深圳市培爾企業(yè)管理咨詢有限公司

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1、,,,,,,,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,深圳市培爾企業(yè)管理咨詢有限公司,,,薪酬管理,中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院,,許玉林,,,1,,薪酬專家 理查得?漢得森,（Richard Henderson）:,,,,,在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中，還沒有一種運(yùn)營成本比,,勞動(dòng)力成本更可控制和對利潤有更大的影響。,,,,調(diào)查表明：在服務(wù)行業(yè)和勞動(dòng)密集型企業(yè)中,,,,1 美元總成本中有40 - 80 美分為勞動(dòng)力成本,,,,在過去的20年中，美國每年用于勞動(dòng)力的津貼,,,,,,,,2500億 7400億,,,,麥肯錫的調(diào)查

2、,美國38家大型企業(yè)建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機(jī)制前后的情況,,公司的業(yè)績在薪酬機(jī)制建立后得到大幅提升：,,表現(xiàn)在投資資本回報(bào)率的三年平均增長率由2%上升至6%,,資產(chǎn)回報(bào)率的三年平均增長率由-4%上升至2%,,每股收益的三年平均增長率由9%上升至14%,,每名雇員創(chuàng)造利潤的三年平均增長率由6%上升至10%。,,,薪酬機(jī)制導(dǎo)致業(yè)績提升的條件,1、與業(yè)績掛鉤的變動(dòng)薪酬要占到高層管理人員總薪酬的相當(dāng)比重，才能達(dá)到激勵(lì)效果。以美國為例，高層管理人員的變動(dòng)薪酬部分平均水平在60%－85%之間不等。,,2)、薪酬機(jī)制必須建立在公司一整套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上，而且考核和薪酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一

3、致,,以上兩點(diǎn)室保證薪酬激勵(lì)效果的條件,。,,,幾個(gè)值得思考的問題：,,,企業(yè)需要什么樣的人？,,我們用多大的代價(jià)（價(jià)值）可以找到需要的人？,,那些因素會(huì)影響員工的收入？,,企業(yè)到底應(yīng)該如何確定員工的工資、福利、待遇？,,工資高與低的標(biāo)準(zhǔn)是什么？,,那些工作重要？重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？,,有那些因素決定了員工的滿意度？,,為什么員工總是感到不滿意？,,什么是公平？,,,,錢的作用？,,,,編號 企業(yè)性質(zhì) 職務(wù) 年收入 心理狀態(tài),,,,1 私企 老板 10萬 基本滿意,,2 外企（美） 人事經(jīng)理 24萬 沒意

4、思,,3 外企（日） 地區(qū)代表 8萬 不滿意、,,還要努力干,,,4 股份制 合伙人 15萬 滿意,,5 國企 事業(yè)部 137萬 極其不滿益,,總經(jīng)理,,,,問題是：,,,,為什么他們會(huì)是這樣的不同？,,是什么原因造成的？,,怎樣解決？,,,薪酬管理的思考之一：,,,,人是企業(yè)資源中,,最有價(jià)值（值錢）的；,,也是,,最不容易滿足的。,,一、薪酬管理導(dǎo)論,,9,,薪酬管理導(dǎo)論,1,.企業(yè)管理的兩項(xiàng)重要活動(dòng),,,考 核,薪 酬,員工利益,企業(yè)利益,,企業(yè)與員工的直接利益交換體現(xiàn)在薪酬、福利制度上。,,,通過考核維護(hù)企

5、業(yè)利益。,,,通過工資、福利制度和有效的規(guī)律實(shí)施保護(hù)員工利益。,,,工資與福利管理既是企業(yè)、員工利益的保護(hù)；也是企業(yè)與員工維系的重要手段。,,,,工資,,體現(xiàn)了工作的績效特征。因此，更,,多得與工作本身相關(guān)。,,,,,福利,,體現(xiàn)人的因素。與年資、職位,,相關(guān)，包括兩個(gè)方面：企業(yè)保障,,和社會(huì)保障。,,,2、薪酬管理的基本框架,簡單的理解薪酬管理包括四個(gè)方面的工作：,,,? 薪酬策略,,,? 薪酬的額定（工資額）,,,,? 制定薪酬管理制度,,,? 薪酬制度的執(zhí)行與管理,,薪酬管理基本框架,薪酬額定,執(zhí)行管理,特殊薪酬,薪酬制度,薪酬策略,認(rèn)股期權(quán),薪酬總額,個(gè)人薪酬,獎(jiǎng)金紅利,保險(xiǎn)福利,薪酬

6、支付,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬體系,薪,,酬,,管,,理,,薪酬體系,,薪酬策略,,薪酬制度,,崗位分類,,為什么要進(jìn)行崗位分類,,薪酬結(jié)構(gòu),,營銷體系,,年薪體系,,等級體系,,基本年薪,,年薪工作評價(jià),,薪酬管理,,執(zhí)行管理,,工作評價(jià),,制度范本,,如何進(jìn)行崗位分類,,現(xiàn)有崗位分類,,自行崗位分類,,等級工作評價(jià),,薪酬結(jié)構(gòu),,薪酬結(jié)構(gòu),,考核年薪,,獎(jiǎng)勵(lì)年薪,,福利保險(xiǎn),,持股,,營銷體系,,等級體系,,年薪體系,,方法1,,持股,,福利,,津貼,,獎(jiǎng)金,,工資,,方法2,,方法3,,純提成法,,固定工資,,混合獎(jiǎng)酬,,工資加提成,,工資加獎(jiǎng)金,,提成加獎(jiǎng)金,,工資加提成加獎(jiǎng)金,,薪酬流程圖,,

7、3、,薪酬管理的目的,,,,確保和維持員工的基本生活需要。,,,激發(fā)員工的工作積極性 -------- 安全、穩(wěn)定、努力。,,,公平的分配制度是企業(yè)有序發(fā)展的基本保障。,,,提高工作效率。,,,合理控制生產(chǎn)、經(jīng)營成本。,,,建立企業(yè) ------- 員工之間的契約化關(guān)系。,,,執(zhí)行政策、法規(guī)。,,,薪酬管理的思考之二：,,,薪酬管理,,不僅要體現(xiàn)人的價(jià)值，,,更重要的是,,符合企業(yè)的利益。,,二、薪酬管理策略,,17,,薪酬管理策略,制定薪酬的策略原則：,,,符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。,,,確定薪酬管理的基本理念。,,,績效優(yōu)先 能力優(yōu)先 年資優(yōu)先等,,,體現(xiàn)企業(yè)管理的“社會(huì)公平”,,

