績效項目管理中的軟硬兼施

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1、精心整理績效項目管理中的軟硬兼施績效項目管理中的軟硬兼施20072007 年 7 7 月 2828 日由人力資源管理雜志社和盛景商學(xué)院聯(lián)合主辦的第六屆人力資I r-1|_源公益論壇在北京紫光國際會議中心舉辦。中國管理傳播網(wǎng)進(jìn)行現(xiàn)場圖文直播。圖 為劉建華做主題報告. .*i I I】廠 r有幾個數(shù)據(jù)跟大家分享一下，第一個是剛才看到彭（志強(qiáng)）總講課的時候，我發(fā)現(xiàn)匚產(chǎn)11 JI ; / / /他把我們 HRHR 故的第一項工作列為績效管理，招聘培訓(xùn)放在第三項，這可能是所有公 司老總的一個基本觀點(diǎn)。我來迪信通也是如此，當(dāng)時老板面試我的時候，只有績效 的問題，招聘我的目的主要想要提升公司績效管理水平。進(jìn)

2、入公司候我發(fā)現(xiàn)了很多 問題，一個公司績效管理水平不好的時候可能不僅僅是績效考核的問題。第二個是W W、 i i1 1當(dāng)我們按照既定的模式在推廣績效考核的時候，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)我們做了一段時間，三 個月以后，再堅持就比較難了。這過程我也跟我們一個很知名軟件公司績效負(fù)責(zé)人 交流過，他們請咨詢公司做了一個績效，但是也只做了三個月，至瞬四個月基本上 就泡湯了，績效考核難以長時間推行。第三個是出評分結(jié)果的時候，有的部門經(jīng)理 對員工的評價是 6060、7070、8080 分，拉開差距；而有的部門評價則是 9191、9292 分、你會 發(fā)現(xiàn)評價維度和標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。這也是一個難題。更恐怖的事情，最近在中國經(jīng)營報看

3、了一篇文章，是索尼公司工作二十多年資 深副精心整理總裁寫的，文章題目績效主義毀了索尼，這使我們不得不思考企業(yè)的績效 管理推進(jìn)問題。我這兒還有一些國外的數(shù)據(jù)，大家看一下，第一個數(shù)據(jù)是：各級人員對績效體系的 滿意程度，這是一個 0505 年國際知名咨詢公司做的市場調(diào)研。你會發(fā)現(xiàn)在企業(yè)的各類 人員中，HRHR 人員，我們自己對績效體系相對評價“一般”是最高的。但是最后“很 滿意”，只有4%4%勺高管人員認(rèn)為績效體系是滿意的，只有 0.7%0.7%的員工認(rèn)為績效體系 是滿意的，大部分非 HRHR 人員對我們體系認(rèn)為是不滿意的。換句話說，在整個HRHR 體系里面，招聘也好，在培訓(xùn)也好，都很容易做出來成績

4、，包括薪酬，薪酬也可以通 過一些方法、策略做出來，但是績效體系是最難的，因為它不僅僅是一個獨(dú)立的系 統(tǒng)，背后所需要的前提條件特別多。以、 I I： ?這里還有一組國外數(shù)據(jù)，美國人力資源管理學(xué)會調(diào)查顯示超過90%90%勺績效考核是失iI.敗的。行業(yè)周刊顯示只有 18%18%勺人力資源管理人員滿足績效管理系統(tǒng)。美國人力資 源管理學(xué)會調(diào)查顯示只有 5%5%勺人力資源專業(yè)人員對企業(yè)的績效考核系統(tǒng)表示非常滿 意。如何看待這組數(shù)據(jù)，原因就是今天跟大家分享的內(nèi)容，也是經(jīng)過調(diào)研總結(jié)出來 的:r-I *第一個：高層管理與員工在目標(biāo)（targettarget ）訂立時較難取得共識昨天晚上我們就在進(jìn)行一場博弈，我，

