某公司內(nèi)部管理診斷報告(PPT 135頁)

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1、25/06/2002-PAGE 1ALLPKU-青島乾坤青島乾坤內(nèi)部管理診斷報告青島乾坤內(nèi)部管理診斷報告(中期報告)(中期報告)北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢公司2002年年6月月機密機密25/06/2002-PAGE 2ALLPKU-青島乾坤項目進程項目進程第第1-21-2天天06/06-06/07青島青島第第3-53-5天天06/08-06/10青島青島第第6-86-8天天06/11-06/13青島青島第第9-129-12天天06/14-06/17青島青島項目啟動高層訪談資料搜集內(nèi)部研討高層訪談內(nèi)部研討問卷設計中期報告匯報訪談階段訪談階段中層訪談:中層訪談:29人次人次: 關鍵人員訪

2、談:關鍵人員訪談:11人人次次;高層訪談高層訪談:4人次;人次; 訪談:訪談:3人次人次 共計:共計:47人次人次撰寫報告撰寫報告高層訪談:高層訪談:2人次;關鍵人員訪談:人次;關鍵人員訪談:12人次人次 訪談:訪談:10人次人次共計:共計:24人次人次匯報匯報第第2020天天06/25青島青島高管交流問卷發(fā)放問卷分析報告初稿成形第第12-1912-19天天06/18-06/24青島青島診斷報告形成中層人員訪談關鍵人員訪談資料搜集外部調(diào)研25/06/2002-PAGE 3ALLPKU-青島乾坤導讀導讀建議業(yè)務流程職能管理綜述25/06/2002-PAGE 4ALLPKU-青島乾坤青島乾坤經(jīng)過青

3、島乾坤經(jīng)過6 6年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率200019962002青島青島乾坤乾坤發(fā)展發(fā)展以大自然、安信全面進入青島市場為標志,本地市場競爭日趨激烈管理者管理者期望期望20011997199919981998年以啤酒節(jié)促銷為標志,公司開始迅速發(fā)展1999年8月遷廠2000年業(yè)務拓展迅速乾坤已成為青島高檔木地板市場的領頭羊1996年來青島設廠發(fā)展出現(xiàn)停滯現(xiàn)象資料來源:訪談25/06/2002-PAGE 5ALLPKU-青島乾坤然而,伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,許多問題凸現(xiàn)出來然而,伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,許多問題凸現(xiàn)出來組織機構問題人力配置問題業(yè)務流程問題利潤大幅下

4、降內(nèi)控體系問題職能管理混亂職能薄弱考核缺乏薪酬不合理銷售停滯不前員工士氣不高資料來源:訪談25/06/2002-PAGE 6ALLPKU-青島乾坤因此,青島乾坤在觀念和管理上需進行轉變和調(diào)因此,青島乾坤在觀念和管理上需進行轉變和調(diào)整整人制(柔性管理)戰(zhàn)略目標模糊法制(規(guī)范化管理)戰(zhàn)略目標明晰目前未來25/06/2002-PAGE 7ALLPKU-青島乾坤建議導讀導讀業(yè)務流程職能管理綜述25/06/2002-PAGE 8ALLPKU-青島乾坤組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標而對資源進行的一種系組織是為了實現(xiàn)企業(yè)目標而對資源進行的一種系統(tǒng)性安排統(tǒng)性安排組織結構的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結構又可稱為權責結

5、構,是員工在職、責、權方面的結構體系實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作,以及比例和關系各管理層次的構成,即縱向結構各管理部門的構成,即橫向結構各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系組織結構含義的三個方面組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段職能結構層次結構部門結構職權結構25/06/2002-PAGE 9ALLPKU-青島乾坤青島乾坤目前正處于集體化階段,特別需要加強青島乾坤目前正處于集體化階段,特別需要加強計劃和控制計劃和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提高團隊工作危機:需要領導危機:需要加強計劃和控制危機:需要解決官僚作風危機:需要恢復活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細化階段青島乾坤

6、現(xiàn)在正處于集體化階段,如何理順企業(yè)的各項職責和職能,并通過有效的管理過程來控制和協(xié)調(diào)各部門,達到內(nèi)部管理的規(guī)范化是這一階段的重點25/06/2002-PAGE 10ALLPKU-青島乾坤目前,青島乾坤在計劃的三個層面都是一片空白目前,青島乾坤在計劃的三個層面都是一片空白經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關系企業(yè)全局的、為企業(yè)設立總體目標、確立企業(yè)地位的籌劃定 義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā),規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細節(jié)全局性的,涉及企業(yè)的內(nèi)外部計劃期間長,通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側重關注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性

7、明確和分解戰(zhàn)略計劃,使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務、職責涉及范圍計劃時間作用現(xiàn)狀缺失缺失缺失缺失缺失缺失資料來源:訪談25/06/2002-PAGE 11ALLPKU-青島乾坤青島乾坤的戰(zhàn)略計劃支持部門職能不僅薄弱而且缺青島乾坤的戰(zhàn)略計劃支持部門職能不僅薄弱而且缺失,無法對公司的戰(zhàn)略確定起到參謀作用,總經(jīng)理失,無法對公司的戰(zhàn)略確定起到參謀作用,總經(jīng)理也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題對經(jīng)濟環(huán)境和技術環(huán)境的分析對行業(yè)信息的搜集(包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術發(fā)展趨勢等)對新興行業(yè)和相關行業(yè)的信息搜集專門從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關鍵人員總經(jīng)理財務部企劃部分身乏術,沒

8、有時間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題財務部在投資、財務和預算方面的職能匱乏,無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持缺失資料來源:訪談25/06/2002-PAGE 12ALLPKU-青島乾坤領導的作用是確定經(jīng)營方向,并率領員工在一定領導的作用是確定經(jīng)營方向,并率領員工在一定的管理方式下完成既定目標的管理方式下完成既定目標制定議程發(fā)展完成計劃所需的資源網(wǎng)絡,并執(zhí)行計劃監(jiān)督并調(diào)整管理管理 計劃、預算過程確定實現(xiàn)計劃的詳細步驟和日程安排,調(diào)拔所需資源實現(xiàn)計劃 企業(yè)組織和人員配備根據(jù)完成計劃的要求建立企業(yè)組織機構,配備人員,賦予他們完成計劃的職責和權力,制定政策和程序?qū)θ藗冞M行引導,并采取某些方式創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的執(zhí)

9、行情況 控制解決問題相當詳細地監(jiān)督計劃的完成情況。如發(fā)現(xiàn)偏差點,重新制定計劃、組織人員解決問題 在一定程度上實現(xiàn)預期計劃,維持秩序,并具有持續(xù)滿足利益相關者期望的潛力(如,對顧客而言總是要求準時;而股東們則要求實現(xiàn)預算)領導領導 確定經(jīng)營方向確立將來,通常是遙遠的將來的長期目標,并為實現(xiàn)長期目標制定進行變革的戰(zhàn)略 聯(lián)合群眾通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達給群眾,爭取有關人員的合作,并形成影響力,使相信遠景目標和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟,并得到他們的支持 激勵和鼓舞通過喚起員工尚未得到滿足的最基本的需求,激勵人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的政治、官僚和資源方面的主要障礙 引起變革,通常是劇烈變革,并形成非常