8、內(nèi)部公平 外部公平,,,,反映企業(yè)用人觀念，體現(xiàn)人才“競爭優(yōu)勢”。,,薪酬水平要符和勞動(dòng)力市場的要求。,,,薪酬管理的公開與保密。,,,企業(yè)內(nèi)部薪酬等級的差別策略。,,,薪酬總體水平的確定原則。,,,1、企業(yè)發(fā)展不同階段、不同經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬策略,,,,薪酬策略是隨著企業(yè)發(fā)展不同階段經(jīng)營戰(zhàn)略,,的實(shí)施進(jìn)行隨動(dòng)性調(diào)整。,,,,,,,,,,,企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略,,不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策,,,2、以工作和績效優(yōu)先為原則的薪酬策略,,,,薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動(dòng)量的支出。,,員工的吸引依賴于外部勞動(dòng)力市場，薪酬水平具有強(qiáng)烈的競爭性，體現(xiàn)勞動(dòng)力能力優(yōu)先的原則。,,由于薪酬的強(qiáng)烈刺

9、激，具有破壞企業(yè)內(nèi)部合作性和人際關(guān)系的傾向。,,管理過程需要嚴(yán)格、公平的考核制度和晉升制度。,,員工能力的培養(yǎng)主要依靠自己。,,員工對企業(yè)的真誠位于次要位置。,,在企業(yè)處于停滯期時(shí)，人員流動(dòng)性大。,,,,3、以員工價(jià)值、人本優(yōu)先,為原則的薪酬策略,,,,薪酬水平取決于員工的職務(wù)、資歷和任職期限。,,,員工的吸引來自企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場。,,,管理環(huán)境中激勵(lì)性、競爭性較差。,,,員工容易保持良好的合作性和人際關(guān)系。,,,員工工作能力的提高主要依靠企業(yè)有計(jì)劃的培養(yǎng)。,,,有利于建立團(tuán)隊(duì)式的企業(yè)文化。,,,不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定,,程度高。,,,,,4、薪酬策略的保密制與公開制,

10、,,,公開制體現(xiàn)了薪酬管理公開、公平、公正的原則。當(dāng)薪酬差別較大時(shí)，具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用，但也容易產(chǎn)生負(fù)面效果。,,,保密制有利于激勵(lì)，但不能體現(xiàn)薪酬管理公開、公平、公正的原則。在某些情況下，更符號企業(yè)利益。,,,一般情況下，操作層、技術(shù)層采取公開制，中高管理層采取保密制。,,,此外，公開制的不足可以通過其他的薪酬發(fā)放形式進(jìn)行調(diào)整。,,,,5、,制定薪酬水平和級差策略,,,,領(lǐng)先策略：,超過競爭企業(yè)的薪酬水平以吸引、保留優(yōu)秀員工，同時(shí),對員工提出較高的工作標(biāo)準(zhǔn)。,,相應(yīng)策略：,采取與競爭對手相當(dāng)?shù)男匠晁?，使企業(yè)有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對手競爭；,,落后策略：,低于競爭企業(yè)的薪酬水平，降低勞

11、動(dòng)成本，通過其他非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式平衡員工對薪酬的不滿。,,薪酬級差：,級差越大激勵(lì)性越強(qiáng)。一般，工資差別可適用范圍是：,,10 —— 20倍。,,,不同的級差，具有不同的適應(yīng)性，會(huì)產(chǎn)生不同的效果。,,,,,6、綜合的薪酬策略,,,,基本工資基于工作本身，配合中長期獎(jiǎng)勵(lì)和晉升計(jì)劃具有強(qiáng)烈的競爭性。,,,操作層、執(zhí)行層注重資歷，經(jīng)營管理層、高級技術(shù)層以績效、能力優(yōu)先。,,,考核時(shí)根據(jù)對象的不同，側(cè)重工作業(yè)績、執(zhí)行效率、個(gè)人素質(zhì) 、提升或工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。,,,企業(yè)可同時(shí)執(zhí)行幾個(gè)不同的、相對獨(dú)立的薪酬體系。,,,案例：,,,,,操作層,,,等級工資制：,職能工資，建立等級體系。,,,,,配合：,1

12、. 定期的長級政策；,,2. 差別不大的月度和年度獎(jiǎng)勵(lì)；,,3. 設(shè)立與革新、敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)合作；,,成本節(jié)約等多種獎(jiǎng)勵(lì)制度；,,4. 級差式的司齡補(bǔ)貼等。,,,,案例：,,,,,中高層管理人員：,,,年薪制：,,協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進(jìn)行,,協(xié)商。,,,配合：,1.與年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成有關(guān)的中,,期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；,,2.與長期工作績效、目標(biāo)有關(guān)的長期獎(jiǎng),,勵(lì)計(jì)劃，包括任股期權(quán)、獎(jiǎng)金銀行等；,,3.設(shè)立特別福利計(jì)劃等。,,,案例：,,,,產(chǎn)品開發(fā)人員：,,,技術(shù)系列等級工資制：,,與內(nèi)部技術(shù)職稱相關(guān)的等級,,工資。提薪與技術(shù)職稱相關(guān)，,,與服務(wù)年限無關(guān)。,,,,配合：,1.與項(xiàng)目開發(fā)相關(guān)

13、的獎(jiǎng)勵(lì)；,,2.專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售,,掛鉤提取、或采取企業(yè)股權(quán)置換方式）,,等。,,,,,案例：,,,,營銷人員：,,,薪酬組合制度：,采取靈活的薪酬組合方式，視不同時(shí),,期企業(yè)的營銷策略而定。,,,,配合：,1.增加底薪和福利會(huì)提高銷售人員的穩(wěn)定,,性和市場份額的穩(wěn)定性；,,2.增加銷售提成會(huì)增加銷售人員的短期業(yè),,績，提高市場占有率,,3.增設(shè)客戶穩(wěn)定性、新客戶開發(fā)、銷售成,,節(jié)約等約束短期行為的獎(jiǎng)勵(lì)制度等,。,,,三、建立薪酬管理制度,,31,,,建立薪酬管理制度,1.影響制定薪酬制度的因素,,,,外部環(huán)境因素,,社會(huì)勞動(dòng)力市場的價(jià)格水平(報(bào)酬水平):,,,1）勞動(dòng)力的市場

14、價(jià)格取決于勞動(dòng)力的供求關(guān)系。,,勞動(dòng)力短缺，競爭會(huì)導(dǎo)致人力價(jià)格上升。,,2）為了使企業(yè)能夠獲得合理的勞動(dòng)力，必須關(guān)注,,競爭對手的薪酬水平，特別是高科技企業(yè)。,,,勞動(dòng)立法和政府法規(guī)：,,,以美國為例：1931年 《戴威斯 — 培根法案》,,通行的工資率支付標(biāo)準(zhǔn)。,,,,,,1948年 《公平勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法案》,,最低工資、最低工時(shí)、加班工資,,公平支付、檔案管理、童工條款等。,,,1963年 《公平工資法案》,,男女同酬、同工同酬等。,,,,1964年 《民權(quán)法案》,,第七章 《公平就業(yè)機(jī)會(huì)法案》（EECO）,,,1986年 《稅制改革法案》,,個(gè)人納稅累計(jì)、擴(kuò)大雇員福利范圍,,,