5、公司執(zhí)行副總裁、采購部經(jīng)理，三個人對采 購部的定位出現(xiàn)明顯差異，同時對這個部門整個績效目標(biāo)也出現(xiàn)了嚴(yán)重差異。很難 統(tǒng)一。你想把公司、把老板的戰(zhàn)略分解到各個部門去，這是一件很不容易的事情， 說起來簡單，但是做起來很難。第二個：管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)精心整理公司管理人員往往在考評的時候，很難所有人都有一個公平的標(biāo)準(zhǔn)。有人認(rèn)為9595 分及格、有人認(rèn)為 9090 分及格、有人認(rèn)為 8080 分及格，最近我們做了一次干部評審，六 個人評審小組，對我們某個部門各個職位的競聘，公開競聘，六個人給一個人面試， 結(jié)構(gòu)化量表發(fā)給大家了，也進(jìn)行了評價標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。結(jié)果在打分的時候，你會發(fā)現(xiàn) 對同一個人的

6、評價總共 5 5 分，最高有 4 4 分，最低 2.52.5，差距就是這么大。這里面評價 標(biāo)準(zhǔn)不一樣，很難讓一個公司所有經(jīng)理有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。最難的事情是第三項：信息平臺不能有效率地提供考核數(shù)據(jù)I1比如說客戶滿意度指標(biāo)怎么來統(tǒng)計，你的 CRhCRh 系統(tǒng)能不能出來這樣的數(shù)據(jù)。如果沒 有一個龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持它，很難要到我們考核的數(shù)據(jù)。假如薪酬成本占整個流=7 丿”JI |水的比例，就是考核我的一個指標(biāo)，這個指標(biāo)很容易放大，也很容易虛掉，如果沒 有底層的數(shù)據(jù)支撐系統(tǒng)，?？慷畟€公司人員的報告，這個公司結(jié)果上來極有可能 是失真的。|第四個是：績效體系設(shè)計的過程比較復(fù)雜一堆考評，一堆方法，而且我們發(fā)

7、現(xiàn)大部分 HRHR 人員特別善于研究績效考核流程，怎 么把流程做得相對公平。按照我的觀點(diǎn)，我們犯了一個原則性錯誤，設(shè)計很復(fù)雜，I_:員工很累。這個時候你就不能按時完成考核工作，結(jié)果耽誤發(fā)工資，員工有抱怨， 大家都會認(rèn)為因為推行績效導(dǎo)致工資晚發(fā)，對員工來說這個績效就沒有意義。還有一個：不患寡只患不均，大多數(shù)人都會認(rèn)為自己是不錯的，也包括我本人，當(dāng) 上司給自己評價，給部門同事都評價的時候，公平性就顯示出來了。一般都會有一 個偏差。偏差能夠?qū)е聠T工的不滿意。精心整理我們該怎么做？怎么來考慮構(gòu)建績效系統(tǒng)！這是一個很難的問題，尤其是在迪信通， 因為歷史的原因，迪信通形成了一個相對分散的管理體制，各個分公

8、司的權(quán)力比較 大，而相對總部的職能權(quán)限比較弱。分公司老總只對老板感冒，大部分民營企業(yè)都 是這樣的狀態(tài)。換句話說，總部說的話，基本上是不管用的。最開始老板說的話不 管用，逐漸老板說話管用了，最后變成我們這些部門說話不管用。我剛進(jìn)公司的時候，一查公司電腦，里面有四個考核制度，前四任HRHR 經(jīng)理留下的，一人做了一個，而每個人都做了三個月就走了。中間有一次錄節(jié)目，碰見了一個知I1名的 hrhr 人士，也斷言做不了半年。III,1I:V. l.i I,1. / ； /我們再分析分析我們的員工結(jié)構(gòu)，我們總部目前基本上有幾類人員：第一類，空降7 丿/|J I兵，基本上都是外企、留洋回來的，都是高手；第二類

9、是土生土長的，從一線銷售 員成長上來的，學(xué)歷不高，素質(zhì)也不高，但對業(yè)務(wù)非常熟悉。于是根據(jù)老板的要求，從 20062006 年 3 3 月我們就開始推行績效，結(jié)果到了 8 8 月份，基本*、I I1 1上就發(fā)現(xiàn)我們再做流水作業(yè)，各部門打分都是主觀的。沒有計劃，沒有總結(jié)。后來 有的部門在評價結(jié)果的時候就發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果都一樣，我讓部門經(jīng)理評出個一二三名 來，他們說我們部門各個都很出色，都是 A,A,或者都是 B.B.我說必須排出一、二、三 名，他就說：那我和老板說，我們怎么怎么樣。到8 8 月份我們就發(fā)現(xiàn)，不能再向前推進(jìn)績效了，再推我就變成第五個了。到底怎么辦？我就開始研究。經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)，在績效