10、積極的變革潛力(例如,生產(chǎn)出顧客需要的新產(chǎn)品,尋求新的勞資關系協(xié)調(diào)辦法,增強企業(yè)的競爭力等)結果25/06/2002-PAGE 13ALLPKU-青島乾坤目前,高層管理者中存在著一些問題目前,高層管理者中存在著一些問題很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中都需要有一個核很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中都需要有一個核心,而且只有一個核心心,而且只有一個核心公司公司內(nèi)部內(nèi)部外部環(huán)境外部環(huán)境核心核心一般員工部長副總副總一般員工部長主任主任部長一個成功的企業(yè)必然一個成功的企業(yè)必然會有一個核心,如會有一個核心,如通用電氣的韋爾奇和通用電氣的韋爾奇和海爾的張瑞敏等海爾的張瑞敏等25/06/2002-PAGE 14ALL

11、PKU-青島乾坤總經(jīng)理的重要職責應該是總經(jīng)理的重要職責應該是職能具體工作公司的總體戰(zhàn)略策劃公司的經(jīng)營策略制訂,完成年度經(jīng)營目標外部溝通交流建設高效的組織團隊策劃和草擬公司的發(fā)展戰(zhàn)略,在對公司的發(fā)展戰(zhàn)略深入了解的基礎上建議調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)掘未來的公司發(fā)展機會制定公司年度經(jīng)營計劃,并進行計劃分解對經(jīng)營計劃的實施情況進行監(jiān)督、控制與外部公眾的聯(lián)絡和溝通副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負責人的選擇和考評主持、推動關鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導選擇人才企業(yè)文化的塑造和強化35%25%10%30%建議的時間分配總體戰(zhàn)略策劃經(jīng)營計劃制定、分解、控制建設高效的組織團隊外部溝通交流25/06/2002-PAGE

12、 15ALLPKU-青島乾坤但是,總經(jīng)理沒有充分授權,呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作但是,總經(jīng)理沒有充分授權,呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔現(xiàn)象,職責界定重點不突出,業(yè)三層次全方位的承擔現(xiàn)象,職責界定重點不突出,在具體事務上分散太多的精力在具體事務上分散太多的精力總經(jīng)理經(jīng)常扮演救火的角色以及被各種事務性工作牽扯過多的頭緒財務部企管部生產(chǎn)部總倉庫售后部國際業(yè)務部采購部業(yè)務部總經(jīng)理助理工程部總經(jīng)理負責南方材的采購對特殊客戶,總經(jīng)理親自談合同對特殊客戶,總經(jīng)理親自帶人安裝資料來源:訪談25/06/2002-PAGE 16ALLPKU-青島乾坤管理幅度:部分部門的管理幅度過大或過小,不管理幅度:部分部門的

13、管理幅度過大或過小,不能對下屬進行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設能對下屬進行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設青島乾坤的管理幅度青島乾坤的管理幅度管理原則一般認為管理者的管理幅度不宜超過8人,管理幅度過大等于沒有管理!同時,也不能少于兩人,否則等于職位虛設!管理幅度:一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)工程部無人匯報無人匯報總經(jīng)理財務部企管部生產(chǎn)部總倉庫售后部采購部工程部業(yè)務部采購部1人匯報人匯報國際業(yè)務部小組小組小組小組。小組小組共有18個小組!企管部1人匯報人匯報資料來源:訪談25/06/2002-PAGE 17ALLPKU-青島乾坤指揮:多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈指揮:多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)

14、的失靈總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工正常的指揮系統(tǒng)正常的指揮系統(tǒng)青島乾坤的指揮系統(tǒng)青島乾坤的指揮系統(tǒng)總經(jīng)理中層管理者一般員工越級指揮越級匯報重要原則重要原則上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。下級對上級不能越級報告,只能越級申訴造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低上級的威信損害管理者在員工中的整體形象日常管理日常管理中,一半中,一半以上的人以上的人認為存在認為存在越級指揮越級指揮現(xiàn)象現(xiàn)象接近一半接近一半的人在日的人在日常工作中常工作中接受多頭接受多頭指揮指揮匯報指揮基層管理者基層管理者18.50%18.50%22.50%22.50%31%31%10.90%10.90%17.10%17.10%基本不出

15、現(xiàn)基本不出現(xiàn)偶爾偶爾有時有時經(jīng)常經(jīng)常說不清說不清22.80%22.80%9.40%9.40%7.10%7.10%14.20%14.20%46.50%46.50%基本沒有基本沒有有時有時偶爾偶爾經(jīng)常經(jīng)常說不清說不清資料來源:調(diào)查問卷25/06/2002-PAGE 18ALLPKU-青島乾坤人員配置:部分部門的人員配置沒有考慮到工作人員配置:部分部門的人員配置沒有考慮到工作和崗位對人的能力要求,基本是按照感覺來安排和崗位對人的能力要求,基本是按照感覺來安排工作崗位人要求設崗要求人的素質(zhì)不勝任工作不稱職,工作無法完成成為冗員正常的崗位設置和人員安排不正常的崗位設置和人員安排沒有按照崗位本身的客觀要求

16、來安排合適的人選,而是按照感覺資料來源:訪談25/06/2002-PAGE 19ALLPKU-青島乾坤適度的職能專業(yè)化分工,可以提高組織效率適度的職能專業(yè)化分工,可以提高組織效率基本職能設計根據(jù)組織設計的相關變量,如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模等特點加以調(diào)整,確定本組織應具備的基本職能關鍵職能設計根據(jù)組織的任務和戰(zhàn)略,在基本職能中找出對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起關鍵作用的職能,如:質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理等關鍵職能設計模式職能分解將確定的基本職能和關鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等,從而為各個管理層次、部門、職務以至崗位規(guī)定相應的管理職能職能專業(yè)化的作用職能專業(yè)化的作用:明確部門職責,提高管理

17、效率職能專業(yè)化的原則職能專業(yè)化的原則:根據(jù)業(yè)務特征,梳理各項職能,在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設立專業(yè)職能部門,并保持動態(tài)調(diào)整,增強部門活力25/06/2002-PAGE 20ALLPKU-青島乾坤青島乾坤組織結構中存在相近、相關職能分散,青島乾坤組織結構中存在相近、相關職能分散,職能專業(yè)化優(yōu)勢沒有很好突出的現(xiàn)象職能專業(yè)化優(yōu)勢沒有很好突出的現(xiàn)象采購職能銷售職能總經(jīng)理財務部企管部生產(chǎn)部總倉庫售后部國際業(yè)務部采購部業(yè)務部總經(jīng)理助理工程部資料來源:訪談、公司資料25/06/2002-PAGE 21ALLPKU-青島乾坤權責問題:職責、權限不明確導致部門和員工處權責問題:職責、權限不明確導致部門和員工處于一