15、,,,社會(huì)生活費(fèi)用及企業(yè)支付能力,,,生活費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)決定了企業(yè)對勞動(dòng)力的最低支付；而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對人才的競爭力,。,,,企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境,,,產(chǎn)品的競爭力、勞動(dòng)力可替代的程度（如：機(jī)器人）在市場競爭條件下，企業(yè)能在多大程度上把薪酬成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上？,,1）壟斷：全部轉(zhuǎn)嫁，可采用經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)政策；,,2）充分競爭：超過平均水平的薪酬成本將使企業(yè)處于不利的競 爭地位，可以采用內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)政策。,,,工會(huì)的影響,,,西方國家，工會(huì)作為雇員利益的代言人、保護(hù)者對企 業(yè)的薪酬政策產(chǎn)生很大的影響,。,,,,企業(yè)內(nèi)部因素,,,企業(yè)的戰(zhàn)略與策略,,,1）適應(yīng)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的

16、薪酬體系要有足夠彈性，以求,,長期穩(wěn)定；,,2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長期策略的關(guān)系；,,3）設(shè)計(jì)不同時(shí)期的薪酬體系控制點(diǎn)；,,4）協(xié)調(diào)不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等。,,,,,工作的特性（內(nèi)在公平性）,,,工作的類別,、 智力要求、體力要求、環(huán)境要求,,人際交往要求、職務(wù)的責(zé)權(quán)、開發(fā)與創(chuàng)造性要求,,工作的時(shí)間性、工作的危險(xiǎn)性等,,,,勞動(dòng)力的投入產(chǎn)出比,,,制造業(yè)：人力成本占總成本20%-40%；,,服務(wù)業(yè)：人力成本占總成本70%-80%；,,活勞動(dòng)投入量（人力成本）的每一增加量所對應(yīng)的產(chǎn)出增加量的關(guān)系。,,,企業(yè)的支付能力,,,企業(yè)人力成本支付限度以內(nèi)，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企

17、業(yè)的支付限度，將導(dǎo)致企業(yè)財(cái)政惡化,。,,,,,,,薪酬管理的思考之三：,,,,簡單的理解，,,企業(yè)的目標(biāo)是什么？,,企業(yè)對勞動(dòng)力的支付能力？,,政府法規(guī)的限制要求？,,決定了薪酬管理的實(shí)施策略。,,,,薪酬管理的思考之四：,,,,建立薪酬管理體系,,必須考慮,,企業(yè)內(nèi)外因素的影響。,,,,2、薪資調(diào)查,,,薪資調(diào)查的目的是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗,,位的薪酬水平。,,,1）企業(yè)大約 20% 的崗位薪酬是在對同類企業(yè)中，,,同類崗位的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的。,,,2）將一些崗位的薪酬確定后，以此作為薪酬等級的,,標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)其他崗位在企業(yè)中的相對價(jià)值確定,,其工資水平。,,,3）搜集其他有關(guān)員工福

18、利、保險(xiǎn)及保障信息。,,,,薪資調(diào)查的主要內(nèi)容,,,行業(yè)性質(zhì) 企業(yè)規(guī)模 員工狀況 人員流動(dòng),,組織結(jié)構(gòu) 經(jīng)營狀況 崗位設(shè)置 勞動(dòng)時(shí)間,,薪酬政策 薪酬水平 保險(xiǎn)福利 薪酬增長,,,,薪資調(diào)查的類型,,,商業(yè)調(diào)查：咨詢服務(wù)結(jié)構(gòu)的商業(yè)性服務(wù)。,,專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機(jī)構(gòu)（美國管理協(xié)會(huì) AMA等）提供的,,行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。,,政府調(diào)查：美國勞工局每年舉行三次調(diào)查（PATC）,,地區(qū)工資 行業(yè)工資 職業(yè)工資,,,,,,,薪酬管理的思考之五：,,,,薪資調(diào)查,,是,,確定企業(yè)薪酬水平的,,重要手段。,,,3、選擇

19、適合的薪酬體系,,,,1）年資工資制,：,以員工的年齡、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標(biāo),,準(zhǔn)。側(cè)重生活保障；提倡對企業(yè)的忠誠。,,,,生活費(fèi) 年齡 本人工資(47.5%),,地域工資(8.7%),,親屬工資(20.7%),,年 資 服務(wù)年限 年資工資(3.7%),,能 力 能力區(qū)分,,職 務(wù) 職務(wù)價(jià)值 能力工資(19.4%),,成 果 工作績效,,,2）職務(wù)工資制：,以崗位的重要性作為薪酬水平的依據(jù)。,,工作評價(jià)的結(jié)果決定不同崗位的工,,資差別。,,,生活費(fèi) 年 齡

20、親屬工資及其他(6.5%),,年 資 服務(wù)年限 年資工資(4.6%),,能 力 能力區(qū)分,,職 務(wù) 職務(wù)價(jià)值 職務(wù)工資(86.9%),,成 果 工作績效 能力工資(2.0%),,,,3）職能工資制:,比職務(wù)工資制更注重職務(wù)執(zhí)行能力,,在薪酬獲得中的重要作用。,,,生活費(fèi) 年 齡 親屬工資及其他(1.3%),,年 資 服務(wù)年限,,能 力 能力區(qū)分,職能工資(97.7%),,職 務(wù) 職務(wù)價(jià)值 職務(wù)津貼 (0.5%),,成

21、 果 工作績效 生產(chǎn)津貼 (0.5%),,,,,,薪酬管理的思考之六：,,,,選擇不同的薪酬體系,,體現(xiàn)了,,企業(yè)對人的價(jià)值的,,基本看法。,,,,4、確定薪酬結(jié)構(gòu),,,,,員工的收入是由不同的組成部分構(gòu)成的.企業(yè)不但,,要考慮員工的工資收入，同時(shí)，也必須考慮員工的福利、保險(xiǎn)及其他收入,,,保險(xiǎn)與福利,,,醫(yī)療保險(xiǎn) 養(yǎng)老保險(xiǎn) 失業(yè)保險(xiǎn) 人壽保險(xiǎn),,傷殘保險(xiǎn) 病假補(bǔ)助 生育保險(xiǎn) 解雇資譴費(fèi),,,,非工作時(shí)間報(bào)酬,,,假日 節(jié)日 休假 事假 加班,,,,,,,,,,,高層管理者特別福利,,,,金色降落傘（無理由解

