MBA全景教程之九__現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計.doc

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第１講 企業(yè)組織設(shè)計概述 ? 【本講重點】 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征 企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容 ? 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義 圖１－１現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的涵義 ? １.組織的涵義 所謂組織是指組織結(jié)構(gòu)。所謂組織結(jié)構(gòu)，港臺稱為組織架構(gòu)，內(nèi)地亦稱組織體制。但這些措辭并沒有本質(zhì)的區(qū)別，可統(tǒng)一稱為組織結(jié)構(gòu)。 ? ２.設(shè)計的涵義 （１）新企業(yè)的設(shè)計 所謂設(shè)計一般指向新企業(yè)。比如說對一種新產(chǎn)品或者對一個新企業(yè)進行一套設(shè)計。 （２）老企業(yè)的再設(shè)計 老企業(yè)根據(jù)變化了的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，也要進行一些組織的變革。這種組織變革實際上也是一種設(shè)計，但只是一種在原先設(shè)計基礎(chǔ)上的再設(shè)計。 ? ３.現(xiàn)代的涵義 所謂現(xiàn)代是指在現(xiàn)代組織理論指導下的組織設(shè)計，它主要是針對傳統(tǒng)組織理論而言的。 （１）組織理論 組織理論是管理理論的一個重要組成部分。管理的職能包括計劃、組織、控制、領(lǐng)導，組織是其中的一個重要部分。所以組織理論是管理理論的一個重要部分。 （２）傳統(tǒng)組織理論 傳統(tǒng)組織理論又稱古典組織理論，是指以泰羅、華約爾為代表的科學管理時代的組織理論。 （３）現(xiàn)代組織理論 現(xiàn)代組織理論，是針對傳統(tǒng)組織理論而言，指近二三十年發(fā)展起來的組織理論，以及在這個理論指導下的新觀念、新制度、新方法。 ? ? 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容 ? １.概述 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容主要包括六個方面。這六個方面又可以分為兩組，即結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計。 圖１－２現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容示意圖 ? ２.六項主要內(nèi)容 （１）職能設(shè)計 職能設(shè)計是指企業(yè)的經(jīng)營職能和管理職能的設(shè)計。企業(yè)作為一個經(jīng)營單位，要根據(jù)其戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計經(jīng)營、管理職能。如果企業(yè)的有些職能不合理，那就需要進行調(diào)整，對其弱化或取消。 （２）框架設(shè)計 框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計的主要部分，運用較多。其內(nèi)容簡單來說就是縱向的分層次、橫向的分部門。其縱向和橫向的一般模式可表示如下： ? 圖１－３縱向“金字塔”模式 圖１－４橫向“鏈條”模式（以管理層為例） ? （３）協(xié)調(diào)設(shè)計 協(xié)調(diào)設(shè)計是指協(xié)調(diào)方式的設(shè)計。框架設(shè)計主要研究分工，有分工就必須要有協(xié)作。協(xié)調(diào)方式的設(shè)計就是研究分工的各個層次、各個部門之間如何進行合理的協(xié)調(diào)、聯(lián)系、配合，以保證其高效率的配合，發(fā)揮管理系統(tǒng)的整體效應(yīng)。 （４）規(guī)范設(shè)計 規(guī)范設(shè)計就是管理規(guī)范的設(shè)計。管理規(guī)范就是企業(yè)的規(guī)章制度，它是管理的規(guī)范和準則。結(jié)構(gòu)本身設(shè)計最后要落實、體現(xiàn)為規(guī)章制度。管理規(guī)范保證了各個層次、部門和崗位，按照統(tǒng)一的要求和標準進行配合和行動。 （５）人員設(shè)計 人員設(shè)計就是管理人員的設(shè)計。企業(yè)結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和規(guī)范設(shè)計，都要以管理者為依托，并由管理者來執(zhí)行。因此，按照組織設(shè)計的要求，必須進行人員設(shè)計，配備相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人員。 （６）激勵設(shè)計 激勵設(shè)計就是設(shè)計激勵制度，對管理人員進行激勵，其中包括正激勵和負激勵。正激勵包括工資、福利等，負激勵包括各種約束機制，也就是所謂的獎懲制度。激勵制度既有利于調(diào)動管理人員的積極性，也有利于防止一些不正當和不規(guī)范的行為。 ? ３.結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計的關(guān)系 結(jié)構(gòu)本身設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計和協(xié)調(diào)設(shè)計，其實質(zhì)是從企業(yè)的職能出發(fā)，設(shè)計部門和崗位之間的分工和合作。運行制度設(shè)計包括規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計，其實質(zhì)是從結(jié)構(gòu)本身設(shè)計出發(fā)，設(shè)計規(guī)章制度、人員的配備和控制。運行制度保證結(jié)構(gòu)本身得以順利運行。 結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計互為表里。如果說結(jié)構(gòu)本身是硬件，那么運行制度就是軟件，二者共同保證了企業(yè)組織的高效率運轉(zhuǎn)。 ? 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征 ? 【問答思考】 問：現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的重要特征是什么？ 答：是全過程設(shè)計。全過程設(shè)計區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)設(shè)計，具有顯著的優(yōu)點。 ? １.傳統(tǒng)企業(yè)設(shè)計的缺點 傳統(tǒng)組織設(shè)計的內(nèi)容比較單一，僅側(cè)重于框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計。 框架設(shè)計雖然是組織設(shè)計的主體部分，但并不是組織設(shè)計的全部。 現(xiàn)代組織設(shè)計較傳統(tǒng)設(shè)計而言，不但包含框架結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而且發(fā)展為統(tǒng)一的全過程設(shè)計。 ? ２.全過程設(shè)計的優(yōu)點 （１）在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計 較傳統(tǒng)的組織設(shè)計而言，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計在框架設(shè)計前增加了職能設(shè)計，這不但使得框架設(shè)計有了科學的依據(jù)，而且避免了傳統(tǒng)的組織設(shè)計就事論事的弊端。 傳統(tǒng)的框架設(shè)計由于缺少對職能設(shè)計的科學研究，往往流于只依憑經(jīng)驗和感覺的誤區(qū)。例如，有些公司在工作忙不過來時，就擴大機構(gòu)、增加人員；反之，就縮小機構(gòu)、減少人員。這種做法僅憑經(jīng)驗感覺，就事論事，無疑是不科學的。 （２）從框架設(shè)計中分離出協(xié)調(diào)設(shè)計 傳統(tǒng)的組織設(shè)計，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計結(jié)合在一起。從理論上說，分工和協(xié)作本身是一個問題的兩個方面，是統(tǒng)一的。所以，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計作為一個整體來考慮，也具有其理論上的意義。