18、種茫然狀態(tài)于一種茫然狀態(tài)81%的員工反映當他們向上級請示%的員工反映當他們向上級請示工作時,上級有時作不了主,需要工作時,上級有時作不了主,需要再向上級請示再向上級請示偶爾25%說不清19%有時出現(xiàn)39%經(jīng)常17%44.90%44.90%41.90%41.90%13.20%13.20%清楚工作內(nèi)容,清楚工作內(nèi)容,但大部分工作要但大部分工作要領導有明確指令領導有明確指令后才能處理后才能處理都不清楚都不清楚十分清楚十分清楚34.40%34.40%27.20%27.20%25.60%25.60%12.80%12.80%由負責這項工由負責這項工作的人決定作的人決定按習慣按習慣大家都大家都知道知道有明確

19、有明確的規(guī)定的規(guī)定習慣于找高層領導,習慣于找高層領導,由高層領導根據(jù)情由高層領導根據(jù)情況決定況決定只有25.6%的員工認為“一項工作由哪個部門負責”有明確規(guī)定一半以上的員工對自己的職責和權利不明確資料來源:調(diào)查問卷25/06/2002-PAGE 22ALLPKU-青島乾坤非正式組織:組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)非正式組織:組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來,反而對組織績效存在著負面影響出來,反而對組織績效存在著負面影響非正式組織的缺點:非正式組織的缺點:擾亂正常的溝通渠道與組織目標不一致時,會降低組織效率非正式組織的優(yōu)點:非正式組織的優(yōu)點:給組織成員帶來歸屬感、地位感、自尊感滿足人們社交的需

20、要彌補正式溝通的不足與組織目標一致時會提高組織效率27.90%27.90%26.20%26.20%26.20%26.20%13.90%13.90%5.70%5.70%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%在一定程度上彌補在一定程度上彌補了正式組織的不足,了正式組織的不足,但負面作用更大但負面作用更大在一定程度上彌補在一定程度上彌補了正式組織的不足,了正式組織的不足,同時也有負面作用同時也有負面作用說不清說不清彌補了正式組織的彌補了正式組織的不足,作用很大不足,作用很大基本沒有正面作用,基本沒有正面作用,負面作用很大負面作用很大問卷顯示:問卷

21、顯示:近近60%的員工認為目前公司內(nèi)的非的員工認為目前公司內(nèi)的非正式組織有負面作用正式組織有負面作用沒有形成沒有形成“不管來源不管來源、背景如何,我們、背景如何,我們都是青島乾坤人都是青島乾坤人 ”“都是一家人都是一家人” 的共識的共識資料來源:調(diào)查問卷25/06/2002-PAGE 23ALLPKU-青島乾坤上下溝通:上下級部門之間溝通效果差,沒有形上下溝通:上下級部門之間溝通效果差,沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍成鼓勵員工提合理化建議的氛圍層級溝通層級溝通副總經(jīng)理、中層一般員工總經(jīng)理38.60%38.60%20.20%20.20%16.60%16.60%13.20%13.20%11.4

22、0%11.40%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%50.00%50.00%會說,但僅僅和同會說,但僅僅和同事聊一聊事聊一聊想說,但不知道跟想說,但不知道跟誰說誰說會和領導說,但通會和領導說,但通常不被領導重視常不被領導重視會和領導說,還能會和領導說,還能得到有關領導的反得到有關領導的反饋意見饋意見不說,說了也白說不說,說了也白說只有只有13.2%的員工認為把工作中產(chǎn)生的好想法告的員工認為把工作中產(chǎn)生的好想法告訴有關領導能得到領導的反饋訴有關領導能得到領導的反饋基層主管資料來源:調(diào)查問卷25/06/2002-PAG

23、E 24ALLPKU-青島乾坤上級對下級的控制一般集中于以下四個方面上級對下級的控制一般集中于以下四個方面財務控制財務控制業(yè)務控制業(yè)務控制信息控制信息控制管理者為了追求獲取利潤的目標需要借助于費用、成本控制,使資源得以充分利用用來評價一個組織轉換過程的效率和效果,一般為監(jiān)督業(yè)務活動是否按計劃進行,對資源及服務質(zhì)量進行控制管理者需要信息來完成他們的工作,即在正確的時間以正確的數(shù)量為正確的人提供正確的信息績效控制績效控制管理者通過績效控制掌握并改進組織的整體效果通過對員工的績效考核來評估員工的表現(xiàn)控制的焦點控制的焦點25/06/2002-PAGE 25ALLPKU-青島乾坤財務控制:無費用控制目標

24、,容易造成開支增長財務控制:無費用控制目標,容易造成開支增長而無法控制,無人關注而無法控制,無人關注0 0500000500000100000010000001500000150000020000002000000250000025000003000000300000035000003500000產(chǎn)品銷售費用產(chǎn)品銷售費用管理費用管理費用財務費用財務費用凈利潤凈利潤2000年2000年2001年2001年銷售費用增加53.46%利潤下降42.05%財務費用增加76.1%管理費用增加173.34%!在銷售收入沒有增長的情況下,2001年的費用開支增加了一倍!資料來源:北大縱橫財務數(shù)據(jù)分析25/06

25、/2002-PAGE 26ALLPKU-青島乾坤業(yè)務控制:控制手段人格化,管理制度或者長期業(yè)務控制:控制手段人格化,管理制度或者長期缺失或者執(zhí)行不力缺失或者執(zhí)行不力近一半的員工認為公司的最大劣勢在于缺乏健全的管理制度近一半的員工認為公司的最大劣勢在于缺乏健全的管理制度“(制度)只是給人看,沒人執(zhí)行,沒考核 ”“制度執(zhí)行不嚴 ,是因為不能一視同仁”資料來源:調(diào)查問卷、訪談49.20%49.20%21.00%21.00%13.70%13.70%6.50%6.50%4.80%4.80%4.00%4.00%0.80%0.80%0.00%0.00%20.00%20.00%40.00%40.00%60.0

26、0%60.00%缺乏健全的管理制度缺乏健全的管理制度產(chǎn)供銷不能互相配合產(chǎn)供銷不能互相配合缺乏現(xiàn)代管理理念缺乏現(xiàn)代管理理念內(nèi)部不團結內(nèi)部不團結市場營銷能力不強市場營銷能力不強員工素質(zhì)不高員工素質(zhì)不高其他其他制度不合理制度不合理28%28%高層領導不能很高層領導不能很好執(zhí)行好執(zhí)行21%21%監(jiān)督不力監(jiān)督不力13%13%中層不能很好執(zhí)中層不能很好執(zhí)行行20%20%一般員工有抵觸一般員工有抵觸情緒情緒18%18%28.5%的員工認為的員工認為“制度不合理制度不合理”是以是以前制度未能推行的最主要原因前制度未能推行的最主要原因25/06/2002-PAGE 27ALLPKU-青島乾坤信息控制:大部分業(yè)務

27、信息沒有以書面報告的形式信息控制:大部分業(yè)務信息沒有以書面報告的形式保存,業(yè)務信息浪費嚴重保存,業(yè)務信息浪費嚴重只有只有45%的員工通過正式渠道了解公司重要信的員工通過正式渠道了解公司重要信息,而有息,而有1/4以上的員工無從了解公司重要信以上的員工無從了解公司重要信息息業(yè)務人員部門主管專門機構寫出報告審核處理、存檔信息控制是為了讓上級管理者了解業(yè)務發(fā)展的實時動態(tài),以便能夠及時、準確、全面地掌握下屬部門的業(yè)務情況,為內(nèi)部管理和業(yè)務決策提供依據(jù)。但是目前對業(yè)務開展過程中產(chǎn)生的信息沒有很好的控制方法,造成大量信息被浪費,不僅上級管理者無法有效利用,而且業(yè)務人員也無法從中獲取經(jīng)營參考,這對業(yè)務發(fā)展極