22、雇費(fèi)）,,增補(bǔ)退休福利計(jì)劃,,人壽保險(xiǎn),,一次性退職金,,其他福利,,,學(xué)費(fèi)資助 汽車保險(xiǎn) 會(huì)員資格 住房津貼,,子女入托 法律服務(wù) 現(xiàn)金分紅 醫(yī)療補(bǔ)助,,禮物饋贈(zèng) 貸款擔(dān)保 儲(chǔ)蓄計(jì)劃 交通補(bǔ)貼,,服務(wù)年限獎(jiǎng) 股票購買計(jì)劃,,,,,自助餐式福利計(jì)劃,,,限定總額，由員工自行選取福利待遇。,,,企業(yè)各類員工的薪酬激勵(lì)計(jì)劃,,51,,,,一、高層管理人員的薪酬激勵(lì),,,短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃,,獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)：,公司的整體效益指標(biāo)，如凈利潤、,,投資收益率、支付股息總額等。,,,支付方式,：,大多以現(xiàn)金方式立即支付 。,,,支付比例

23、：,,最高級經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的50%~60%；,,第二層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的40%~45%；,,第三層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的35%~40%；,,第四層經(jīng)理人：相當(dāng)于基本工資的30%~35%；,,一般員工： 相當(dāng)于基本工資的30以下；,,,長期薪酬激勵(lì)計(jì)劃,A.保留、吸引優(yōu)秀的管理人員。,,B.使用于管理人員所需的現(xiàn)金支出達(dá)到最低。,,使?jié)撛诘默F(xiàn)金流出和收入損失降到最低。,,C.為管理人員提供一種比較優(yōu)惠的稅率來積累資本。,,D.確定高級經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，擺脫對股票市場的依賴,,關(guān)系。,,,,長期獎(jiǎng)勵(lì)的方式：,,認(rèn)股期權(quán) 限定性股權(quán) 獎(jiǎng)金銀

24、行,,,,股票期權(quán)與員工激勵(lì),期權(quán)：,經(jīng)理人與所有者通過和約的形式以,,雙方約定的價(jià)格購進(jìn)未來一定時(shí)期,,(3-5年)內(nèi)公司股份的權(quán)利。,,,這一購買過程叫行權(quán)。,,約定的購買價(jià)格叫行權(quán)價(jià)格,。,,,行權(quán)期：,一般第一年為等待期；以后行權(quán),,期內(nèi)分期購買。,,,經(jīng)理人收益為企業(yè)的增值與保值。,,,,,如：企業(yè)每股凈資產(chǎn)是1元人民幣，三年以后， 經(jīng)理人以,,當(dāng)期（現(xiàn) 在）約定價(jià)格,,購買10萬股?！?期權(quán)。這是一個(gè)和約。,,經(jīng)理人收益 —— 每股凈資產(chǎn)增加量。,,（3-1）*10萬 = 20萬,,授予的時(shí)機(jī)：,受聘、升職和年度考核。特殊情況也可授予。,,股票來源：,1）發(fā)行時(shí)預(yù)留；,,2

25、）增資擴(kuò)股的發(fā)式獲得；,,3）大股東出讓；,,4）股市回購。,,,,,行權(quán)價(jià)格：,根據(jù)情況確定。,,行權(quán)數(shù)量：,公司股本的10%、 CEO:10%的,25%,,期權(quán)的歷史,,20年代員工持股計(jì)劃（ESOP）20年的流行，大蕭條時(shí)期股市受挫，股價(jià)下跌， ESOP受到打擊。,,1952年美國菲澤爾公司首次推行期權(quán)。,,70年代，美國參議院金融委員會(huì)將ESOP作為養(yǎng)老金計(jì)劃的一種方式納入法律。,,80年代，ESOP 和股票期權(quán)普遍推行。,,如：微軟80%員工持股。MBA以85%的市場價(jià)格購買現(xiàn)期股票。,,,,,,,,股權(quán)激勵(lì)機(jī)制,股票期權(quán)：,期權(quán)收入與工資之比： 3:1。,,,儲(chǔ)蓄-股票參與計(jì)劃：,

26、員工以低于市場價(jià)格購買公司股票。保證員工無論股價(jià)上漲、下跌，至少獲得15%的收益。,,股票持有計(jì)劃：,股票升值時(shí)有收益,。,,受限股票計(jì)劃,：,持有人出售股票有一定的限制。,,（1）股票上漲到一定目標(biāo)價(jià)位； （2）不可轉(zhuǎn)讓；,,（3）公司有權(quán)回購。,,虛擬股票計(jì)劃,：,沒有所有權(quán)，享有股票增值收益和分紅權(quán)。,,股票增值權(quán),：規(guī)定時(shí)間內(nèi)，規(guī)定數(shù)量的股票增值收益。無分紅權(quán)。,,,中國企業(yè)的持股方式,部分股權(quán)：,如有分紅權(quán)，但不能轉(zhuǎn)讓，不能出售。,,優(yōu)先股：,擁有股東的所有權(quán)利，如分紅權(quán)、投票權(quán)、資,,產(chǎn)占有權(quán)，但有限制。,,普通股：,股東權(quán)力。,,期股：,經(jīng)理人達(dá)到要求，以某種方式給你股份。,,股

27、票期權(quán)：,以和約的方式確定經(jīng)理人有獲得股票的權(quán)力。,,經(jīng)理人有行權(quán)的自由。,,,現(xiàn)實(shí)的形式,—— 部分股權(quán)、優(yōu)先股、普通股。,,,未來的形式,—— 期股、股票期權(quán)。,,,,通行的持股途徑：,內(nèi)部職工股：,以股份制的方式組建公司。,,債轉(zhuǎn)股：,如：美國西北航空公司。,,無償贈(zèng)送：,老板的意愿。,,員工購買：,老板給，員工買。,,分步收購：,聯(lián)想模式。,,經(jīng)理人買斷：,如：四通公司的MBO（經(jīng)理人收購）。,,期股：,如：武漢國有資產(chǎn)投資公司。,,風(fēng)險(xiǎn)收入：30%現(xiàn) 金、70%股票,,股票期權(quán)：,必須是上市公司。股票的來源有法律障礙。,,,虛擬股權(quán)：,仿真設(shè)計(jì)：以企業(yè)凈資產(chǎn)增量作為虛擬股權(quán),,,,實(shí)

28、施股票期權(quán)的幾個(gè)條件：,法律、政策環(huán)境,,資本市場的完善,,機(jī)構(gòu)的建設(shè)：如：股份的托管問題。,,社會(huì)化的職業(yè)經(jīng)理人市場。,,規(guī)范的公司結(jié)構(gòu)：產(chǎn)權(quán)明確，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等。,,績效評價(jià)體系。,,,高層管理人員的股票期權(quán)計(jì)劃包括以下六方面要素：,1、如何確定每年股票期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格？,,期權(quán)執(zhí)行價(jià)格一般由兩種方法決定：在預(yù)先確定執(zhí)行價(jià)格,(,根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃中預(yù)測,),或根據(jù)行業(yè)指數(shù)確定。,,2、如何確定股票期權(quán)的行使期限和有效期限？,,,期權(quán)的有效期一段為10年，強(qiáng)制持有期為3－5年不等。期權(quán)執(zhí)行 日期的確定也有兩種方法：在獲得日可執(zhí)行或獲得后遞延執(zhí)行。,,3、如何確定股票薪酬計(jì)劃的參與者？,