但是，從實踐上說，把協(xié)調(diào)設(shè)計和框架設(shè)計結(jié)合在一起的效果并不理想，往往重視了分工而忽視了協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)僅一筆帶過。 現(xiàn)代的組織設(shè)計在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，把協(xié)調(diào)設(shè)計從框架設(shè)計中剝離出來，單獨作為一個步驟來研究。這就要求在研究分工之后，再專門來研究協(xié)調(diào)方式。分工和協(xié)調(diào)作為兩個步驟，實際上是在分工的基礎(chǔ)上強化了協(xié)調(diào)，達到了分工和協(xié)調(diào)并重的目的。 ? 【自檢】 某領(lǐng)導班子研究結(jié)構(gòu)改革，討論三個改革方案：一是四部一室（既四個業(yè)務(wù)部門和一個辦公室），二是五部一室，三是六部一室。最后認為：四部一室太先進，六部一室太保守，中間狀態(tài)最合適。這樣，五部一室的分工方案敲定，組織設(shè)計結(jié)束。結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勥@種做法的成因和可能導致的后果。 （３）結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計相結(jié)合 傳統(tǒng)的組織設(shè)計也包括規(guī)章制度的設(shè)計、人員的招聘培訓、工資獎勵制度，這實際上就是規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計和激勵設(shè)計。但這種運行制度設(shè)計往往和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計相分離。這就容易導致組織關(guān)系不順的后果。組織關(guān)系不順的原因有兩種：一種是結(jié)構(gòu)本身不合理；另一種是結(jié)構(gòu)本身雖然合理，但運行制度不合理，例如人員的素質(zhì)達不到要求，工資獎勵制度不能調(diào)動工作的積極性等，運行制度不合理往往就是由運行制度設(shè)計和結(jié)構(gòu)本身設(shè)計相分離造成的。 因此，組織設(shè)計應(yīng)該把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計結(jié)合起來，以保證組織設(shè)計的順利實現(xiàn)。這種結(jié)合實際上就是全過程設(shè)計。 如果把結(jié)構(gòu)本身設(shè)計叫做靜態(tài)設(shè)計，那么組織的全過程設(shè)計就是動態(tài)設(shè)計。這種動態(tài)設(shè)計無疑是科學的。 ? ３.組織與人事的劃分 從企業(yè)的實際情況看，現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的主要內(nèi)容往往由兩個機構(gòu)來共同承擔，即組織與人事。 圖１－５現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容示意圖 ? 【自檢】 日本的新熱鋼鐵公司設(shè)立了一個重要部門，稱為總務(wù)部。它不是生活后勤的總務(wù)，而是生產(chǎn)和經(jīng)營的總務(wù)，既管機構(gòu)的設(shè)置，又管人員的招聘、培訓和工資獎勵。試結(jié)合組織和人事的分工，以及現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的全過程特征，談?wù)勀愕恼J識。 【對“企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容”的小結(jié)】 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計的概述部分，首先闡述了現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計這個概念本身涵義，即企業(yè)組織、設(shè)計、現(xiàn)代的涵義。 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計包含結(jié)構(gòu)本身設(shè)計和運行制度設(shè)計兩方面的內(nèi)容，其中結(jié)構(gòu)本身設(shè)計包括職能設(shè)計、框架設(shè)計、協(xié)調(diào)設(shè)計；運行制度設(shè)計包括規(guī)范設(shè)計、人員設(shè)計、激勵設(shè)計。在六項主要內(nèi)容中，框架設(shè)計為主要部分，其縱向“金字塔”模式和橫向“鏈條”模式尤可引為關(guān)注。 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計是全過程設(shè)計，六項主要內(nèi)容作為一個整體一同考慮。這較傳統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計而言，具有顯著的優(yōu)勢。 ? 企業(yè)職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型 ? 企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? １企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的涵義 （１）企業(yè)一、二、三線的涵義 企業(yè)的一線、二線、三線是個通俗的說法。 圖１－６企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)涵義示意圖 ? （２）比例結(jié)構(gòu)的涵義 所謂比例結(jié)構(gòu)就是企業(yè)里有限的資源、資金、人員在企業(yè)里的合理分配。 ? 表１－１企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)表 比例結(jié)構(gòu) 一、二、三線 資源 人員 資金 一線 ? ? ? 二線 ? ? ? 三線 ? ? ? ? ２．“全能型” （１）“大而全、小而全”的“三三制” 所謂“三三制”是指企業(yè)的一線、二線、三線的結(jié)構(gòu)比例各占三分之一。在這種比例結(jié)構(gòu)中，二線和三線的比重太大，實際上是一種“大而全、小而全”的“全能型”結(jié)構(gòu)。 這是一種落后的比例結(jié)構(gòu)，也是我國傳統(tǒng)國有企業(yè)存在的問題之一。 （２）“全能型”的弊端 “全能型”結(jié)構(gòu)的比例顯然是落后的，其弊端表現(xiàn)為以下兩個方面：①一線高效益、二線低效益、三線負效益?！叭苄汀钡慕Y(jié)構(gòu)比例，一線的比重太小，這將導致整個企業(yè)效益低下。 ②“全能型”的結(jié)構(gòu)比例導致了企業(yè)領(lǐng)導精力的分散。企業(yè)的主業(yè)是搞生產(chǎn)經(jīng)營，但“全能型”“大而全、小而全”的格局將使領(lǐng)導無法集中精力于生產(chǎn)經(jīng)營。這顯然對企業(yè)是不利的。 ? ３．從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型” 企業(yè)一、二、三線的“全能型”比例結(jié)構(gòu)中，二線、三線的比重太大，這將導致整個企業(yè)效益低下。因此，必須按照“專業(yè)型”的方向進行改革。 （１）專業(yè)化、商品化、社會化的“三化”原則 圖１－７專業(yè)型改革的“三化”原則示意圖 ? （２）職能分離 按照“專業(yè)型”改革的“三化”原則，如果二線三線的比重太大，那就要進行職能分離。例如，剝離一些職能，讓位于社會上的其他專業(yè)公司。 通過對職能的逐步分離，建立合理的比例結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)企業(yè)一、二、三線的比例結(jié)構(gòu)，從“全能型”轉(zhuǎn)向“專業(yè)型”。 ? 【自檢】 北京中美吉普公司是個汽車制造廠，生產(chǎn)轎車，但卻不配備轎車。公務(wù)用車通過“打的”和租賃解決，以節(jié)省開支。這顯然是一種商品化的做法。 試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，另舉一些符合“三化”原則的事例。 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? １.企業(yè)一線生產(chǎn)經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的涵義 （１）一線生產(chǎn)經(jīng)營職能的涵義 圖１－８一線生產(chǎn)經(jīng)營職能涵義示意圖 ? （２）“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)的區(qū)別 “橄欖型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭小、中間大”，“啞鈴型”的比例結(jié)構(gòu)是“兩頭大、中間小”。 ? 