28、為不利。資料來源:調(diào)查問卷無從了解無從了解27%27%部門領導傳達部門領導傳達26%26%小道消息小道消息25%25%會議傳達會議傳達19%19%其他其他3%3%信息控制簡化流程信息控制簡化流程一方面沒有制度上的規(guī)定;另一方面業(yè)務人員的文化素質(zhì)偏低,使得一份簡單的業(yè)務報告很難形成。25/06/2002-PAGE 28ALLPKU-青島乾坤績效控制:無部門績效考核,對員工個人的業(yè)績考績效控制:無部門績效考核,對員工個人的業(yè)績考核流于形式,員工核流于形式,員工薪資基本固定,根本無法反映員薪資基本固定,根本無法反映員工的工作業(yè)績工的工作業(yè)績資料來源:訪談、調(diào)查問卷現(xiàn)行的薪資體系與考核體系不能正確反映

29、員工的工作績效,導致上級對下級的績效控制效果甚微只有只有40%的員工認為公司對自己的工作的員工認為公司對自己的工作有具體的績效考核有具體的績效考核有明確的考核有明確的考核40%40%有制度,但沒有有制度,但沒有執(zhí)行執(zhí)行23%23%不清楚不清楚23%23%沒有沒有14%14%收入構成基礎工資加班工資工齡工資職務工資業(yè)績工資附加工資只有該項工資與考核有關,但考核結果對收入的影響不超過百元25/06/2002-PAGE 29ALLPKU-青島乾坤導讀導讀營銷生產(chǎn)財務人力資源建議業(yè)務流程職能管理綜述行政25/06/2002-PAGE 30ALLPKU-青島乾坤從現(xiàn)代市場營銷體系來看,青島乾坤市場職能嚴

30、從現(xiàn)代市場營銷體系來看,青島乾坤市場職能嚴重缺失和不足重缺失和不足銷售客戶服務與技術支持市場規(guī)劃銷售貨款回籠信用控制客戶關系維系客戶和市場信息搜集建立完整客戶數(shù)據(jù)庫客戶分析研究客戶關系加強售前、中、后服務;技術協(xié)助;產(chǎn)品使用中技術問題的解決產(chǎn)品退換職能職能較全,但尚停留在傳統(tǒng)“推銷”階段市場規(guī)劃職能嚴重缺失無客戶數(shù)據(jù)庫只有售中和售后服務,沒有售前服務在售后服務中對客戶的產(chǎn)品技術知識培訓不足青島乾坤現(xiàn)狀僅有銷售獨力支撐,孤掌難鳴現(xiàn)代市場營銷體系現(xiàn)代市場營銷體系市場為龍頭,銷售為主干,客服與技術支持為后盾的全方位營銷體系市場推廣市場策劃產(chǎn)品定價產(chǎn)品促銷產(chǎn)品銷售渠道相關部門公關企業(yè)形象宣傳市場推廣職

31、能嚴重不足明確業(yè)務任務建立營銷信息系統(tǒng)內(nèi)外部環(huán)境分析制定營銷戰(zhàn)略和目標制訂營銷計劃資料來源:訪談、公司文件25/06/2002-PAGE 31ALLPKU-青島乾坤青島乾坤市場規(guī)劃職能基本以經(jīng)驗為主,無專青島乾坤市場規(guī)劃職能基本以經(jīng)驗為主,無專人專職承擔人專職承擔明確業(yè)務任務詳盡界定業(yè)務范圍,包括產(chǎn)品和使用、耐用性、市場細分和地理范圍建立營銷信息系統(tǒng)內(nèi)、外部環(huán)境分析制定營銷目標和計劃營銷控制是為營銷決策者及時準確的收集整理、分析評估并分送傳達所需信息的人員、設備和程序職能任務描述現(xiàn)狀內(nèi)部分析本企業(yè)的優(yōu)勢劣勢外部分析獲利的機會和銷售、利潤下降的威脅制定獲利性、銷售增長、市場份額的提高、風險分擔等

32、目標,從而擬定支持性的計劃,如培訓技術銷售隊伍,制定廣告以宣傳企業(yè)技術的領先地位等有考慮,但無明確的有考慮,但無明確的目標和計劃目標和計劃檢查計劃執(zhí)行情況,營銷費用控制、促進提高效率等由上級確定任務內(nèi)容由上級確定任務內(nèi)容信息收集隨機,職能信息收集隨機,職能缺位,沒有專人負責缺位,沒有專人負責憑經(jīng)驗,職能缺位,憑經(jīng)驗,職能缺位,無專人負責無專人負責無費用預算和計劃,無費用預算和計劃,此職能未能發(fā)揮此職能未能發(fā)揮25/06/2002-PAGE 32ALLPKU-青島乾坤市場調(diào)研未受到重視,缺乏系統(tǒng)支持市場調(diào)研未受到重視,缺乏系統(tǒng)支持人員人員執(zhí)行執(zhí)行和反和反饋饋制度保證制度保證經(jīng)費經(jīng)費沒有專職市場調(diào)

33、研或市場營銷人員上下溝通、橫向溝通不暢沒有相關的制度沒有經(jīng)費預算25/06/2002-PAGE 33ALLPKU-青島乾坤市場調(diào)研系統(tǒng)的匱乏導致市場調(diào)研系統(tǒng)的匱乏導致市場信息搜集不足市場信息搜集不足q競爭對手市場策略產(chǎn)品價格促銷行為渠道q競爭對手內(nèi)部運作信息 q政治法律環(huán)境q經(jīng)濟環(huán)境q社會環(huán)境q技術環(huán)境q行業(yè)政策q市場總容量及份額q各地市場容量及份額 已搜集已搜集,但不完整或不準確沒有搜集資料來源:訪談25/06/2002-PAGE 34ALLPKU-青島乾坤市場營銷分析系統(tǒng)的缺失導致對新產(chǎn)品、新市場、新市場營銷分析系統(tǒng)的缺失導致對新產(chǎn)品、新市場、新技術關注不足技術關注不足結果結果難以為其它部

34、門提供有利的決策支持市場調(diào)研現(xiàn)狀市場調(diào)研現(xiàn)狀無前瞻性調(diào)研銷售部進行調(diào)查,但是調(diào)查不系統(tǒng)、全面缺乏專門的情報收集系統(tǒng)缺少對市場競爭者的深入研究各部門的信息溝通不力,各自掌握各自的資料信息無人匯總、登記、整理,信息質(zhì)量不高不能及時反應競爭者的最新動態(tài),以便作出及時的應變措施對市場情況變化了解不夠,難以挖掘客戶的潛在需求不能掌握主要的競爭對手的特點和采取的措施不能及時反映最終消費者及客戶對產(chǎn)品的需求變化資料來源:訪談25/06/2002-PAGE 35ALLPKU-青島乾坤從公司銷售情況來看,外埠經(jīng)銷商銷售與工程銷從公司銷售情況來看,外埠經(jīng)銷商銷售與工程銷售在上半年萎縮嚴重,不利于公司長遠的發(fā)展售在