29、,,國際大公司的股票薪酬計(jì)劃參與者有日益擴(kuò)大的趨勢，從原來僅授予總裁等幾個(gè)關(guān)鍵職位發(fā)展到目前包括高層管理人員、董事、中層管理人員、外籍專家、咨詢?nèi)藛T或律師等多元化的參與主體。,,4、如何確定每年股票期權(quán)的數(shù)量？,,有三種方法：第一種方法是利用金融市場。第二種方法是將期權(quán)的數(shù)量由所需達(dá)到的目標(biāo)決定。第三種方法是利用經(jīng)驗(yàn)公式,,5、如何確定控制權(quán)變動(dòng)時(shí)的保護(hù)條款？,,股票薪酬計(jì)劃還包括控制權(quán)變動(dòng)時(shí)的保護(hù)條款，即當(dāng)公司發(fā)生兼并、外部收購、資產(chǎn)出售、董事會(huì)變更、破產(chǎn)/解散時(shí)保留股票期權(quán)有效性的條款。一般公司在發(fā)生控制權(quán)變動(dòng)時(shí)，由專門委員會(huì)決策是否保留期權(quán)持有者的權(quán)力。,,6、如何具體實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃？

30、,,一般有兩種不同的股票期權(quán)實(shí)施計(jì)劃：,,,第一，股票轉(zhuǎn)讓。,當(dāng)高級管理人員實(shí)施股票期權(quán)時(shí)，股票從股東到高級管理人員的股票實(shí)物轉(zhuǎn)讓。,,第二，虛有股權(quán)。,即在出售時(shí)給予高級管理人員相當(dāng)于股價(jià)的現(xiàn)金；在執(zhí)行期給予高級管理人員相當(dāng)于股票期權(quán)的現(xiàn)金。具體實(shí)施辦法是：在年初或財(cái)政年度之初，由公司的資金部門從市場上回購公司股票或增發(fā)新股，以為本年度可能的高級管理人員行使期權(quán)做準(zhǔn)備；當(dāng)高級管理人員行權(quán)時(shí)，資金部門賣出所持有的股票，并按期權(quán)條款將盈余以現(xiàn)金形式支付給高級管理人員。,,,,,高層管理人員的薪酬機(jī)制為四大類：,,1、基本工資：,薪酬中的固定部分，一般由個(gè)人資歷或職位決定。 其缺點(diǎn)是激勵(lì)作用弱，

31、使高層管理人員更注重短期行為。,,2、業(yè)績獎(jiǎng)金：,業(yè)績薪酬的一種形式，根據(jù)業(yè)績或特定目標(biāo)的完成情況確定實(shí)際給予金額，一般一年發(fā)放一次。其優(yōu)點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)低并具相當(dāng)?shù)募?lì)作用；缺點(diǎn)是：當(dāng)公司業(yè)績不佳時(shí)，獎(jiǎng)金超于平均，當(dāng)利潤高時(shí)公司需承擔(dān)較大現(xiàn)金成本。,,3、股票贈(zèng)予：,根據(jù)業(yè)績達(dá)到情況，對高層管理人員贈(zèng)予公司股票。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點(diǎn)是：對管理人員沒有負(fù)面影響，未完全達(dá)到使公司管理人員與股東利益一致的作用。,,4、股票期權(quán)：,贈(zèng)予管理人員在規(guī)定時(shí)間和規(guī)定價(jià)格購入公司股票的權(quán)利。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，使管理人員與股東的利益相一致；缺點(diǎn)是：對公司管理人員來說具有風(fēng)險(xiǎn)，不完全

32、是通過自己努力就可以直接達(dá)到高收益。,,美國前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成：,,股票期權(quán)為48%,,其他股票薪酬形式占11%,,業(yè)績獎(jiǎng)金占23%,,基本工資占18%。,,高層管理人員股票期權(quán)應(yīng)綜合考慮：,,股東利益,,高層管理人員的利益,,監(jiān)管/法律要求,,,,有效的激勵(lì)計(jì)劃——利益激勵(lì),,三個(gè)問題： 員工應(yīng)獲得什么樣的薪酬？ 為這份薪酬員工應(yīng)付出多少勞動(dòng)？ 員工能付出多少勞動(dòng)？,,,有效激勵(lì)利益回報(bào)機(jī)制,,激勵(lì)性薪酬計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn),激勵(lì)措施關(guān)注員工在特定績效目標(biāo)上的努力，為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供激勵(lì)；,,,激勵(lì)的支付是與結(jié)果的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起

33、的變動(dòng)成本，而基本工資是與產(chǎn)出相關(guān)的固定成本；,,,激勵(lì)性薪酬與工作績效直接相關(guān)。如果達(dá)到績效目標(biāo)（數(shù)量和質(zhì)量），就應(yīng)該支付激勵(lì)性薪酬；相反，就不支付這種激勵(lì)性薪酬；,,當(dāng)個(gè)人報(bào)酬基于團(tuán)隊(duì)成果時(shí)，激勵(lì)措施鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作；,,,激勵(lì)是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配利益的一種方式,,,關(guān)鍵：員工薪酬體現(xiàn)他們個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效的動(dòng)態(tài)平衡,,,1、計(jì)時(shí)制員工的物質(zhì)激勵(lì),,建立在生產(chǎn)產(chǎn)品的件數(shù)、特定績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況或  作為整體考慮的組織生產(chǎn)率的提升的基礎(chǔ)上,計(jì)件工資制,,直接計(jì)件,,超額計(jì)件,,缺點(diǎn),,不利于建立提倡合作、創(chuàng)造性或問題解決的企業(yè)文化,,難于確定合理的計(jì)件工資率

34、,,,不適用情況,,質(zhì)量比數(shù)量更重要時(shí),,技術(shù)變化頻繁時(shí),,交叉培訓(xùn)被認(rèn)為有助于增加計(jì)劃安排的靈活性時(shí),,個(gè)人獎(jiǎng)金,,,向做出更多努力的員工提供更多報(bào)酬，是基本工資的一種補(bǔ)充,,,獎(jiǎng)金的確定,,個(gè)人生產(chǎn)的產(chǎn)品單位數(shù)量,,成本的節(jié)約,,質(zhì)量的提高,,其他績效標(biāo)準(zhǔn),,,集體計(jì)件制,,,在達(dá)到或超過生產(chǎn)（工作）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所有小組成員都會(huì)得到獎(jiǎng)金的激勵(lì)計(jì)劃,,優(yōu)點(diǎn)：,,支持合作和團(tuán)隊(duì)文化,,傾向于減少員工間的不利競爭,,鼓勵(lì)員工的交叉培訓(xùn),,缺點(diǎn)：,,一部分員工認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)大于回報(bào),,限制績效的壓力,,搭便車現(xiàn)象,,,,標(biāo)準(zhǔn)工作小時(shí)計(jì)劃,,,按照在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的情況制定工資的激勵(lì)計(jì)劃,,少于標(biāo)準(zhǔn)