表１－２“橄欖型”和“啞鈴型”比例結(jié)構(gòu)表 經(jīng)營職能 比例結(jié)構(gòu) 技術(shù)開發(fā) 生產(chǎn)制造 營 銷 橄欖型 小 大 小 啞鈴型 大 小 大 ? ２.從“橄欖型”轉(zhuǎn)向“啞鈴型” 一線生產(chǎn)經(jīng)營的開發(fā)、生產(chǎn)和營銷職能的比例結(jié)構(gòu)必須進行合理的設(shè)計。從整體上說，就是要從“橄欖型”發(fā)展到“啞鈴型”。 “橄欖型”比例結(jié)構(gòu)普遍存在于傳統(tǒng)企業(yè)里，其具體表現(xiàn)是技術(shù)開發(fā)能力小，營銷能力小，而制造能力卻很大。有限的資金和人力，主要用來購買設(shè)備、建廠房、找工人，以提高制造加工能力。但這種結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟效益比較低，因為產(chǎn)品的加工這個環(huán)節(jié)投入多而附加值小。反之，產(chǎn)品的開發(fā)和營銷則投入小、產(chǎn)出大。因而，“啞鈴型”較“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)更有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。 ? 【案例】一 阿迪達斯公司投入大量的人力和物力進行產(chǎn)品的開發(fā)和營銷，而把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國。這樣，阿迪達斯公司獲得了大部分的利潤，而生產(chǎn)企業(yè)卻只得到小部分的加工費。 ? 【案例】二 某民營高新技術(shù)企業(yè)，把絕大部分資金投入于技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)品生產(chǎn)則采用外包的方式。這種方式就是西方所講的虛擬結(jié)構(gòu)，企業(yè)本身的加工能力非常小或根本沒有，但卻可以通過開發(fā)和營銷獲取高額利潤。 ? 【自檢】 試結(jié)合上述案例，談?wù)劇皢♀徯汀陛^“橄欖型”比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。 第２講 關(guān)鍵職能設(shè)計 ? 【本講重點】 產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 關(guān)鍵職能設(shè)計的要求 關(guān)鍵職能設(shè)計的意義 關(guān)鍵職能設(shè)計的類型 ? 產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整 ? １.產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系 圖２－１產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營的關(guān)系示意圖 ? ２.資本經(jīng)營的內(nèi)容 ? 圖２－２資本經(jīng)營內(nèi)容示意圖 ? ３.從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營 （１）前提條件 傳統(tǒng)企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營起步，以后企業(yè)的規(guī)模擴大，企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域拓寬。這樣，企業(yè)往往就要向資本經(jīng)營這個方向發(fā)展，其原因在于： ①加快企業(yè)發(fā)展速度。因為資本經(jīng)營的方式可以節(jié)省時間、資金和精力。 ②組織企業(yè)集團。企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴大以后，不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營可以分成不同的子公司，以組成企業(yè)集團。這樣，子公司和母公司就有了分工：把產(chǎn)品經(jīng)營的內(nèi)容交給子公司，母公司則集中精力進行資本經(jīng)營。 （２）兩種方式 圖２－３產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營之間的比例示意圖 ? 【自檢】 某地為大力發(fā)展旅游業(yè)，投資近兩個億建設(shè)了一個五星級賓館。但因沒有管理經(jīng)驗，效益不佳。香港的香格里拉飯店集團帶來一套成熟的管理制度，對其委托經(jīng)營，在取得效益以后，按一定比例分成。這就是一種委托經(jīng)營的資本經(jīng)營方式。試舉出其他資本經(jīng)營方式的實例。 ①兼并或收購合并 ②承包經(jīng)營或租賃經(jīng)營 ③控股或持股 ④證券投資 ⑤銀行投資 ⑥上市 【對“企業(yè)職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型”的小結(jié)】 這一部分講述了現(xiàn)代企業(yè)組織職能結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，即包括前講的企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整。這三項主要內(nèi)容都通過比較的方法，闡述了傳統(tǒng)的比例結(jié)構(gòu)的缺點以及現(xiàn)代的比例結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。 企業(yè)一、二、三線比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整和產(chǎn)品經(jīng)營職能比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整屬于生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營比例結(jié)構(gòu)的調(diào)整則屬于資本結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。 關(guān)鍵職能的設(shè)計 ? 【提示】 關(guān)鍵職能一般只有一個。 企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。 企業(yè)的基本職能包括人事、財務(wù)、生產(chǎn)等各個方面。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和任務(wù)，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。 ? 關(guān)鍵職能設(shè)計的要求 ? １.找出關(guān)鍵職能 每個企業(yè)的關(guān)鍵職能可能是不同的。根據(jù)企業(yè)的實際情況，要從其眾多的基本職能中確定這個企業(yè)的關(guān)鍵職能，亦即要找出企業(yè)的關(guān)鍵職能。 ? ２.關(guān)鍵職能部門必須處于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位 所謂中心地位，就是使處于中心的關(guān)鍵職能和其他的基本職能區(qū)別開來。這種關(guān)鍵職能和其他基本職能的區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面。 （１）關(guān)鍵職能具有更大的權(quán)力和責任 ①決策權(quán) 一般的管理部門并不具備決策權(quán)。因為決策是由上層領(lǐng)導制定的，管理層只負責貫徹決策。但是，處于管理層的關(guān)鍵職能部門卻可以參與上層的決策。 ②指揮權(quán) 一般而言，管理部門之間是平行關(guān)系，是相互協(xié)調(diào)、協(xié)商的關(guān)系，而不是指揮關(guān)系。但是，關(guān)鍵職能部門卻可以指揮其他的職能部門。 ③否決權(quán) 關(guān)鍵職能部門可以對其他職能部門的工作做出評價，具有一票否決權(quán)。 （２）資源分配向關(guān)鍵職能部門傾斜 由于關(guān)鍵職能部門對企業(yè)經(jīng)營和任務(wù)的完成，具有決定性的作用。 所以，資金和人員的分配，首先要保證關(guān)鍵部門的需要。即資源分配重點向關(guān)鍵職能部門傾斜。 （３）關(guān)鍵職能部門的負責人兼任企業(yè)的上層領(lǐng)導 ? 關(guān)鍵職能設(shè)計的意義 ? １.成功企業(yè)的共同特征 美國著名的管理學家德魯克說：“成功企業(yè)的共同特征是在組織結(jié)構(gòu)上都突出了關(guān)鍵職能的作用?！边@句話準確地概括了這個內(nèi)容。 ? ２.區(qū)別不同管理模式的主要標志 不同的關(guān)鍵職能往往會形成不同的管理模式，不同管理模式的重要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。 例如，質(zhì)量管理模式是以質(zhì)量為中心的管理模式，成本管理模式是以成本為中心的管理模式。這種區(qū)別在理論上和實踐上都有重要意義。 ? ? 