35、上半年萎縮嚴重,不利于公司長遠的發(fā)展1959885.881959885.882748213.582748213.586688.036688.030 05000005000001000000100000015000001500000200000020000002500000250000030000003000000外埠經(jīng)銷商外埠經(jīng)銷商2000年2000年2001年2001年2002年1 5月2002年1 5月876126.53876126.532864602.722864602.720 0500000500000100000010000001500000150000020000002000000

36、2500000250000030000003000000工程銷售工程銷售2000年2000年2001年2001年2002年1 5月2002年1 5月雖然經(jīng)銷商銷售與工程銷售的萎縮與管理層的戰(zhàn)略收縮意圖有很大的關系,但從長遠來看,這兩種銷售渠道的過分收縮是不利于公司發(fā)展的減少到0減少到不足七七千千資料來源:青島乾坤財務數(shù)據(jù)25/06/2002-PAGE 36ALLPKU-青島乾坤公司的出口銷售從無到有,增長勢頭強勁,將成公司的出口銷售從無到有,增長勢頭強勁,將成為公司未來發(fā)展的重要支柱,但公司對此重視不為公司未來發(fā)展的重要支柱,但公司對此重視不足,在業(yè)務開展中未給予足夠支持足,在業(yè)務開展中未給予

37、足夠支持0 0692143.61692143.611866964.621866964.620 02000002000004000004000006000006000008000008000001000000100000012000001200000140000014000001600000160000018000001800000200000020000002000年2000年2001年2001年2002年1 5月2002年1 5月今年15月的銷售收入為去年全年的2.7倍,增長強勁,但由于產(chǎn)能和利潤率的限制,公司對出口銷售未給予足夠支持資料來源:財務數(shù)據(jù)分析25/06/2002-PAGE 37

38、ALLPKU-青島乾坤對不同渠道的產(chǎn)品銷售由不同的部門來管理,影對不同渠道的產(chǎn)品銷售由不同的部門來管理,影響了銷售的整體性響了銷售的整體性2001年各渠道產(chǎn)品銷售比例3%3%12%12%12%12%73%73%出口銷售出口銷售外埠經(jīng)銷商外埠經(jīng)銷商工程銷售工程銷售直接銷售(含專賣直接銷售(含專賣店,裝飾公司,代店,裝飾公司,代理商)理商)零售專賣店經(jīng)銷商裝飾公司工程國際業(yè)務銷售部市場部國際業(yè)務部代理商財務部數(shù)據(jù)來源:財務部資料、訪談注:負責工程銷售的市場部現(xiàn)已取消,但工程銷售的業(yè)務由哪注:負責工程銷售的市場部現(xiàn)已取消,但工程銷售的業(yè)務由哪個部門來負責,現(xiàn)在還沒有規(guī)定,工程業(yè)務開拓處于停滯狀態(tài)個部

39、門來負責,現(xiàn)在還沒有規(guī)定,工程業(yè)務開拓處于停滯狀態(tài)四個部門各自為戰(zhàn),公司缺乏統(tǒng)一的管理和協(xié)調(diào),不利于銷售業(yè)務的開展和公司效益的最大化25/06/2002-PAGE 38ALLPKU-青島乾坤費用控制:無具體費用額度規(guī)定行為規(guī)范制度化要求不嚴格招聘以填補為主,人手不夠再加人培訓主要以產(chǎn)品培訓為主,每年培訓次數(shù)少考核以銷售業(yè)績和主管評價為主目標和計劃:沒有銷售目標和計劃規(guī)定市場投入的不足會導致市場拓展力度不強個人的隨意性影響公司形象人員隊伍無規(guī)劃,缺乏人才儲備銷售人員發(fā)展需求得不到滿足考核作用不明顯銷售人員缺乏發(fā)展方向銷售隊伍管理:沒有銷售目標的指引,缺乏統(tǒng)一規(guī)范銷售隊伍管理:沒有銷售目標的指引,

40、缺乏統(tǒng)一規(guī)范和標準,難以激發(fā)員工積極性和主動性和標準,難以激發(fā)員工積極性和主動性職位晉升機會少,缺乏明確的規(guī)定銷售人員沒有目標的指引,工作缺乏主動性和積極性資料來源:訪談25/06/2002-PAGE 39ALLPKU-青島乾坤考評單一,在不同業(yè)務的特點下無法產(chǎn)生有效的考評單一,在不同業(yè)務的特點下無法產(chǎn)生有效的激勵效果,同時造成目前銷售中的馬太效應現(xiàn)象激勵效果,同時造成目前銷售中的馬太效應現(xiàn)象愿意銷售大貨、顏色好、規(guī)格好的易銷貨零貨或庫存老產(chǎn)品的銷售積極性低25/06/2002-PAGE 40ALLPKU-青島乾坤導讀導讀建議業(yè)務流程職能管理綜述營銷生產(chǎn)財務人力資源行政25/06/2002-P

41、AGE 41ALLPKU-青島乾坤生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)的成本中心生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)的成本中心輸入原料、顧客人力生產(chǎn)運作系統(tǒng)財務策略輸出產(chǎn)品、服務工廠部件工藝計劃與控制系統(tǒng)計劃與控制系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)增加值形成系統(tǒng),占用一個企業(yè)大部分財力和人力,是企業(yè)的成本中心,成本中心,提高產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率生產(chǎn)率是企業(yè)降低成本的關鍵營銷策略運作策略運作管理企業(yè)戰(zhàn)略市場25/06/2002-PAGE 42ALLPKU-青島乾坤目前公司的生產(chǎn)不能在一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的系統(tǒng)中完成,目前公司的生產(chǎn)不能在一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的系統(tǒng)中完成,各部門的協(xié)作較差各部門的協(xié)作較差輸入(訂單)輸入(訂單)輸出(數(shù)量、規(guī)輸出(數(shù)量、規(guī)格、時間不確定

42、)格、時間不確定)缺乏缺乏統(tǒng)一統(tǒng)一 倉庫采購生產(chǎn)采購計劃采購計劃(無)(無)物料需求計劃生產(chǎn)計劃銷售訂單成本控制計劃財務計劃采購成本生產(chǎn)費用倉儲費倉儲費 資金占用資金占用(無)(無)生產(chǎn)作業(yè)計劃缺乏協(xié)作25/06/2002-PAGE 43ALLPKU-青島乾坤由于生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的制約因素太多,使得生產(chǎn)不能由于生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的制約因素太多,使得生產(chǎn)不能很好地滿足銷售訂單的要求很好地滿足銷售訂單的要求下訂單成品分揀銷售生產(chǎn)四面刨油漆分色倉庫采購采購數(shù)量數(shù)量領料超過訂單數(shù)多出,有的品種多出現(xiàn)象嚴重交貨期交貨期采購周期不確定不確定品種品種特殊品種采購的不確定性更大特殊品種有時無法生產(chǎn)顏色顏色無法控制達不到要求