35、工作時(shí)間完成工作仍可獲得標(biāo)準(zhǔn)工作工資,,要求對工作質(zhì)量進(jìn)行控制,,,2、一般管理人員的激勵(lì),績效報(bào)酬增長,,,建立在績效基礎(chǔ)上的薪酬提升，需要對一般管理人員的工作績效進(jìn)行明確界定；同時(shí)，這種提升應(yīng)該隨績效的下降而停止支付。,,,一次性支付績效報(bào)酬,,不計(jì)入基本工資的一次性支付績效報(bào)酬計(jì)劃使薪酬增長計(jì)劃更加靈活和易于控制,,,相關(guān)問題,,,可用于該計(jì)劃的資金可能不足以理想的提升員工工資,,經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)，績效報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)可能模棱兩可,,員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績效有關(guān)；他們可能無法區(qū)分基于績效的工資增長和其他原因的工資增長,,員工可能認(rèn)為，盡管有正規(guī)的績效報(bào)

36、酬計(jì)劃，但組織的政策是決定績效報(bào)酬決策的最重要因素,,經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作,,有證據(jù)表明，“一攬子”績效報(bào)酬計(jì)劃并不能提高較高層次員工的績效,,3、銷售人員的激勵(lì),特殊需要,,,銷售工作的高競爭性特征導(dǎo)致對銷售人員的物質(zhì)激勵(lì)的廣泛運(yùn)用,,各種銷售工作的差異性導(dǎo)致激勵(lì)體系固有的復(fù)雜性,,,類型,,直接工資計(jì)劃,,直接傭金計(jì)劃,,工資傭金復(fù)合計(jì)劃,,,工資傭金復(fù)合計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn),,,,恰當(dāng)?shù)膫蚪鸨壤梢允惯@一計(jì)劃起到直接工資計(jì)劃和直接傭金計(jì)劃的各種優(yōu)點(diǎn),,提供更大的靈活性，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化,,可以根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費(fèi)用比例,,除銷售量以外，銷售人員有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)公司特定的市場

37、目標(biāo),,4、專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì),為技術(shù)人員提供雙軌制薪酬計(jì)劃，以保證其收入與管理人員達(dá)到同一水平。,,,職業(yè)曲線（成熟曲線） 經(jīng)驗(yàn)或工作表現(xiàn)的基本點(diǎn)，作為專業(yè)技術(shù)人員提升工資的依據(jù),,專業(yè)技術(shù)人員的成熟曲線,,,,,月,,薪,,,,,,,,,,,,獲得學(xué)位后的年數(shù),表現(xiàn)突出,,,表現(xiàn)一般,,,表現(xiàn)較差,,7000,,,6000,,,5000,,,4000,,,3000,,,2000,,,1000,0 4 8 12 16 20 24 28,,,5、中高層管理人員的激勵(lì),薪酬構(gòu)成,,基本工資,,短

38、期激勵(lì)或獎(jiǎng)金,,長期激勵(lì)獎(jiǎng)金或股票期權(quán),,津貼,,,薪酬確定：,,中高層管理人員的相對稀缺性導(dǎo)致其決定的主要依據(jù)是建立在企業(yè)規(guī)模、銷售額或行業(yè)分類基礎(chǔ)上的薪酬調(diào)查,,,短期獎(jiǎng)勵(lì)——激勵(lì)性獎(jiǎng)金,,,以其個(gè)人對企業(yè)的貢獻(xiàn)為基礎(chǔ),,評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),,企業(yè)總利潤,,股東投資回報(bào)率之上的利潤百分比,,年度利潤計(jì)劃,,中高層管理人員和董事會(huì)之間所達(dá)成的協(xié)議目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況,,營運(yùn)尺度與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)手段的聯(lián)系——綜合計(jì)分卡,,支付形式,,現(xiàn)金,,股權(quán),,,長期激勵(lì),,,,股價(jià)價(jià)格升值計(jì)劃 限制性股權(quán)制/現(xiàn)金計(jì)劃,,股票期權(quán)

39、限制性股權(quán),,股票升值權(quán)利 限制性現(xiàn)金,,股權(quán)購買計(jì)劃,,影子股權(quán),,,基于績效的權(quán)利,,績效單位,,績效股,,公式化價(jià)值權(quán)利,,紅利單位,,,津貼與福利,,,,,最普遍的福利項(xiàng)目 占被訪問公司的百分比,,公司汽車 54.5,,補(bǔ)充性員工退休計(jì)劃（SERP） 51.9,,雇傭合同 37.0,,

40、免費(fèi)體檢 36.4,,鄉(xiāng)村俱樂部會(huì)員資格 34.1,,控制安排的變動(dòng) 32.0,,移動(dòng)電話 31.8,,個(gè)人財(cái)務(wù)咨詢 29.5,,董事與執(zhí)行官保險(xiǎn) 2

41、8.8,,公司支付的停車費(fèi) 25.8,,6、團(tuán)隊(duì)與組織激勵(lì)計(jì)劃,收益分享計(jì)劃,,按照預(yù)先確定的反映生產(chǎn)率和利潤率改善的公式，員工和企業(yè)分享財(cái)務(wù)受益的計(jì)劃,,,利潤分享計(jì)劃,,雇主支付的，全體員工都能獲得的以組織利潤為基礎(chǔ)的當(dāng)期或延遲支付獎(jiǎng)勵(lì),,可以為員工提供通過為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)而增加收益的機(jī)會(huì),,分享標(biāo)準(zhǔn)：凈利潤的20%-25%,,員工不可控制因素對利潤的影響限制了這一計(jì)劃的實(shí)施,,,員工持股計(jì)劃（ESOPs）,,,出于雇員購買本公司股票的目的，公司將它的股票投入到一個(gè)已建立的信托賬戶中,,,形式,,股權(quán)獎(jiǎng)金計(jì)劃,,杠桿計(jì)劃,