關(guān)鍵職能設(shè)計的類型 ? １.概述 （１）關(guān)鍵職能設(shè)計的六種主要類型 關(guān)鍵職能設(shè)計的不同類型也被稱為不同的管理模式。不同管理模式的主要區(qū)別在于關(guān)鍵職能的不同。 ? 圖２－４關(guān)鍵職能設(shè)計的類型示意圖 ? （２）動態(tài)的特點 一個企業(yè)的關(guān)鍵職能設(shè)計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的，而是動態(tài)的。隨著外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調(diào)整，整個結(jié)構(gòu)也會有調(diào)整，關(guān)鍵職能的設(shè)計也就隨之改變。 ? 【自檢】 某公司生產(chǎn)電視機，在２０世紀８０年代確定了以生產(chǎn)為中心的管理模式，此后在９０年代則確立了以質(zhì)量為中心的管理模式，現(xiàn)在又確立了以成本為中心的管理模式。試結(jié)合不同時代的具體情況，談?wù)勀愕恼J識。 ２.六種主要類型的具體內(nèi)容 ? 【名言】 張瑞敏說：“質(zhì)量是海爾的生命，誰砸我的招牌，我就砸他的飯碗?！? ? （１）質(zhì)量型 質(zhì)量型就是以質(zhì)量管理為中心的管理模式，這是一種最常見的關(guān)鍵職能設(shè)計類型。它以質(zhì)量管理作為關(guān)鍵職能。這種模式常見于機械制造業(yè)和家電業(yè)。其結(jié)構(gòu)圖如下： ? 圖２－５質(zhì)量型管理模式示意圖 ? 如圖中所示： ①在總經(jīng)理領(lǐng)導下，成立了一個質(zhì)量管理領(lǐng)導小組，這是一個決策型機構(gòu)，行使決策權(quán)。 ②在質(zhì)量管理領(lǐng)導小組下，下設(shè)ＴＱＣ辦公室作為關(guān)鍵職能部門。 它比其他的平行部門如生產(chǎn)處、技術(shù)處、營銷處等的地位高，對它們的工作有指揮權(quán)和否決權(quán)。 ③質(zhì)量管理領(lǐng)導小組的組長一般由總經(jīng)理擔任，副組長由ＴＱＣ辦公室主任擔任。 （２）開發(fā)型 開發(fā)型就是以技術(shù)開發(fā)為中心的管理模式，這也是一種常見的關(guān)鍵職能設(shè)計類型。它以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能。 這種模式常見于高新技術(shù)型企業(yè)。例如聯(lián)想、四通、深圳華為高新技術(shù)企業(yè)。 開發(fā)型的結(jié)構(gòu)圖類似于質(zhì)量型，其中質(zhì)量管理領(lǐng)導小組換成為技術(shù)開發(fā)委員會，而TQC辦公室就換成技術(shù)開發(fā)辦公室，即R&D辦公室。 圖２－６開發(fā)型管理模式示意圖 ? （３）營銷型 營銷型就是以市場營銷為中心的管理模式，它以營銷作為關(guān)鍵職能。 這種模式常見于輕工業(yè)。例如食品工業(yè)、服裝和鞋帽制造業(yè)等，因為這些行業(yè)所要求的質(zhì)量和技術(shù)的障礙比較小，競爭非常激烈，所以企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷直接決定了企業(yè)的命運。 ? 【自檢】 康師傅方便面在短短幾年之內(nèi)，其足跡就遍布中國的每個角落。它的成功一靠廣告，例如剛進入大陸時，它首先在電視上大做廣告，以至于其品牌家喻戶曉。二靠順暢的分銷渠道，康師傅方便面不僅在大城市、飛機場、火車站、旅館，而且在中小城鎮(zhèn)、農(nóng)村都有蹤跡。試結(jié)合本【案例】，談?wù)勀銓I銷型管理模式的認識。 ? （４）生產(chǎn)型 生產(chǎn)型就是以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，它以生產(chǎn)管理作為關(guān)鍵職能。 這種模式常見于計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)。因為在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)沒有銷售任務(wù)，而只有生產(chǎn)任務(wù)。例如，大慶的管理模式就是以生產(chǎn)調(diào)度為中心的管理模式。生產(chǎn)指揮部下轄的生產(chǎn)調(diào)度部門實際上是日常的決策和指揮機構(gòu)。 ? 【自檢】 某公司的產(chǎn)品上市以后，很受用戶的歡迎，訂單紛紛而來。公司制定了以生產(chǎn)管理為中心的管理模式，盡量加班加點以滿足客戶的要求。請你談?wù)劊海ǎ保┰诂F(xiàn)今供大于求的生產(chǎn)條件下，這種做法和在計劃經(jīng)濟體制下單純以生產(chǎn)為中心的做法的區(qū)別。（２）這種做法的局限和可能導致的后果。 （５）成本型 成本型就是以成本管理為中心的管理模式，它以成本管理作為關(guān)鍵職能。 ? 【案例】 邯鄲鋼鐵公司是以成本管理為中心的管理模式的成功典型。 邯鄲鋼鐵公司通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，寶鋼和武鋼都實行以質(zhì)量管理為中心的管理模式。它們都引進了國外的先進技術(shù)，堅持以質(zhì)量為中心，靠優(yōu)質(zhì)高價取得效益。邯鋼因此決定走低端市場，嚴格控制生產(chǎn)成本。其具體做法是提拔總會計師為常務(wù)副總經(jīng)理，負責日常工作，主抓成本管理。這樣，成本管理成了關(guān)鍵職能，即使企業(yè)的生產(chǎn)指標完成，但是成本指標沒有達到，同樣被視為沒有完成任務(wù)。邯鋼由此走出了一條特色道路。 （６）原料型 原料型就是以原料管理為中心的管理模式，它以原料管理作為關(guān)鍵職能。 這種模式適用于以農(nóng)副產(chǎn)品為主要原料的企業(yè)，例如煙草、奶制品、果汁等生產(chǎn)企業(yè)。由于這些企業(yè)是以農(nóng)副產(chǎn)品作為主要原料，而農(nóng)副產(chǎn)品具有季節(jié)性和地區(qū)性的特點，所以原料管理就成為一個關(guān)鍵。 ? 【案例】 玉溪卷煙廠是以原料管理為中心的管理模式的成功案例。 煙的好壞取決于煙絲的好壞，玉溪卷煙廠在原料管理上具有其獨特的經(jīng)驗。玉溪地區(qū)本適宜產(chǎn)煙，與此同時，玉溪卷煙廠從美國引進加州的優(yōu)良煙草品種，低價甚至無償分發(fā)給當?shù)氐臒熮r(nóng)，然后對煙農(nóng)進行技術(shù)指導和資金支持。這就充分保證了大量優(yōu)質(zhì)煙絲的供應(yīng)。 玉溪卷煙廠在保證優(yōu)質(zhì)煙絲原料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，進而優(yōu)化加工工藝和進行嚴格質(zhì)量控制。這樣，玉溪卷煙廠雖地處偏遠，但卻成為世界煙草企業(yè)五強之一。 ? 【自檢】 內(nèi)蒙古伊利集團公司生產(chǎn)奶制品，公司非常注意原料的管理。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容和內(nèi)蒙古草原地區(qū)的實際情況，談?wù)勀愕恼J識。 【對“關(guān)鍵職能設(shè)計”的小結(jié)】 這一問題講述了關(guān)鍵職能的設(shè)計，包括關(guān)鍵職能設(shè)計的要求、意義和六種主要類型。 關(guān)鍵職能的設(shè)計是企業(yè)成功的要求，具有非常重要的意義。 關(guān)鍵職能設(shè)計的類型選擇必須依照企業(yè)的實際情況，因地制宜，切實可行。其中又以質(zhì)量控制和技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的設(shè)計類型在現(xiàn)實中最為常見。 ? 第３講 縱向設(shè)計與三種基本管理體制 ? 【本講重點】 縱向設(shè)計的主要任務(wù) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 三種基本管理體制 ? 縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制 縱向設(shè)計的主要任務(wù) ? １.框架設(shè)計內(nèi)容結(jié)構(gòu) 圖３－１框架設(shè)計內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖 ? ２.縱向設(shè)計的主要任務(wù) ? 【溫故知新】 框架設(shè)計是企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容的主要部分。 框架設(shè)計的內(nèi)容簡單來說就是縱向地分層次、橫向地分部門。 框架設(shè)計的縱向“金字塔”模式。 框架設(shè)計的橫向“鏈條”模式。 圖３－２縱向設(shè)計的主要任務(wù)示意圖 ? ? 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 ? １.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原因 （1）集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點 ? 