43、不能很好控制顏色分色缺乏客觀性和庫存貨的匹配性差、有其它顏色產(chǎn)品尺寸規(guī)格尺寸規(guī)格有搭售現(xiàn)象(長板搭售短板)產(chǎn)出少量截短板有少量其他尺寸規(guī)格的副產(chǎn)品板等級等級有低等級品(如行業(yè)規(guī)定A級品允許3%的次品率)達不到要求分出低等級品有少量低等級品產(chǎn)生25/06/2002-PAGE 44ALLPKU-青島乾坤完整的生產(chǎn)系統(tǒng)應包含的職能完整的生產(chǎn)系統(tǒng)應包含的職能 質(zhì)量控制 生產(chǎn)制造 工藝技術 物資采購生產(chǎn)計劃制定生產(chǎn)計劃制定生產(chǎn)作業(yè)計劃協(xié)調(diào)車間生產(chǎn)進程外委加工管理成本核算 對生產(chǎn)完成情況、工時進行統(tǒng)計制定材料采購計劃選擇供貨商按采購計劃采購倉儲物資管理匯總各部門采購申請,制定采購計劃并實施產(chǎn)品圖工藝分析、

44、標準化審查工藝方案制定工藝規(guī)程編制解決生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)的技術問題制定產(chǎn)品的工時定額設備管理組織實施生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié),實現(xiàn)均衡生產(chǎn)負責產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量車間勞動保護、環(huán)境保護和文明生產(chǎn)負責物資、產(chǎn)品的檢驗工作參與質(zhì)量事故的分析作好物資、產(chǎn)品的檢驗記錄,建立質(zhì)量檔案 參與制訂并實施全面質(zhì)量管理活動收集、整理產(chǎn)品質(zhì)量信息注明:紅色表示目前公司缺失的功能注明:紅色表示目前公司缺失的功能25/06/2002-PAGE 45ALLPKU-青島乾坤生產(chǎn)作業(yè)計劃是完成生產(chǎn)計劃的保證,目前生產(chǎn)生產(chǎn)作業(yè)計劃是完成生產(chǎn)計劃的保證,目前生產(chǎn)計劃取代了生產(chǎn)作業(yè)計劃計劃取代了生產(chǎn)作業(yè)計劃公司戰(zhàn)略市場定單經(jīng)營計劃:預算和各職

45、能協(xié)調(diào)綱領生產(chǎn)計劃:按具體訂單定生產(chǎn)作業(yè)計劃:具體生產(chǎn)訂單的執(zhí)行計劃;分解到具體的有關部門生產(chǎn)計劃必須分解成詳細作業(yè)計劃,以利于材料采購、車間生產(chǎn)及檢查和控制生產(chǎn)進度。公司目前的做法公司目前的做法:生產(chǎn)部將銷售下的生產(chǎn)單或出口訂單,制定簡單的生產(chǎn)通知單,下達通知四面刨車間、油漆車間。特別是出口訂單,由于沒有詳細的生產(chǎn)計劃,執(zhí)行進度很難控制,由問題也難以追究責任。25/06/2002-PAGE 46ALLPKU-青島乾坤由于材料采購不及時,常常拖了生產(chǎn)的后腿,物由于材料采購不及時,常常拖了生產(chǎn)的后腿,物資供應已成為生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸資供應已成為生產(chǎn)系統(tǒng)的瓶頸生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)計劃材料采購車間生產(chǎn)缺

46、乏內(nèi)部管理供應商信息管理缺乏供應商管理供應商評估供應渠道的拓廣缺乏采購程序管理采購沒有積極性采購缺乏標準自主權限不夠缺乏經(jīng)驗積累25/06/2002-PAGE 47ALLPKU-青島乾坤采購職能分散在幾個部門,形成多頭采購采購職能分散在幾個部門,形成多頭采購生產(chǎn)部采購部倉庫物資、設備采購原材料生產(chǎn)輔料、安裝輔料設備配件多頭采購其他部門一些日常用品25/06/2002-PAGE 48ALLPKU-青島乾坤存貨大量積壓,存貨大量積壓, 2001 2001年存貨高達年存貨高達850850多萬元,提多萬元,提高存貨周轉率已成為當務之急高存貨周轉率已成為當務之急2000年2001年1.762.11存貨周

47、轉率2000年的存貨要205天周轉一次2001年的存貨要171天周轉一次資料來源:財務部數(shù)據(jù)分析、訪談到五月份為止,木地板庫存有47個品種,而目前在銷售的只有21個品種!大量庫存的原因大量庫存的原因1、規(guī)格品種太多2、次品問題3、生產(chǎn)銷售定單產(chǎn)生的副產(chǎn)品(主要由于色差導致)4、標準不統(tǒng)一5、歷史遺留的存貨6、退貨7、沒有強有力的促銷手段8、對銷售人員銷售零貨的激勵不足25/06/2002-PAGE 49ALLPKU-青島乾坤生產(chǎn)過程標準化程度低,標準的系統(tǒng)化程度更低生產(chǎn)過程標準化程度低,標準的系統(tǒng)化程度更低制造的標準化制造的標準化顏色:不具客觀性尺寸:規(guī)格太多分揀標準化分揀標準化(倉庫質(zhì)檢組)

48、(倉庫質(zhì)檢組)樹種:有的沒有分揀顏色:標準較粗不客觀等級:有的沒有分揀成品的標準化成品的標準化沒有建立標準樣品庫,制約其他標準的建立;訂單不夠標準; 銷售和倉庫成品庫管員標準意識不夠采購的標準化采購的標準化幾乎沒有自己的標準;執(zhí)行的是行業(yè)的標準,和公司的標準差異大標準的要求:標準的要求:客觀性客觀性科學性科學性系統(tǒng)性系統(tǒng)性實用性實用性標準不統(tǒng)一合理的標準決定關系合理的標準決定關系實際的標準影響關系實際的標準影響關系25/06/2002-PAGE 50ALLPKU-青島乾坤生產(chǎn)各環(huán)節(jié)產(chǎn)能不匹配,造成部分生產(chǎn)資源利用生產(chǎn)各環(huán)節(jié)產(chǎn)能不匹配,造成部分生產(chǎn)資源利用不足不足分揀包裝包裝油漆四面刨四面刨分揀

49、一天的產(chǎn)能(平方/天)120010008006004002001400160018002000注:一天的產(chǎn)能指正常人員在八個小時內(nèi)按一般要求加工普通樹種的生產(chǎn)能力;注:一天的產(chǎn)能指正常人員在八個小時內(nèi)按一般要求加工普通樹種的生產(chǎn)能力;(樹種不同差異性比較大;加工的要求不同,差異性也比較大;(樹種不同差異性比較大;加工的要求不同,差異性也比較大; )工人臨時調(diào)配的情況沒有考慮在內(nèi)工人臨時調(diào)配的情況沒有考慮在內(nèi)人員制約:人員制約:有一套機器有一套機器無法開工無法開工機器中的機器中的最大制約最大制約四面刨人員制約人員制約人員制約人員制約一班制兩班倒油漆(UV漆)25/06/2002-PAGE 51A