42、,,相關(guān)問題,,,,非上市公司員工持股的套現(xiàn)問題,,來自于這些計(jì)劃的退休收入越多，退休員工對于公司股票價(jià)格的依賴程度就越高。將來的退休員工受股市波動(dòng)的影響將超過受管理層決策失誤的影響,,員工將承擔(dān)企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn),,盡管員工有大量的潛在收益，但是，員工持股計(jì)劃的設(shè)計(jì)有時(shí)是置該計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)之中的方式設(shè)計(jì)的,,四種特殊的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,,,斯坎倫計(jì)劃：利用員工與管理層在成本降低方面取得進(jìn)展的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,,員工應(yīng)該提出一些提高生產(chǎn)率的想法和建議，并因其建設(shè)性的努力而得到公司的獎(jiǎng)勵(lì),,建議流程,流程 評估影響書各部門的建議,,審查績效以確定盈利或虧空,,審查整個(gè)程序,,讓高層管理人員知道,流程 選

43、擇建議,,追蹤建議,,與員工討論建議,,實(shí)施建議,管理層的評估,巡視委員會(huì),生產(chǎn)部門委員會(huì),個(gè)人建議,問題確認(rèn),,拉克爾計(jì)劃（產(chǎn)量份額計(jì)劃）,,,建立在小時(shí)工作雇員總收入及其創(chuàng)造的生產(chǎn)價(jià)值的歷史性關(guān)系基礎(chǔ)上的獎(jiǎng)金激勵(lì)計(jì)劃,,,如：產(chǎn)量價(jià)值增長1%,? 員工得到相當(dāng)于總工資1%的獎(jiǎng)勵(lì),,集體收益分享計(jì)劃,,,由于工作團(tuán)隊(duì)整體生產(chǎn)率的提高（而不是因?yàn)楣?jié)約），團(tuán)隊(duì)和企業(yè)分享因績效提高所產(chǎn)生的收益,,,風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃,,,把員工一定比例的基本工資置于一定的風(fēng)險(xiǎn)之上，如果工作績效提高，則獲得超過一般意義的總報(bào)酬（包括低于平均水平的基本工資、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬）,,,管理者如何解決公平問題,管理公平需要解決

44、兩個(gè)方面的問題：,,員工與組織的關(guān)系,,員工與組織保持公平的心理和經(jīng)濟(jì)契約,,,員工與員工的關(guān)系,,員工之間的公平比較,,來自于組織內(nèi)部和組織外部的同時(shí)比較,,1、員工與組織的心理和經(jīng)濟(jì)契約,心理契約：,員工對組織的投入（包括貢獻(xiàn)和期望）的條件。員工同意給予一定的忠誠、創(chuàng)造力、和額外的工作努力，作為交換，員工除了對組織有經(jīng)濟(jì)報(bào)償?shù)钠谕酝?，他們還希望得到工作安全感、公平合理的等于（人的尊嚴(yán)）、良好的人際關(guān)系、以及組織支持他們實(shí)現(xiàn)發(fā)展的愿望。,,,經(jīng)濟(jì)契約：,員工以時(shí)間、才智、能力和努力工作換取,,薪酬、休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。,,員工：,,期望收益,,希望有所貢獻(xiàn),心理,,契約,經(jīng)濟(jì),,契約,員

45、工：,,期望滿足,,高工作績效,,高工作滿意度,,繼續(xù)效力于組織,,期望不能滿足,,低工作績效,,低工作滿意度,,可能離職,組織：,,期望滿足,,留住員工,,可能提升,,期望不能滿足,,矯正行為；懲罰,,可能辭退,組織：,,期望收益,,提供報(bào)償,員工與組織的契約模型,,,兩個(gè)基本假設(shè),,個(gè)人在評價(jià)他們的社會(huì)關(guān)系和地位時(shí)是以經(jīng)濟(jì)的獎(jiǎng)賞或報(bào)酬為基點(diǎn)的,,個(gè)人的公平感來自于社會(huì)的比較過程，而且這種比較不僅是個(gè)人的絕對或縱向比較，還取決于個(gè)人與他人之間的相對或橫向比較,,2、公平管理,,基本模式,,,個(gè)人 他人（或一個(gè)群體）,,,產(chǎn)生（結(jié)果）

46、 產(chǎn)出（結(jié)果） O O,1,,,,投入 投入 I I,1,,,不公平感產(chǎn)生的條件,A增加投入,,A要求減少產(chǎn)出,,B減少投入,,B要求增加產(chǎn)出,,A或B改變比較體系,,A或B分開,,其他方式,Q,A,Q,B,,I,A,I,B,Q,A,Q,B,,I,A,I,B,,,公平與不公平感的調(diào)整,,,,,公平的比較對象有三個(gè)體系：,,某一特殊的個(gè)人,,某一參考群體,,一般的標(biāo)準(zhǔn),,,當(dāng)個(gè)人感到不公平時(shí)會(huì)做出以下行為上的調(diào)整：,,改變個(gè)人的付出或行為的投入,,尋

47、求更多的個(gè)人所得或報(bào)酬,,歪曲對個(gè)人付出或所得的解釋,,改變比較的體系,,,薪酬管理的思考之七：,,,,員工的收益是,,通過多種形式體現(xiàn)的；,,其中，,,獎(jiǎng)勵(lì)和福利計(jì)劃尤為重要。,,,四、工作評價(jià)的方法,,99,,,工作評價(jià)的方法,工作評價(jià)：,是工作分析的延伸。依據(jù)工作分析的結(jié)果，,,通過對工作本身難易程度、責(zé)任大小、環(huán),,境及相對價(jià)值進(jìn)行判斷，以次作為確定工,,作崗位工資等級的標(biāo)準(zhǔn)。,,報(bào)酬因素：,是哪些因素決定了工作崗位的價(jià)值。,,,公平的目的：,1）每位員工的工資與其他員工的工資,,是可比的；,,2）每位員工的工資在一個(gè)類似的工作,,范圍內(nèi)是可比的,。,,,,1.工作排列法,,,將工作按

48、價(jià)值的大小、重要性等標(biāo)準(zhǔn)排隊(duì)比較。,,,2.工作分類法(職位分類法),,,,,,1）所有的職位分成幾組；,,2）每組中包含的,職位相似,,稱為：類,,每組中包含的,職位除復(fù)雜度外,，,其他方面,,,均不同 稱為：級,,,3）美國實(shí)行的分類因素（報(bào)酬因素）：,,,工作的復(fù)雜度和靈活度； 接受和實(shí)施的監(jiān)督；,,人際 — 工作關(guān)系的特點(diǎn)； 要求的創(chuàng)造性；,,承擔(dān)的責(zé)任； 需要的判斷能力； 要求的知識；,,所需的經(jīng)驗(yàn)；,,,4）根據(jù)分類因素對工作（職位）進(jìn)行分類。,,,,,,,,,如：GS --- 1級（普通1級）,,,,,包括那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，很少,,或