圖３－３集權(quán)和分權(quán)的各自優(yōu)點 ? （２）集權(quán)和分權(quán)的矛盾統(tǒng)一 集權(quán)和分權(quán)是矛盾的兩個方面，過分強調(diào)集權(quán)則勢必犧牲分權(quán)，過分強調(diào)分權(quán)則勢必犧牲集權(quán)。這樣，集權(quán)和分權(quán)構(gòu)成了一個兩難問題。 集權(quán)和分權(quán)雖然是矛盾的，但同時又是統(tǒng)一的。在現(xiàn)實的企業(yè)里，既沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。絕對的集權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中在上層，這樣二級單位就沒有存在的必要；反之，絕對的分權(quán)意味著企業(yè)的管理權(quán)都集中下層，這樣企業(yè)就肢解為不同的小企業(yè)，企業(yè)本身也就不復存在。 所以，集權(quán)與分權(quán)是相對而言的，所謂集權(quán)制就是集權(quán)多一點，所謂分權(quán)制就是分權(quán)多一點。根據(jù)實際情況的不同，企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一實際上可以量化為不同的比例關(guān)系。如集權(quán)與分權(quán)的五五開、三七開、六四開等。 ? 【自檢】 某國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟體制下，高度集權(quán)，二級單位沒有權(quán)力，在生產(chǎn)經(jīng)營上等、靠、要，沒有積極性。在市場經(jīng)濟的沖擊下，此企業(yè)幾近破產(chǎn)。 于是，企業(yè)銳意改革，在集權(quán)與分權(quán)上實行四六開。企業(yè)因此獲得了發(fā)展。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勀銓瘷?quán)與分權(quán)的關(guān)系的認識。 ２.集權(quán)與分權(quán)的四種制約因素 根據(jù)實際時空條件的不同，一般來說，集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素有以下四種： 圖３－４集權(quán)與分權(quán)的制約因素 ? （１）企業(yè)規(guī)模 不同企業(yè)的規(guī)模大小不一。一般來說，規(guī)模大的企業(yè)，由于其二級單位數(shù)量較多、規(guī)模也較大，因而應(yīng)給予分權(quán)。反之，小規(guī)模的企業(yè)則集權(quán)較多。 （２）生產(chǎn)技術(shù) 不同行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)條件是不同的。如果集團下屬企業(yè)之間的生產(chǎn)技術(shù)相互聯(lián)系不大，基本是各自封閉的，那就應(yīng)該采取分權(quán)制。例如，海爾集團下屬的電冰箱廠、電視機廠、空調(diào)機廠、洗衣機廠等，這些分廠的生產(chǎn)技術(shù)相互獨立，因而企業(yè)應(yīng)該分權(quán)多一些。 反之，如果集團企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)必須密切配合，技術(shù)關(guān)聯(lián)性強，那就應(yīng)該采取集權(quán)制。例如，鋼鐵廠的煉鋼、軋鋼二級單位生產(chǎn)的半成品需要連續(xù)加工，生產(chǎn)過程具有高度的連續(xù)性，因而應(yīng)該集權(quán)多一些。 （３）管理條件 集團公司收購、兼并的二級企業(yè)，其管理基礎(chǔ)如果比較完整，那分權(quán)就應(yīng)該多一些；其管理基礎(chǔ)如果比較薄弱，那集權(quán)就應(yīng)該多一些。例如，把一個機修車間分離出去，因其缺少市場經(jīng)驗，故應(yīng)多一些集權(quán)。 （４）外部環(huán)境 不同時期的外部環(huán)境不同，集、分權(quán)設(shè)計的要求也就不同。 ? 表３－１集、分權(quán)設(shè)計和具體制約因素關(guān)聯(lián)表 ? 制約因素 集、分權(quán) 企業(yè)規(guī)模 生產(chǎn)技術(shù) 管理條件 外部環(huán)境 規(guī)模大 規(guī)模小 關(guān)聯(lián)大 關(guān)聯(lián)小 完善 不完善 變 化 集 權(quán) 小 多 多 小 小 多 變 化 分 權(quán) 多 小 小 多 多 小 變 化 ? 【案例】 燕山石化集團在２０世紀８０年代初，市場上化工產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售部門實行集中銷售，各分廠不獨立對外銷售。這是銷售上的集權(quán)。但是，當時原料也比較緊張，總公司統(tǒng)一采購保證不了分廠的生產(chǎn)任務(wù)，因此各分廠實行獨立采購。這是一種分權(quán)。所以，當時的集、分權(quán)設(shè)計是銷售集中、采購分散。到了２０世紀９０年代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，化工產(chǎn)品供大于求，生產(chǎn)原料供應(yīng)充分?？偣镜慕y(tǒng)一銷售滿足不了要求，必須對各分廠實行銷售分權(quán)。反之，這時原料采購非常容易，必須對各分廠實行采購集權(quán)。所以，當時的集、分權(quán)設(shè)計一反以前的模式，實行采購集中、銷售分散。 ? 【自檢】 北京燕山石化為什么在８０年代和９０年代實行不同的集、分權(quán)設(shè)計？ 三種基本管理體制的特點 ? 【問答思考】 問：什么是管理體制？ 答：管理體制就是企業(yè)集權(quán)和分權(quán)的基本組織形式。 問：什么是基本管理體制？ 答：管理體制的形式各種各樣。所謂基本是指一種管理體制不僅具有代表性，而且跟國際接軌，是規(guī)范化的。 ? 圖３－５三種基本管理體制示意圖 ? （１）三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義 ? 表３－２三種基本管理體制的規(guī)范名稱和基本涵義表 規(guī)范名稱和 基本含義 ? 三種基本 管理體制 規(guī)范名稱 基本含義 國際 標準 代號 《公司法》出臺后的規(guī)范化名稱 ? 概念涵義 ? 一級單位和二級單位的關(guān)系 ? 職能制 Ｕ型結(jié)構(gòu)。 中文意義為統(tǒng)一結(jié)構(gòu)。 ? 分廠制 ? 企業(yè)的二級單位按職能進行分工。如技術(shù)開發(fā)部門、生產(chǎn)經(jīng)營部門、銷售部門等。 總廠和分廠，或總部和分部。 ? 事業(yè)部制 Ｍ型結(jié)構(gòu)。 中文意義為多部門結(jié)構(gòu)。 分公司制 企業(yè)的二級部門按產(chǎn)品或按地區(qū)來分工。 如空調(diào)事業(yè)部、電視機事業(yè)部等，華東地區(qū)分公司、北京地區(qū)分公司等。 總公司和分公司。 ? 子公司制 Ｈ型結(jié)構(gòu)。 中文意義為控股結(jié)構(gòu)。 母子公司制 子公司和母公司有資產(chǎn)上的聯(lián)系，但其本身是獨立企業(yè)。 母公司和子公司。 ? （２）三種基本管理體制的特點 三種基本管理體制的特點可以從一級單位和二級單位的法律地位、集分權(quán)形式、經(jīng)濟責任和核算方式四個方面來加以說明，如下表： ? 表３－３三種基本管理體制的特點 特點 三種 基本 管理體制 ? 二級單位 法律地位 ? 集、分權(quán)形式 ? 二級單位 經(jīng)濟責任 ? 核算方式 ? 職能制 非法人 ? ? 集權(quán)形式。 二級單位權(quán)力小，權(quán)力大多集中于集團。具有內(nèi)部管理權(quán)。 成本中心責任制，簡稱成本中心制。 對總部下達的成本指標保證完成。 統(tǒng)一核算 統(tǒng)負盈虧 ? 事業(yè)部制 委托法人。 原則上是非法人，但經(jīng)總公司委托授權(quán)，對外具有經(jīng)營權(quán)。 分權(quán)形式。 具有內(nèi)部管理權(quán)和對外經(jīng)營權(quán)。產(chǎn)、供、銷一條龍。 利潤中心責任制，簡稱 利潤中心制。要求銷售總額大于成本。 ? 內(nèi)部核算 自負盈虧 ? 子公司制 獨立法人。 子公司與母公司地位平等。 分權(quán)形式。 擁有內(nèi)部管理權(quán)、對外經(jīng)營權(quán)和自主經(jīng)營權(quán)。 投資中心責任制。 要求對母公司的投資獲得利潤。 ? 分別核算 自負盈虧 ? 【自檢】 試舉出職能制和子公司制的相關(guān)案例。 例一：職能制 例二：子公司制 【案例】 美的空調(diào)機公司是美的電器集團公司下屬的一個二級單位。受集團公司的委托，美的空調(diào)機公司負責空調(diào)機的開發(fā)、生產(chǎn)和對外銷售。集團公司通過制定利潤指標對其進行考核。這是一種事業(yè)部制的管理體制。 ? 