責(zé)任范圍、目標(biāo)、優(yōu)先次序、完成時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)有書(shū)面記載，以便有關(guān)方面對(duì)此有明確的了解，明確各自的承諾。 (7)半年之后，根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)，上級(jí)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行正式評(píng)估，并考慮員工的個(gè)人發(fā)展問(wèn)題。 (8)上級(jí)根據(jù)員工的工作績(jī)效和發(fā)展?jié)摿?duì)他們進(jìn)行評(píng)估。 (9)重新設(shè)置目標(biāo)，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。 四、對(duì)目標(biāo)管理的檢視

66、 為了確保目標(biāo)管理真正能夠發(fā)揮它所應(yīng)有的作用，還需要認(rèn)真仔細(xì)地對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行檢視，具體標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)下： (1)目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征? (2)目標(biāo)是否太多?如果目標(biāo)太多，能否合并一些目標(biāo)? (3)目標(biāo)是否是可以檢驗(yàn)?也就是在完成目標(biāo)的周期結(jié)束后，能否判斷自己的目標(biāo)是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。 (4)目標(biāo)是否明確？ 1)數(shù)量指標(biāo)(完成工作的數(shù)量如何)。 2)質(zhì)量指標(biāo)(工作結(jié)果應(yīng)達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn))。 3)時(shí)間指標(biāo)(完成目標(biāo)的期限)。 4)成本指標(biāo)(完成目標(biāo)的成本應(yīng)控制在什么樣的范圍內(nèi))。 (5)目標(biāo)是否既合理又具有挑戰(zhàn)性? (6)目標(biāo)中是否包括： 1)目標(biāo)的改進(jìn) 2)個(gè)人發(fā)展規(guī)劃 (7)個(gè)人的目標(biāo)是否與組織的目標(biāo)相一致，并且與其他個(gè)人的目標(biāo)不發(fā)生矛盾沖突? (8)是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論和溝通? (9)是否有短期目標(biāo)? (10)有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確? (11)