10、的概念在我的理解和老板的理解后來出現(xiàn)一個偏差， 老板認(rèn)為績效就是把 KPIKPI 做出來，但是我在研究導(dǎo)致公司績效水平的不高原因到底 是什么？經(jīng)過精心整理數(shù)據(jù)分析，我們看到我們的人均銷量不夠，就是勞動生產(chǎn)率比較低，精心整理相比國外，我們的勞動生產(chǎn)率是別人的 4040 %。我們賺的錢好多都發(fā)工資了，這個跟 老板一講，老板覺得非常有道理。所以后來我們就開始研究勞動生產(chǎn)率、薪酬占比 等等因素。在我們內(nèi)部，有做得比較好的公司，比如上海、溫州，勞動生產(chǎn)率是別 人的兩倍。為什么會是這樣，這里面有什么秘訣？這是我們要研究的。后來分析， 這主要是一個公司整體的管理水平，特別是 hrhr 水平上。講到這里的時候

11、，特別提出有關(guān) hrhr 專業(yè)水準(zhǔn)的概念，在我看來，一個專業(yè)化的 hrhr 不僅僅是 hrhr 的專家，也一定是業(yè)務(wù)的專家，不懂業(yè)務(wù)的 hrhr 決不能做好業(yè)務(wù)的合作I1伙伴。所有 hrhr 一定要了解業(yè)務(wù)。丿：嚴(yán)、11 H I IIlli1I;Il I； . / ； /于是，我就開始著手了解公司的業(yè)務(wù)體系，到各個分公司了解情況，熟悉門店情況，-7 丿/ J | 與店員溝通，自己也親身到店里實習(xí)銷售。從去年七月份開始，我就發(fā)現(xiàn)一個問題，老板對總部后勤人員大部分是不滿意的：你們這幫家伙們不賺錢，只花錢。在我們 公司有一個理念，每個上班的人員，至少要為公司帶來六倍工資以上的利潤，否則 你就走人。而

12、行政人員本身就不創(chuàng)造直接的利潤，該怎么辦！為什么我要出差呢？ 我發(fā)現(xiàn)我們的老板每天都在一線，每天都和各個一線的人員溝通，在他腦子里面是 看不到總部的，如果我們不和他和拍，不知道他在想什么，那我們就完了。在這個 中間，基本上績效工作我們就沒有推進(jìn)，我找了一個比較好推，也比較好出成績的、*、11項目：培訓(xùn)，這個很容易操作，而且很容易出成績，培訓(xùn)完的學(xué)員回去馬上見效果。 在過去的一年里，我們共策劃了 5 5 期店長培訓(xùn)班，大約 400400 人，相對效果比較好?；剡^頭來，說績效推進(jìn)，今年 7 7 月份，集團(tuán)又在開會，這次特別強(qiáng)調(diào)，要把績效做 好，精心整理所以全集團(tuán)人力資源全線殺回績效這塊。談到績效，

13、其實績效管理推進(jìn)是有幾 個前提的，第一個就是你對 hrhr 體系要特別清楚，再有就是有關(guān)目標(biāo)管理的東西。首先是 hrhr 體系，這張圖是我們設(shè)計的 hrhr 體系，共 7 7 個模塊，所有迪信通人力資源工作者都必須會背的一張圖，hrhr 系統(tǒng)包括七大模塊：1.1.分層分類的任職資格體系2.2.以團(tuán)隊模型為核心的組織管理系統(tǒng)3.3.基于人崗匹配的聘用管理體系4.4. 基于崗位輪換的干部管理體系I15.5. 以 KPIKPI 為核心的績效管理體系1 .I i I i! J I)I； /6.6. 基于市場、業(yè)績、能力的薪酬體系7.7. 以管理能力提升為核心的培訓(xùn)開發(fā)體系.1這里面最核心點(diǎn)就是組織管理