【自檢】 事業(yè)部制可視為職能制和子公司制的之間制。試分析事業(yè)部制與職能制、子公司制的區(qū)別。 ? 問題一：事業(yè)部制和職能制的區(qū)別 問題二：事業(yè)部制和子公司制的區(qū)別 第４講 橫向設(shè)計 【本講重點】 三種基本管理體制的變形 管理體制的選擇和不規(guī)范現(xiàn)象 橫向設(shè)計的主要任務(wù) 職能機構(gòu)綜合化的涵義 ? ? 三種基本管理體制的變形 ? 職能制、事業(yè)部制和子公司制是企業(yè)集、分權(quán)的三種基本形式。在現(xiàn)實中，企業(yè)的管理體制是復雜多樣的，表現(xiàn)為三種基本管理體制的變形。 ? １.模擬分權(quán)制 模擬分權(quán)制是事業(yè)部制的變形，兩者的主要區(qū)別在于利潤中心考核方式的不同：事業(yè)部制的利潤考核是以市場價格作為基礎(chǔ)，模擬分權(quán)制的利潤考核則是以企業(yè)內(nèi)部價格作為基礎(chǔ)。 這種內(nèi)部價格排除了市場因素，是按企業(yè)內(nèi)部的計劃來確定的，它和市場價格還有一定的距離，只是一種模擬價格。 ? 表４－１模擬分權(quán)制和事業(yè)部制的區(qū)別表 利潤公式：工作量×單價＝利潤 區(qū)別管理體制 工作量 單價 利潤 事業(yè)部制 常量 市場價格 真實利潤 模擬分權(quán)制 常量 模擬價格 模擬利潤 ? ２.內(nèi)部公司制 內(nèi)部公司制主要在日本的一些企業(yè)實行。所謂的內(nèi)部公司并無法人地位，只是一些行政單位，但公司把它們當作子公司來要求和考核。內(nèi)部公司被視為獨立的投資中心。 ? 內(nèi)部公司制實際上是事業(yè)部制和子公司制的一種變形：“內(nèi)部公司”僅具有事業(yè)部制的委托法人地位，但卻具有子公司的權(quán)限和經(jīng)濟責任。所以，內(nèi)部公司制介于事業(yè)部制和子公司制之間，是事業(yè)部制和子公司制的一種變形。 ? ３.全資子公司制 （１）全資子公司制是不規(guī)范的 全資子公司是在中國存在的一種特殊情況，是中國在改革開放當中出現(xiàn)的一種特殊情況。全資子公司作為一個獨資的子公司，實際上是“一人公司”，并不具備公司法人的全部條件，因而也是不規(guī)范的。 ? 我國《公司法》規(guī)定，公司是兩人或者兩人以上集資聯(lián)合組成的經(jīng)濟實體。 ? （２）全資子公司制和內(nèi)部公司制的區(qū)別 全資子公司制正好與內(nèi)部公司制相反：全資子公司的法律地位，是獨立的法人，但卻只有事業(yè)部制的權(quán)限。全資子公司的考核方式是利潤中心責任制，所以全資子公司制實際上是一種事業(yè)部制。 ? 表４－２內(nèi)部公司制和全資子公司制的區(qū)別表 區(qū)別 管理體制 法律地位 經(jīng)濟責任 內(nèi)部公司制 委托法人 投資中心責任制 全資子公司制 獨立法人 利潤中心責任制 ? ? 管理體制的選擇及其不規(guī)范現(xiàn)象 ? １.分權(quán)化的發(fā)展方向 管理體制是集權(quán)和分權(quán)設(shè)計的組織形式。集權(quán)和分權(quán)設(shè)計就是確定縱向?qū)哟沃g的權(quán)責分工，這從根本上說就是一種分權(quán)化。 我國的國有企業(yè)，在計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)高度集權(quán)，不但企業(yè)本身沒有自主權(quán)，而且企業(yè)內(nèi)部即使有一些權(quán)限，也不面向市場，而集中在上層。所以，在市場經(jīng)濟的改革過程中，企業(yè)就存在體制轉(zhuǎn)軌問題，其發(fā)展方向就是走向分權(quán)化。 管理體制的三種基本形式是職能制、事業(yè)部制和子公司制，其中事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)的，職能制則是集權(quán)的。 根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，管理體制類型的選擇首先必須對不同的管理體制進行客觀的分析。 ? ２.管理體制類型的選擇 （１）事業(yè)部制和子公司制的優(yōu)缺點 事業(yè)部制和子公司制是分權(quán)化的組織類型，它們各具優(yōu)缺點： ①子公司制較事業(yè)部制的優(yōu)點 Ａ.子公司制分權(quán)比較徹底，激勵作用大。子公司自主經(jīng)營，這有利于調(diào)動其工作的積極性。 Ｂ.子公司制的經(jīng)營風險比較小。子公司是獨立法人，如果出現(xiàn)虧損，母公司對其承擔有限責任。事業(yè)部制的經(jīng)營風險則很大，下級單位接受委托授權(quán)進行經(jīng)營，如果出現(xiàn)虧損，總公司必須承擔無限責任。 ? 公司承擔有限責任制度的涵義： 第一，股東對公司承擔有限責任。 股東以其出資額為限對公司承擔責任。也就是說，有限責任制度把股東出資到公司的資產(chǎn)和其另外的財產(chǎn)分離開來。這樣，一旦公司倒閉虧損，股東出資以外的其他個人財產(chǎn)就受到法律保護，股東的損失也只以其出資額為限。這有利于保護股東的利益。 第二，公司對債權(quán)人承擔有限責任。 公司以其法人財產(chǎn)為限對債權(quán)人承擔責任。這有利于保護債權(quán)人的利益。一旦公司的資產(chǎn)無法抵償債務(wù)，債權(quán)人就可以訴諸法律，要求公司破產(chǎn)來償還債務(wù)。 ? ②事業(yè)部制較子公司制的優(yōu)點 Ａ.事業(yè)部制對二級單位控制能力強，不容易失控。子公司制的子公司是獨立法人，權(quán)限相對獨立于母公司，母公司無法對其實行適時的指導和控制。事業(yè)部制的分公司不是獨立法人，必須經(jīng)常接受總公司下達的計劃、接受調(diào)整，總公司對分公司的控制能力強。 Ｂ.事業(yè)部制組織成本較低。子公司制的組織成本較高，其原因在于： ａ.子公司是獨立企業(yè)，其組織機構(gòu)較大、部門較多，成本也相應(yīng)較高。 ｂ.子公司制必須雙重納稅，即交納兩次所得稅。子公司作為獨立法人，必須交納所得稅，這是第一次納稅。子公司的稅后利潤部分上交母公司后，母公司作為獨立法人，也必須交納所得稅，即第二次納稅。 ? 【自檢】 根據(jù)西方的經(jīng)驗，在經(jīng)濟高速發(fā)展時期，由于發(fā)展機遇多，西方的很多企業(yè)都實行子公司制；反之，在經(jīng)濟蕭條時期或收縮時期，則實行事業(yè)部制。試結(jié)合集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素，談?wù)剬κ聵I(yè)部制和子公司制優(yōu)缺點的認識。 【參考答案】 集、分權(quán)設(shè)計的具體制約因素包括企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)、管理條件和外部環(huán)境。 ? （２）職能制的存在條件 職能制是集權(quán)化的組織形式。根據(jù)集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則，盡管在市場經(jīng)濟條件下，職能制的集權(quán)形式在以下兩種情況下也還有其存在的必要。 ①企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點決定的職能制 企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)特點是集、分權(quán)設(shè)計的一個制約因素。如鋼鐵廠、汽車制造廠等。 ②企業(yè)規(guī)模決定的職能制 企業(yè)規(guī)模的大小是集、分權(quán)設(shè)計的又一個制約因素。規(guī)模較小的企業(yè)并沒有分權(quán)的必要。 ? 【自檢】 某大型企業(yè)實行混合體制，既有分權(quán)的事業(yè)部制和子公司制，又有集權(quán)的職能制。例如，企業(yè)的直屬經(jīng)營部門，采取總廠分廠的管理；企業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營項目則采取事業(yè)部制或子公司制。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)剬@種混和體制的認識。 ３.管理體制的四種不規(guī)范現(xiàn)象 （１）名稱不規(guī)范 例如“內(nèi)部市場”和“內(nèi)部承包”。所謂的“內(nèi)部市場”實際上是事業(yè)部制的內(nèi)部核算，但市場本身是外部存在的，不能進入企業(yè)內(nèi)部，所以“內(nèi)部市場”的稱謂是不確切的?！皟?nèi)部承包”如果承包成本指標，那就是職能制；如果承包利潤指標，那就是事業(yè)部制；如果承包投資效益，那就是子公司制的。所以“內(nèi)部承包”的稱謂太過籠統(tǒng)。 （２）名實不符 例如，某些企業(yè)雖然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在實際上卻實行以利潤為中心的經(jīng)濟責任制，實行事業(yè)部制。 （３）利潤的提取方法不規(guī)范 例如，企業(yè)對利潤以固定百分比提取，即提取所謂的“管理費”。但這顯然是行政管理的辦法，是不合理的。