49、幾乎無需獨(dú)立判斷的崗位。,,1）辦公室、商業(yè)、財(cái)務(wù)方面最簡單的例行工作；,,2）在專業(yè)、科研、技術(shù)領(lǐng)域中不具技術(shù)要求的,,基礎(chǔ)工作。,,文員 秘書 出納 實(shí)驗(yàn)員等,,,GS -- 10級,,電工 機(jī)工 焊工等,,,,如：把工作分為三個(gè)水平：非熟練的、半熟練的,,和熟練的。限定如下：,,,工作分類法的基本程序：,,,,,1）分析公司的工作內(nèi)容；,,2）理順公司的組織結(jié)構(gòu)；,,3）確定部門責(zé)任和工作崗位；,,4）為每一個(gè)職位制定工作說明書；,,5）選擇并確定分類因素和一定數(shù)量的等級；,,6）確定每個(gè)等級的限定條件和技能水平要求；,,7）成立一個(gè)工作評價(jià)委員會(huì)評價(jià)每一個(gè)工作，并,,把被評價(jià)

50、后的工作納入比較相近的級別中；,,8）確定每一個(gè)級別的工資率；,,9）核定工資等級系統(tǒng)，開始執(zhí)行新的工資體系。,,,,,,3.因素比較法,,,,,,量化的各種評價(jià)方法,,,1) 從所有的工作中找出 15 — 20 個(gè)“關(guān)鍵職務(wù)”。,,2）確定報(bào)酬因素。,,如：智力因素 技術(shù)要求 工作復(fù)雜性,,責(zé)任 工作環(huán)境 體力等,,,3）每個(gè)報(bào)酬因素確定等級和薪金數(shù)額,。,,如；責(zé)任 1級 2級 3級,,20元 15元 10元,,,4）每個(gè)崗位按報(bào)酬因素和相應(yīng)的薪金額定工資總額。,,,,,,,4.因素計(jì)點(diǎn)法（點(diǎn)薪制）,,,,,,原則與因素比較法大致相同。操作更為細(xì)致。

51、,,,重要特征為,：,對報(bào)酬因素進(jìn)行權(quán)重分配，并,,配以點(diǎn)數(shù)計(jì)量。,,,實(shí)施步驟：,,,1）確定需評價(jià)的崗位。,,,2）搜集職位信息,：,職位分析、職位描述、,,職位說明書。,,,3）確定評價(jià)因素（報(bào)酬因素）。,,如： 責(zé)任 知識與技能,,,努力程度 工作環(huán)境,,,,,4）給評價(jià)因素定義,。,,如：努力程度：工作完成對執(zhí)行者智力、體力,,和努力的要求。,,,5）評價(jià)因素細(xì)分子因素,。,,如：責(zé)任：風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任、指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任,,組織人事的責(zé)任等,,,6）子因素定義、劃分等級。,,如：風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任：指在不確定條件下為保證,,工作順利完成所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。責(zé)任的大小由,,失敗

52、后的損失作為判斷依據(jù),。,,,,,等級評分,,,（1）無任何風(fēng)險(xiǎn) 0,,（2）僅有一些小的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，,,不會(huì)給公司造成多大影響 20,,（3）有一定的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，給公,,司所造成的影響能明顯感覺到。 40,,（4）有較大的風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，會(huì)給,,公司帶來較嚴(yán)重的損害。 60,,（5）有極大風(fēng)險(xiǎn)。一旦發(fā)生問題，對公司,,

53、造成的影響不僅不可挽回，而且會(huì)致 80,,使公司經(jīng)濟(jì)危機(jī)乃至倒閉。,,,,5）確定評價(jià)因素記分總數(shù)，即總點(diǎn)數(shù)。,,如：總點(diǎn)數(shù)為 1000分。,,,6）確定評價(jià)因素的比重并配點(diǎn),。,,評價(jià)因素 權(quán) 重 點(diǎn) 值,,,責(zé) 任 40% 400,,知識和技能 30% 300,,努力程度 20%

54、 200,,工作環(huán)境 10% 100,,合 計(jì) 100% 1000,,,,7）確定子因素的比重并配點(diǎn),,,,,如：責(zé)任細(xì)分（400點(diǎn)）,,風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任 5級 80分,,成本控制的責(zé)任 6級 40分,,指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任 6級 40分,,內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任 5級

55、 30分,,外部協(xié)調(diào)的責(zé)任 5級 30分,,工作結(jié)果的責(zé)任 6級 40分,,組織人事的責(zé)任 5級 40分,,法律方面的責(zé)任 5級 70分,,決策的層次 5級 30分,,,,8）根據(jù)評價(jià)因素的權(quán)重、分?jǐn)?shù)對職務(wù)進(jìn)行評價(jià)。,,9）確定工資等級,。,,,5.技能工資制,,,根據(jù)工作對知識的廣度、深度和類型的要求，而不是根據(jù)崗位確定工資。,,

56、1）能力測驗(yàn)：能力與工作的符合程度。,,2）工資隨工作變化調(diào)整。,,3）資歷與工資無關(guān)。,,4）提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。有能力，機(jī)會(huì)就多。,,6.市場定價(jià)工資制,,,根據(jù)職位要求,勞動(dòng)力市場價(jià)格確定工資.,,,薪酬管理的思考之八：,,,,應(yīng)用工作評價(jià)的方法,,確定薪酬體系是,,一項(xiàng)復(fù)雜的技術(shù)操作。,,同時(shí)，,,也是非常有效的。,,,五、形成薪酬體系,,114,,形成薪酬體系,通過職位分類確定崗位類別,,通過工作分析確定崗位職責(zé),,通過工作評價(jià)確定崗位價(jià)值,,建立工資體系體現(xiàn)崗位分配,,通過薪酬制度完成薪酬管理,,,,附表：職級與職等,,,,,等級薪酬體系,,六、薪酬管理,,123,,,薪酬管理,幾

57、項(xiàng)基本原則,,,1）讓員工理解改變當(dāng)前薪資體系的必要性,,2）讓員工了解工作評價(jià)的程序、方法和建立一個(gè)什,,么樣的薪資體系,,3）強(qiáng)調(diào)工作評價(jià)的結(jié)果不會(huì)影響員工目前的工作。,,4）新的薪資體系將對員工起到更有效的激勵(lì)作用，,,薪資體系將更為合理。,,5）工作評價(jià)的是工作，而不是員工。,,6）組織中每一項(xiàng)工作與其他工作都是可比的。,,,,7）薪資的等級是由工作的價(jià)值決定的，而薪資是,,由薪資等級確定的。,,8）通過建立工作的比例關(guān)系確定薪資的比例關(guān)系。,,9）強(qiáng)調(diào)工作評價(jià)將不確定工作的數(shù)量、不衡量員,,工的能力、不是為了削減工資的水平。,,10）確定的薪酬體系應(yīng)高于平均水平。,,11）薪酬體系應(yīng)包括一系列福利計(jì)劃，視員工為企,,業(yè)的長期的投資。,,12） 薪酬體系的建立應(yīng)適應(yīng)勞動(dòng)力市場變化的需求。,,,,,,,,