50、LLPKU-青島乾坤質(zhì)檢的職能嚴重缺失,已有職能分散在各部門質(zhì)檢的職能嚴重缺失,已有職能分散在各部門質(zhì)量控制的主要職能負責物資、產(chǎn)品的檢驗工作產(chǎn)成品檢驗在包裝組原材料檢驗在質(zhì)檢組售后服務的質(zhì)量檢驗在自己參與質(zhì)量事故的分析生產(chǎn)質(zhì)量事故沒有暴露,因為產(chǎn)品質(zhì)檢在自己部門,訂單執(zhí)行情況沒有考核顧客投訴處理一般自己部門分析;涉及質(zhì)量問題協(xié)同生產(chǎn)作好物資、產(chǎn)品的檢驗記錄,建立質(zhì)量檔案無原材料質(zhì)量檔案無產(chǎn)成品質(zhì)量檔案產(chǎn)成品沒有入庫檢查,更沒有記錄對安裝質(zhì)量有反饋記錄參與制訂并實施全面質(zhì)量管理活動缺失收集、整理產(chǎn)品質(zhì)量信息缺失采購生產(chǎn)倉儲售后25/06/2002-PAGE 52ALLPKU-青島乾坤導讀導讀建

51、議業(yè)務流程職能管理綜述營銷生產(chǎn)財務人力資源行政25/06/2002-PAGE 53ALLPKU-青島乾坤現(xiàn)代財務管理所包含的各項職能現(xiàn)代財務管理所包含的各項職能財務管理職能財務管理職能 財務管理各職能具備的職責財務管理各職能具備的職責 企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營運運作作財務審計稅務會計投資預算宏觀經(jīng)濟預測金融市場預測公司資金供需預測調(diào)度資金.資金籌措計劃成本計劃資金需要量計劃利潤計劃.費用計劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報告分析投資效益投資事項處理.匯總報表計帳職能對帳職能考核經(jīng)濟效益.稅法分析掌握交稅納稅稅務效益分析稅務事項處理.財務審計預算審計投資審計會計審計.稅務審計注: 表示財務部門現(xiàn)有職責25/06/

52、2002-PAGE 54ALLPKU-青島乾坤財務部在財務職能的發(fā)揮上有很大的局財務部在財務職能的發(fā)揮上有很大的局限性,目前主要以會計職能為主限性,目前主要以會計職能為主財務部現(xiàn)金銀行出納往來對帳核銷資產(chǎn)核算會計職能投資、審計、預算、財務計劃、分析成本核算、稅務25/06/2002-PAGE 55ALLPKU-青島乾坤成本會計管理的職能發(fā)揮并不完全成本會計管理的職能發(fā)揮并不完全對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的一切耗費,進行計量、記錄、歸集、分配、匯總,計算出個成本對象的總成本和單位成本。反映職能反映職能計劃和預計劃和預算職能算職能成本計劃是一貨幣形式預先規(guī)定企業(yè)計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水

53、平??刂坡毮芸刂坡毮芊治觥⒃u分析、評價職能價職能通過對企業(yè)成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預先測算確定的成本水平進行,從而防止浪費,使資源得到合理的使用。利用成本核算資料,對影響成本升降的各種因素進行科學的分析比較,研究成本變動的因素和原因,了解成本變動的規(guī)律,需求降低成本的途徑。公司現(xiàn)在的成本會計發(fā)揮了反映職能,如實記錄了實際的消耗。25/06/2002-PAGE 56ALLPKU-青島乾坤會計制度、財務制度不健全,財務管理無法可依會計制度、財務制度不健全,財務管理無法可依目前已出臺的相關規(guī)定目前已出臺的相關規(guī)定 員工借款規(guī)定 差旅費管理規(guī)定需要出臺的相關規(guī)定需要出臺的相關規(guī)定 現(xiàn)金管理、銀行存

54、款管理制度 固定資產(chǎn)管理制度 實物資產(chǎn)管理制度 應收帳款管理辦法 銷售信用政策 資金審批權限 內(nèi)部審計制度等25/06/2002-PAGE 57ALLPKU-青島乾坤缺乏財務監(jiān)督,審計職能不足,難于保證財會信息缺乏財務監(jiān)督,審計職能不足,難于保證財會信息的一致性、客觀性、完整性,實現(xiàn)可控、在控的一致性、客觀性、完整性,實現(xiàn)可控、在控其它部門財務部門銷售部門生產(chǎn)部門倉儲部門采購部門目前審計工作基本處于空白目前審計工作基本處于空白財務審計預算審計投資審計會計審計稅務審計固定資產(chǎn)審計合同審計原材料審計25/06/2002-PAGE 58ALLPKU-青島乾坤經(jīng)營績效財務評價:青島乾坤經(jīng)營績效財務評價

55、:青島乾坤20012001年的凈資產(chǎn)收年的凈資產(chǎn)收益率出現(xiàn)大幅下降,下降的主要原因在于銷售凈益率出現(xiàn)大幅下降,下降的主要原因在于銷售凈利率下降過快利率下降過快24.46%24.46%8.34%8.34%2.472.471.191.1955.87%55.87%14.36%14.36%2.822.821.381.380.00%0.00%50.00%50.00%100.00%100.00%150.00%150.00%200.00%200.00%250.00%250.00%300.00%300.00%2000年2000年2001年2001年凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率銷售凈利率權益乘數(shù)權益乘數(shù)總

56、資產(chǎn)周轉率總資產(chǎn)周轉率56.23%56.23%41.93%41.93%14.14%14.14%12.21%12.21%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%50.00%50.00%60.00%60.00%凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉率總資產(chǎn)周轉率權益乘數(shù)權益乘數(shù)從各指標下降幅度來看,銷售凈利率的大幅下降是凈資產(chǎn)收益率下降的主要原因凈資產(chǎn)收益率從2000年的55.87%下降至2001年的24.46%,降幅驚人數(shù)據(jù)來源: 青島乾坤財務報表 (2000、2001年)杜邦分析:凈資產(chǎn)收益率=銷售凈利

57、率總資產(chǎn)周轉率權益乘數(shù)25/06/2002-PAGE 59ALLPKU-青島乾坤在主營毛利率上升的情況下,銷售凈利率出現(xiàn)大在主營毛利率上升的情況下,銷售凈利率出現(xiàn)大幅下降,其主要原因在于期間費用增加過快,因幅下降,其主要原因在于期間費用增加過快,因此必須加強費用控制,減少不必要的浪費此必須加強費用控制,減少不必要的浪費19.91%19.91%23.24%23.24%11.10%11.10%23.00%23.00%0.00%0.00%5.00%5.00%10.00%10.00%15.00%15.00%20.00%20.00%25.00%25.00%主營毛利率主營毛利率期間費用占主營收入比期間費用

58、占主營收入比2000年2000年2001年2001年青島乾坤的期間費用從2000年的261萬元激增至2001年的540萬元,較上年增長106.7%,而2001年的銷售收入相比較2000年略有下降,在銷售收入沒有增長的情況下出現(xiàn)了費用的大量增加,這就是銷售凈利率大幅下降的主要原因23534842235348422348498223484982200000002000000020500000205000002100000021000000215000002150000022000000220000002250000022500000230000002300000023500000235000002