14、模塊，就是職位管理。HRHR 如果可以把職位體系搞清楚了，基本邏輯關(guān)系就清楚了。組織管理模塊相對比較枯燥和復(fù)雜，最好是借用hrhr 系統(tǒng)來進(jìn)行推進(jìn)，這樣效果就比較好。我們是用的ORACLE-HORACLE-H 系統(tǒng)，ORACLE-HORACLE-H 系統(tǒng)最強(qiáng)的有三個模塊：組織職位管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理。我們是從7 7 月 1 1 日開始啟- -Vjl動項目的，上周剛剛把組織職位管理模塊上線。組織職位管理包括的部分有：組織，職務(wù)，職位。這是一個公司管理的骨架，邏輯要特別清楚。組織就是公司、子公司、 各類部門、包括最小的管理單元；職務(wù)和職位是具體的某一類或一個點(diǎn)。組織包括 職務(wù)的序列、崗位職責(zé)、

15、任職要求、勝任能力等等。這些構(gòu)成了 hrhr 的基礎(chǔ)。精心整理其他幾個模塊也是非常重要的人力資源管理模塊，都是一組織職位管理模塊為基礎(chǔ)的，基于能力符合的一種分類方式。今天我們主要講的是績效，績效如何來推進(jìn)？與績效有關(guān)的要素，包括幾個核心點(diǎn)：第一個就是戰(zhàn)略，公司老板希望看到什么，希望要做什么，就是戰(zhàn)略。第二個就是 你的職位體系，如果這個不清楚，你的目標(biāo)是無法分解的，職責(zé)不清了，每個人分 工不清的，基本上沒有戲的，第三個就是目標(biāo)，怎么從戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)去，從目標(biāo)再 往下，其實目標(biāo)只是一些數(shù)據(jù)，我們每天干的工作絕對不是說干目標(biāo)，我們每天干 的就是按計劃來做的，怎么樣落實到計劃里面去，然后是KPIKPI，

16、然后是考核的東西。KPIKPI 只是一小塊，我特別提醒大家，如果想做好績效，大家千萬別老想研究KPIKPI，研I1究公司的戰(zhàn)略，研究公司目標(biāo)，研究公司怎么來分工，研究公司目前情況，然后再 .Ji .I；去考慮你的目標(biāo)，否則你的 KPIKPI 肯定沒戲，去年我們就是這樣做的， KPIKPI 只是理想中的狀態(tài)，落實不到的 KPIKPI 不如不做?？冃Ч芾眢w系有四個，KPIKPI 與標(biāo)桿體系，目標(biāo)管理體系，績效考核流程、組織保障 體系。我覺得每個 HRHR 的工作都可以分解成為一個項目，如果大家按照項目來做你的HRHR 工作的話，你的效果好很多，效率高很多。我們每次做了一次上線，如果沒有好的工作方法

17、這個要干三、到五個月，我們做這個一個月就完畢了，我這里有一套完 整的管理項目邏輯：績效的管理我列了五個部分，策劃，計劃，準(zhǔn)備，實施，總結(jié)。你發(fā)現(xiàn)前三個部分都在準(zhǔn)備，第四個部分才開始干活。后面發(fā)現(xiàn)我們HRHR 上線就這么做的，上線就這么一剎那，當(dāng)天下午兩點(diǎn)到第二點(diǎn)凌晨做完了，但是為此準(zhǔn)備了一個月。精心整理策劃要做的工作包括：明確你的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工、清晰公司戰(zhàn)略和策略，定義 績效項目范圍，高層大力支持，確定工作方法，確定項目計劃。上司的推動能力很精心整理重要，我們過去是老板管，但是老板很忙，基本上顧不上和你說話?？冃ы椖客七M(jìn) 要有一個推動的領(lǐng)導(dǎo)，我們今年剛換一個執(zhí)行副總裁，新官上任三把火，燒的