另外，固定資產(chǎn)占用費、流動資金使用費等實際上也是變相的管理費。這對企業(yè)來說，成本增加而利潤減少。 （４）不規(guī)范的二級法人 例如，某企業(yè)為了職工子女的就業(yè)，利用閑置的設(shè)備、廠房，單獨成立了一個勞動服務(wù)公司。這樣，企業(yè)就在內(nèi)部形成了二級法人，即在企業(yè)大法人的內(nèi)部又套上了一個小法人。這在理論上是不規(guī)范的，在實踐上也容易導致產(chǎn)權(quán)糾紛。 ? 按照《民法通則》和《公司法》的規(guī)定，公司是法人，公司的內(nèi)部單位不是法人。 ? 【對“縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制”的小結(jié)】 這一部分首先介紹了框架設(shè)計的內(nèi)容結(jié)構(gòu)。 縱向設(shè)計的主要任務(wù)是集、分權(quán)設(shè)計。集權(quán)和分權(quán)是一個矛盾的統(tǒng)一體。根據(jù)實際情況的不同，各個企業(yè)的集、分權(quán)設(shè)計也不盡相同，應(yīng)考慮具體因素的制約。 企業(yè)的管理體制是集、分權(quán)設(shè)計的組織形式，其基本類型包括職能制、事業(yè)部制和子公司制。依據(jù)實事求是的原則，企業(yè)在實踐上應(yīng)根據(jù)實際情況，把集權(quán)和分權(quán)結(jié)合起來，設(shè)計合理的管理體制。 ? ? 橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化 ? 橫向設(shè)計的主要任務(wù) ? 圖４－１橫向設(shè)計的主要任務(wù)示意圖 ? 職能機構(gòu)綜合化的涵義 ? １.概念 職能機構(gòu)綜合化是關(guān)于分工和協(xié)調(diào)的概念，是指在部門分工的基礎(chǔ)上進行的協(xié)調(diào)設(shè)計。為提高管理效率，保證管理流程的一貫性或連續(xù)性，在具體操作上必須簡化分工、少設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)職能機構(gòu)的綜合化。 ? ２.案例 乙兩家鋼鐵廠的生產(chǎn)管理流程圖如下： ? 圖４－２生產(chǎn)管理流程圖 ? 【案例】 如上圖所示，甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程完全相同，但相應(yīng)的職能機構(gòu)的設(shè)計卻迥然不同。甲廠采用了傳統(tǒng)的職能機構(gòu)設(shè)計，乙廠卻采用了現(xiàn)代的職能機構(gòu)綜合化設(shè)計。 甲、乙兩廠的生產(chǎn)管理流程都分為六個階段：一是接受訂貨，產(chǎn)生生產(chǎn)任務(wù)；二是原料準備；三是制定綜合計劃；四是制定生產(chǎn)作業(yè)計劃；五是進行生產(chǎn)調(diào)度，開始投產(chǎn)；六是產(chǎn)品按照訂貨的要求檢驗入庫。 但是，甲、乙兩廠的機構(gòu)設(shè)計卻迥然不同。甲廠按照傳統(tǒng)的數(shù)列模式，強調(diào)分工細，設(shè)置了許多并列的職能部門。乙廠卻只設(shè)置了一個大的生產(chǎn)部，對生產(chǎn)流程的六個階段統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。這樣，機構(gòu)簡化，工作流程保持了較好的連續(xù)性，企業(yè)的生產(chǎn)效率也就隨之提高。 乙廠的職能結(jié)構(gòu)設(shè)計就是現(xiàn)代的職能機構(gòu)綜合化。 第５講 職能機構(gòu)綜合化 ? 【本講重點】 職能機構(gòu)綜合化的理論依據(jù) 職能機構(gòu)綜合化的途徑 企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例 公司制領(lǐng)導體制的特點（上） ? 職能機構(gòu)綜合化的理論依據(jù) ? １.對專業(yè)分工理論的再認識 （１）分工是必要的 專業(yè)分工理論是組織結(jié)構(gòu)的基本理論，也是傳統(tǒng)分工理論的基本點。一個完整的管理系統(tǒng)有了內(nèi)部分工才能形成組織結(jié)構(gòu)，其縱向的分層形成了縱向結(jié)構(gòu)，橫向的分部門就形成了橫向結(jié)構(gòu)，這個原理也叫做專業(yè)分工與協(xié)作原則或原理，它最早由以泰羅為代表的古典組織理論家提出。 專業(yè)分工理論在傳統(tǒng)理論階段比較簡單，主要強調(diào)專業(yè)分工的優(yōu)點。１８世紀英國的古典經(jīng)濟學家亞當斯在其主要著作《國富論》中，首先把分工理論運用到生產(chǎn)過程。亞當斯認為專業(yè)分工有利于提高勞動生產(chǎn)率，增加國家的財富。泰羅則進一步把分工理論引進到管理工作中，提出管理工作內(nèi)部應(yīng)該進行分工，以利于提高管理的效率。其理由在于專業(yè)分工不但可以提高管理人員的勞動熟練程度，而且有利于進行更深入、更細致的管理工作。 泰羅在強調(diào)專業(yè)分工的同時，也注意了協(xié)作配合，但還較為簡單。 （２）分工要適當 分工是必要的，但分工要適當。分工是一把雙刃劍，它有利于提高管理效率，但過細的分工卻也帶來了弊病，其具體表現(xiàn)：一是過細的分工導致管理的程序和手續(xù)復雜化；二是過細的分工增加了協(xié)調(diào)的工作量；三是過細的分工助長了管理工作中的分散主義，使各管理部門缺乏宏觀意識，而過多考慮局部問題。 總之，過細的分工會導致管理效率的下降。分工程度和管理效率的關(guān)系可以通過下圖來表示： ? 圖５－１分工與效率關(guān)系的曲線圖 ? 如圖所示，在第一區(qū)段，分工開始并逐漸增加時，管理效率相應(yīng)得到了迅速提高；但在第二區(qū)段，隨著分工程度的繼續(xù)增加，管理效率卻逐漸降低。只有在中點位置，分工和管理效率才達到了最適當?shù)慕Y(jié)合。 （３）分工和協(xié)作一體化 傳統(tǒng)理論強調(diào)分工的重要性，但對協(xié)作的重要性重視不夠。分工和協(xié)作是一對矛盾的統(tǒng)一體，現(xiàn)代組織理論既強調(diào)分工，但更重視分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，西方稱之為一體化。這是一種管理優(yōu)化，有利于提高整體的效率。 ? ２.現(xiàn)代組織理論指導下的機構(gòu)設(shè)計的特點 （１）組織分工適當簡化，回歸到適當點 傳統(tǒng)企業(yè)的機構(gòu)設(shè)計是在傳統(tǒng)理論指導下完成的，企業(yè)的分工已經(jīng)過細，所以，必須回過頭來，強調(diào)組織分工適當簡化，回歸到適當點。這也是職能機構(gòu)綜合化的原理。 （２）利用各種手段強調(diào)協(xié)調(diào)的重要性 ? ３.協(xié)調(diào)設(shè)計的指導思想 （１）利用傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式 傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式不能一味拋棄，而要加以利用，如會議制度、規(guī)章制度等，現(xiàn)代組織管理要加以利用，但要使會議少而精、標準化，提高會議效率。 （２）發(fā)展和利用新的協(xié)調(diào)方式 現(xiàn)代組織理論已創(chuàng)造了很多新的協(xié)調(diào)方式，如舉行管理人員或生產(chǎn)人員的聯(lián)誼活動，通過聯(lián)誼活動來聯(lián)絡(luò)感情、加強交流，從而達到協(xié)調(diào)的目的。 總之，對傳統(tǒng)的協(xié)調(diào)方式要加以利用和完善，同時還要創(chuàng)造和發(fā)展很多新的協(xié)調(diào)方式來達到協(xié)調(diào)的目的。 ? 職能機構(gòu)綜合化的途徑 ? 職能機構(gòu)綜合化的基本操作方法就是合并機構(gòu)，如把一些職能合并由一個部門來擔任。但是，有些管理職能不利于合并，如監(jiān)督職能機構(gòu)。 監(jiān)督機構(gòu)只有單獨設(shè)置，才能保證監(jiān)督作用的貫徹。 在職能機構(gòu)綜合化設(shè)計中，可以進行職能合并的途徑有以下三種： ? １.高度相鄰職能的合并 相鄰職能就是管理流程的上下道工序。 其典型例子就是前面提到的甲、乙兩個鋼鐵廠的機構(gòu)設(shè)置。如圖４－２所示，乙廠把整個生產(chǎn)流程的相應(yīng)職能部門都合并在一起，這種改革的力度比較大。較小的改革可以逐步實現(xiàn)相鄰職能機構(gòu)的合并，如下圖所示： 圖5-2 生產(chǎn)管理流程逐步合并示意圖 ? 2.相同或相似職能合并 相同或相似職能合并的典型例子是人事管理現(xiàn)代職能機構(gòu)的設(shè)置，如下圖所示： ? 圖５－３現(xiàn)代人事管理職能合并示意圖 ? ３.雙重職能的合并 ? 所謂雙重職能是指企業(yè)里的某一項管理工作既有管理職能的設(shè)置，又有生產(chǎn)作業(yè)職能的設(shè)置。 例如：企業(yè)的設(shè)備管理處和設(shè)備修理車間的合并。 