59、400000024000000銷售收入銷售收入2000年2000年2001年2001年數(shù)據(jù)來源: 青島乾坤財務報表 (2000、2001年)25/06/2002-PAGE 60ALLPKU-青島乾坤導讀導讀建議業(yè)務流程職能管理綜述營銷生產(chǎn)財務人力資源行政25/06/2002-PAGE 61ALLPKU-青島乾坤人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源人力資源企業(yè)的發(fā)展企業(yè)的發(fā)展能動性:通過調(diào)動其內(nèi)在能動性發(fā)揮作用人力資源的特殊性高增值性:通過對其進行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值可變性:通過培訓等可提高其綜合能力再生性:通過休息使其體力得到恢復財務資源2

60、5/06/2002-PAGE 62ALLPKU-青島乾坤青島乾坤人員整體素質(zhì)偏低,缺乏高級管理人才青島乾坤人員整體素質(zhì)偏低,缺乏高級管理人才資料來源:調(diào)查問卷員工的學歷您認為公司最需要哪方面的人才61.4%的員工認為最需要高級管理人才專業(yè)技術專業(yè)技術人才人才22%22%高級管理高級管理人才人才62%62%市場營銷市場營銷人才人才4%4%財務人才財務人才5%5%法律人才法律人才7%7%46.6%46.6%32.6%32.6%9.5%9.5%7.8%7.8%2.6%2.6%0.9%0.9%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%初中初中高中高中大專大專小學小學中專中專本

61、科本科僅有10%的員工達到大專以上學歷25/06/2002-PAGE 63ALLPKU-青島乾坤公司員工總體的工作積極性尚可,但個人能力在工公司員工總體的工作積極性尚可,但個人能力在工作中發(fā)揮不夠充分作中發(fā)揮不夠充分資料來源:調(diào)查問卷38.8%38.8%32.2%32.2%16.6%16.6%7.4%7.4%5.0%5.0%0%0%10%10%20%20%30%30%40%40%一般一般較好較好很好很好較差較差很差很差公司員工總體的工作積極性公司員工總體的工作積極性發(fā)揮了發(fā)揮了一部分一部分30%30%得到了充分得到了充分發(fā)揮發(fā)揮31%31%發(fā)揮了很大發(fā)揮了很大部分部分25%25%發(fā)揮得發(fā)揮得很

62、少很少8%8%基本不能得基本不能得到發(fā)揮到發(fā)揮6%6%工作中個人能力的發(fā)揮情況工作中個人能力的發(fā)揮情況四成多員工的個人能力在工四成多員工的個人能力在工作中未能充分發(fā)揮作中未能充分發(fā)揮認為公司員工總體工作積極性認為公司員工總體工作積極性較差或很差的只有較差或很差的只有12.4%25/06/2002-PAGE 64ALLPKU-青島乾坤導致以上問題的部分原因是青島乾坤無規(guī)范化的導致以上問題的部分原因是青島乾坤無規(guī)范化的人力資源管理人力資源管理不能做到:不能做到:吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才由于待遇、地域等方面的因素 ,關鍵業(yè)務人才引入困難,不能吸引到高學

63、歷高素質(zhì)的人才在職培訓少且缺乏針對性,沒有形成規(guī)范化運作的培訓制度薪酬結構不合理,不能體現(xiàn)崗位價值和多勞多得,造成員工的不公平感以至無法起到激勵作用組織及崗位設計不明晰,人才需求不明確?招聘招聘激勵激勵崗位設計崗位設計分析分析培訓培訓考核考核考核指標制定缺乏科學依據(jù),無法真正反映員工業(yè)績,考核流于形式25/06/2002-PAGE 65ALLPKU-青島乾坤人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個環(huán)人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個環(huán)節(jié),青島乾坤目前沒有人力資源規(guī)劃節(jié),青島乾坤目前沒有人力資源規(guī)劃崗位職務規(guī)劃:解決公司定員定編問題人員補充規(guī)劃:在中長期內(nèi)使崗位職務空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得

64、到合理的補充教育培訓規(guī)劃:依據(jù)公司發(fā)展的需要,為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格人員人力分配規(guī)劃:依據(jù)公司各級組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的人員人力人力規(guī)劃規(guī)劃引導引導各項各項人力人力資源資源管理管理活動活動的目的目標,標,無目無目標的標的管理管理活動活動等于等于沒有沒有管理管理25/06/2002-PAGE 66ALLPKU-青島乾坤無工作分析,無明確的工作說明和工作規(guī)范,造無工作分析,無明確的工作說明和工作規(guī)范,造成崗位職責不明確成崗位職責不明確工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提,其主要內(nèi)容是了解各種工工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提,其主要內(nèi)容是了解各種工作的特點以及能勝任

65、各種工作的人員的特點作的特點以及能勝任各種工作的人員的特點工作職責不清,有的工作上級不布置就沒人管溝通渠道不明,員工抱怨經(jīng)常有事不知該找誰負責工作重疊不能有效地進行人員評價職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗,隨意性較大沒有進行具體的工作分析缺乏清晰的職責描述與任務描述缺乏具體的職位要求25/06/2002-PAGE 67ALLPKU-青島乾坤公司的人員招聘形式和制度存在很大弊端公司的人員招聘形式和制度存在很大弊端熟人介紹公開招聘近親繁殖人際關系復雜,不好管理難以引進高素質(zhì)人才,員工素質(zhì)偏低不利于優(yōu)化人才結構難以形成人才儲備招聘主體不明確招聘需求只著眼于眼前事務,未考慮遠期規(guī)劃招聘無計劃,臨時而定

66、招聘人員待遇目前僅限于工資待遇,且待遇允諾隨意,不能很好兌現(xiàn),員工沒有安全感。盲目性、被動性比例小、不規(guī)范70%-80%20%-30%數(shù)據(jù)來源:訪談25/06/2002-PAGE 68ALLPKU-青島乾坤人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序內(nèi)部崗位空缺由領導安排調(diào)劑或外部招聘內(nèi)部晉升機會由領導考慮任命員工處于被動接受安排地位,無主動性合理利用現(xiàn)有人力資源充分挖掘內(nèi)部人才潛力提供員工內(nèi)部發(fā)展機會激勵內(nèi)部員工上進心促進形成內(nèi)部競爭機制內(nèi)部招聘的優(yōu)勢現(xiàn)在的做法現(xiàn)在的做法25/06/2002-PAGE 69ALLPKU-青島乾坤目前青島乾坤無培訓體系,缺乏培訓的需求分析和目前青島乾坤無培訓體系,缺乏培訓的需求分析和培訓總結培訓總結, ,培訓的實施簡單培訓的實施簡單, ,不能夠滿足工作的要求不能夠滿足工作的要求培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法設計實施培訓培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋需求分析階段需求分析階段 設計與實施階段設計與實施階段評估階段評估階段傳授知識培養(yǎng)技能端正態(tài)度目前的培訓只停留在零散的臨時性專題培訓,未能從青島乾坤的發(fā)展和員工個人發(fā)展相結合的角度開展擬定培訓計劃培訓安

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