18、第一 招就是燒績效，目前效果還是不錯的。推行績效上面的人必須大力支持你，在你困 難的時候幫你，否則的話你肯定沒戲，然后還要策劃確定你的工作方法，你的項目 計劃要很清楚做出來。第二個階段是你的計劃，特別重要的就是工具表單開發(fā)，這個是最難的。當(dāng)你成為 高手的時候是搞技巧、搞藝術(shù)問題，但這個前提是要學(xué)會技術(shù)，就是怎么能夠去開I1發(fā)一個表，比如一個結(jié)構(gòu)化面試表。我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的大部分 HRHR 有一個問題，大多數(shù)人 不做這個研究，好多 HRHR 不研究這個。我這里面特別呼吁，如果你想做好 HRHR 想做專.業(yè)了，這是最基本功，包括一些模型的開發(fā)。開發(fā)表單是最基礎(chǔ)的一步，之后就是 高層的宣導(dǎo)，然后是項目組溝

19、通，確定入手點(diǎn)，然后流程開始出來，開始培訓(xùn)計劃， 在準(zhǔn)備階段里面搜集數(shù)據(jù)，進(jìn)行目標(biāo)分析。這塊工作需要和部門溝通得比較多，需 要和部門做大量得數(shù)據(jù)分析，分解目標(biāo)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)和部門負(fù)責(zé)人溝通工作重點(diǎn)和目 標(biāo)的時候，他們一般不會排斥。如果直接溝通 kpikpi 如何寫，基本上沒戲。部門各個 職位工作重點(diǎn)和目標(biāo)確定好之后，下一個工作就是hrhr 的工作，寫 kpikpi，這個是人力資源的基本功，大家必須學(xué)會。我的建議是寫 kpikpi 是人力資源部來做，這樣效果會 更好。在之后的流程，就是績效的一般工作了，這里面要強(qiáng)調(diào)績效輔導(dǎo)，人力資源部要對 業(yè)務(wù)部門員工在工作思路和方法上支持，當(dāng)然前提是要懂業(yè)務(wù)。在績

20、效管理過程中，我們的立場應(yīng)當(dāng)是軟硬有度，該讓步的時候一定要讓步。在不 同的階段，我們處理的態(tài)度是不一樣的，第一：立項，硬，一定要確定項目范圍，這一條一定要硬，讓上司支持你，否則項目的開始基本上就預(yù)示著失??；第二高層 宣導(dǎo)要精心整理軟中帶硬；第三目標(biāo)分解：硬中帶軟，目標(biāo)會議組織的時候，一定要很強(qiáng)硬 的，到時間一定要參加，必須要有你承諾的目標(biāo)。但是軟指的是你做目標(biāo)具體值、 方向的時候，當(dāng)我的上司、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、我三個人出現(xiàn)分歧的時候，以誰為準(zhǔn)， 這個時候千萬不要說以自己為準(zhǔn)，因為有很多績效目標(biāo)是要根據(jù)負(fù)責(zé)人水平來定的， 這個時候要變通；第四績效輔導(dǎo)要軟，績效考核要硬。如果你對專業(yè)有足夠了解的 話，

21、對相關(guān)人員可以跟他在下面交流，怎么推更有效，HRHR 是一個輔導(dǎo)的過程。I1跟業(yè)務(wù)部門溝通的時候，硬的方面： IIII,1I:.i a I Is J IJI； /項目進(jìn)度，結(jié)果制度對比，出現(xiàn)偏差的時候要硬，時間控制上HFHF 一定要硬，HRHR 里面-7 丿 U* I 大部分人都是剛才講的關(guān)系型、老好人型的，大家不愿意當(dāng)壞人，但是在我看來控 制好時間一定要做完。硬的前提，熟悉業(yè)務(wù)，必須要熟悉業(yè)務(wù)，只有了解業(yè)務(wù)的時 候，跟各個部門經(jīng)理溝通的時候，才有主導(dǎo)權(quán)，當(dāng)你不懂的時候離遠(yuǎn)點(diǎn)，少說話， 不了解怎么辦，想辦法了解這個業(yè)務(wù)。軟的方面：協(xié)助開發(fā)報表，一對一會下溝通，做計劃前跟他妥協(xié)，出現(xiàn)沖突要進(jìn)行溝通，學(xué)會讓步。還要一定要允許一定限度的例外。I r-