圖５－４雙重職能的合并示意圖 【自檢】 試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)劼毮軝C構(gòu)綜合化對于提高企業(yè)管理效率的作用。 企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例 ? 企業(yè)結(jié)構(gòu)改革的數(shù)量比例實際上是對職能機構(gòu)綜合化所做的定量分析。 ? 【自檢】 據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的機構(gòu)數(shù)量比例大致為３:１。依照這個數(shù)量比例模式，試談實行企業(yè)機構(gòu)改革的目標。 【對“橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化”的小結(jié)】 上一個問題講述了縱向設(shè)計和企業(yè)的管理體制，這一問題講述了橫向設(shè)計和職能機構(gòu)綜合化，都是框架設(shè)計的中層設(shè)計的內(nèi)容。 橫向設(shè)計是同一層次的不同部門的分工和協(xié)調(diào)的設(shè)計，其主要內(nèi)容是職能機構(gòu)的綜合化。 職能機構(gòu)綜合化強調(diào)分工和協(xié)調(diào)相結(jié)合，目的在于提高企業(yè)整體的效率。根據(jù)企業(yè)的實際情況，企業(yè)的職能機構(gòu)綜合化設(shè)計應(yīng)簡化職能機構(gòu)，對不同的職能機構(gòu)實行適當?shù)暮喜?，以達到合理的數(shù)量比例。 ? ? 企業(yè)領(lǐng)導體制設(shè)計 ? ? 公司制領(lǐng)導體制的特點（上） ? 在中國企業(yè)的改革中，出現(xiàn)了公司領(lǐng)導體制和廠長（經(jīng)理）負責制兩種領(lǐng)導體制并存的現(xiàn)象。 ? 圖５－５兩種領(lǐng)導體制示意圖 ? 公司制領(lǐng)導體制相對于廠長（經(jīng)理）負責制（以下簡稱廠長負責制），具有顯著的優(yōu)點。 ? １.三權(quán)分設(shè) （１）公司制領(lǐng)導體制的三權(quán)分設(shè) 公司制領(lǐng)導體制的領(lǐng)導機構(gòu)由三部分組成，即由股東會、董事會和監(jiān)事會組成，其結(jié)構(gòu)圖如下： 圖５－６公司制領(lǐng)導體制結(jié)構(gòu)圖 ? 如上圖所示： ①股東會代表所有者利益，行使所有權(quán) ②董事會代表企業(yè)法人行使經(jīng)營決策權(quán) ③監(jiān)事會代表股東利益，行使監(jiān)督權(quán) （２）三權(quán)分設(shè)相對于廠長負責制的優(yōu)點 公司制領(lǐng)導體制的三權(quán)分設(shè)，使企業(yè)的領(lǐng)導權(quán)既有適當分工，又相互制約。廠長負責制則把企業(yè)的領(lǐng)導權(quán)高度集中，總歸于廠長，這就產(chǎn)生了很大的弊病，其具體表現(xiàn)為： ①廠長個人決策的局限性，容易導致決策的失誤 ②權(quán)力高度集中于個人，容易滋生腐敗，產(chǎn)生不正之風 第６講 領(lǐng)導崗位單職制 ? 【本講重點】 公司制領(lǐng)導體制的特點（下） 企業(yè)黨政體制的改革 領(lǐng)導崗位單職制的涵義 管理層次和管理幅度的矛盾關(guān)系 領(lǐng)導崗位單職制的意義（上） ? 公司制領(lǐng)導體制的特點（下） ? １.一、二線分工 （１）公司制領(lǐng)導體制和廠長制領(lǐng)導體制在決策分工上的區(qū)別公司制領(lǐng)導體制的經(jīng)營決策分為兩個層次，由董事會制定經(jīng)營決策，然后通過總經(jīng)理來貫徹執(zhí)行。這樣就形成了以總經(jīng)理為首的高級行政班子的一線，以及以董事會為領(lǐng)導的二線。 廠長負責制的經(jīng)營決策則由廠長全權(quán)負責，廠長既負責制定經(jīng)營決策，又負責指揮經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行。 圖６－１公司制領(lǐng)導體制的一、二線分工示意圖 ? （２）公司制領(lǐng)導體制在決策分工上的優(yōu)點 ①有利于保證決策的正確 公司制領(lǐng)導體制的一、二線分工，形成了以總經(jīng)理為首的熱班子和以董事會為首的冷班子。熱班子忙于日常工作，冷班子則退居幕后進行調(diào)查和可行性研究，負責制定經(jīng)營決策。這種冷熱結(jié)合有利于保證決策的正確性。 反之，廠長負責制冷熱不分，廠長忙于日常事務(wù)就可能因調(diào)研不夠而忽視了重大經(jīng)營決策的制定。 ②是實行雙軌制的前提條件 公司制領(lǐng)導體制的一、二線分工是雙軌制的前提條件。雖然廠長負責制也設(shè)置副手協(xié)助其領(lǐng)導，但這并不是體制的原則規(guī)定，而僅僅是一種領(lǐng)導方法。 ? ２.雙軌制 （１）雙軌制的涵義 雙軌制是一種領(lǐng)導體制的專用術(shù)語，是針對單軌制而言的。所謂雙軌制是指在經(jīng)營決策和貫徹執(zhí)行兩個方面，實行不同的領(lǐng)導原則，即在決策方面和執(zhí)行方面實行雙軌制度；單軌制則指在決策和執(zhí)行實行單軌制度。 圖６－２雙軌制領(lǐng)導體制示意圖 （２）委員會制和一長制 ①涵義 委員會制和一長制是兩種不同的領(lǐng)導制度，即運用兩種不同的領(lǐng)導 原則來統(tǒng)一領(lǐng)導的意志，其區(qū)別如下： ? 表６－１委員會制和一長制區(qū)別表 領(lǐng)導制度 領(lǐng)導原則 決議形成方式 委員會制 少數(shù)服從多數(shù) 用舉手或投票方式形成決議 一長制 首腦決定 領(lǐng)導班子成員充分發(fā)表意見，最后由首腦決定 ②委員會制的優(yōu)點 委員會制能較好地保證決策的正確，而一長制的個人決策則容易失誤。 ③一長制的優(yōu)點 首先，一長制的決策程序比較簡單，決策形成也較為迅速，這較好地符合了市場經(jīng)濟的要求。 其次，決策形成后，一長制的貫徹執(zhí)行比較統(tǒng)一、集中，能較好地保證決策的執(zhí)行。 （３）公司制領(lǐng)導體制的雙軌制 ①前提 雙軌制領(lǐng)導體制的前提是公司制領(lǐng)導體制的一、二線分工。 ②集體決策和個人執(zhí)行原則 公司制領(lǐng)導體制的雙軌制又稱為集體決策和個人執(zhí)行原則，指在經(jīng)營決策時采用委員會制，在貫徹執(zhí)行時采用一長制，是一種領(lǐng)導制度的復合體制。 ③優(yōu)點 既保證了決策的正確性，又保證了執(zhí)行的迅速性。 ④雙軌制在現(xiàn)實中的偏差 在現(xiàn)實中，有的企業(yè)雖然也進行一、二線分工，企業(yè)的領(lǐng)導體制和規(guī)章制度也全部到位，但有時還是會形成有形無質(zhì)的現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)為： ●公司的董事長和總經(jīng)理職權(quán)集中于一人手中，形成兼任。 ●董事長由上級領(lǐng)導或主管局領(lǐng)導任職，企業(yè)的領(lǐng)導由上級任免。 ●董事會缺乏專業(yè)的人才，在重大事件中難以形成正確的決策。 ●董事會的會議出現(xiàn)少開或不開的現(xiàn)象。 ? 【自檢】 有一句俏皮話是這樣說的：“董事會的董事不懂事?！边@是指董事會的董事缺乏專業(yè)知識。 反觀國外的一些企業(yè)，其董事會既包括代表出資人的董事，也包括不代表出資人的外部董事（亦稱獨立董事），這些外部董事一般由專家或教授組成。試結(jié)合本節(jié)內(nèi)容，談?wù)勍獠慷聦Χ聲M行經(jīng)營決策的作用。 企業(yè)黨政體制的改革 ? 【重要提示】 企業(yè)的基本職能有很多，關(guān)鍵職能只是其中的一個。企業(yè)的基本職能包括人事、財務(wù)、生產(chǎn)等各個方面。關(guān)鍵職能是指對于完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和目標，起到關(guān)鍵性作用的那個基本職能。 ? １.黨政體制改革的必要性 （１）黨政體制的一個中心和一個核心的矛盾 黨政體制存在著一個中心和一個核心的矛盾。所謂一個中心是指企業(yè)的行政班子在企業(yè)里處于中心地位，所謂一個核心是指企業(yè)的黨組織在政治上起核心作用。 一個中心和一個核心的矛盾，實際上是黨政兩套班子的矛盾，是領(lǐng)導工作不統(tǒng)一的表現(xiàn)。 （２）矛盾的負面影響 ①影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益的提高 企業(yè)里的行政組織和黨的組織兩套機構(gòu)并行，導致了機構(gòu)重復、人員眾多、開支巨大，直接影響了企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提高。 ②影響了領(lǐng)導決策的效率 領(lǐng)導體制的兩套班子，俗稱兩張皮現(xiàn)象。黨政兩套班子都有領(lǐng)導權(quán)和決策權(quán)，這種領(lǐng)導和決策的不統(tǒng)一影響了領(lǐng)導決策的效率。 ③導致了領(lǐng)導職能的重復和交叉 領(lǐng)