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1、我是誰站在哪里 準備去哪,組織的生存環(huán)境課程 （標準P部分）,自我評估的價值,我們的事業(yè)是什么? 我們的事業(yè)將是什么? 我們的事業(yè)應該是什么? 美彼得德魯克,假如我們不知道自己的人生方向、組 織的方向，那我們最終只會原地踏步、 徒勞無功。 彼得德魯克管理學院院長：杜紹基,卓越的績效從正確認識自己起步,彼得德魯克的五個偉大的問題： 1.我們的使命是什么? 2.我們的顧客是誰? 3.我們的顧客重視什么? 4.我們追求的成果是什么? 5.我們的計劃是什么?,從組織簡介開始非常重要,簡介中的問題看似簡單卻最難正確回答; 因為這些問題直指事業(yè)的核心; 使組織面對看似懂卻又屢犯
2、屢錯的本質問題; 這些問題是企業(yè)制定戰(zhàn)略的依據; 這些問題是組織興亡的關鍵; 引領組織深入探索存在的意義與價值; 是外部評審員(機構)據此了解與評價組織的起點;,兩個方面自我認識與評價的內容： P.1 組織的概況 P.2 組織的現狀 五個自我認識與評價的問題: 1.組織的環(huán)境; 2.組織的關系; 3.競爭環(huán)境; 4.戰(zhàn)略背景; 5.績效改進系統(tǒng). 第一個方面的內容共計問及25個要素 第二個方面的內容共計問及18個要素,領導力9個方面的價值,客觀、準確、及時、全面了解組織內外經營環(huán)境； 深刻理解組織的顧客是誰、理解其最關注的價值是什么； 明確組織的遠景、使命、核心價值觀；以目標為導向； 準確把握
3、組織的 優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)； 優(yōu)化治理結構關系，建設良好的決策與工作系統(tǒng)； 調動、激勵全員工作積極性，鼓勵全員貢獻； 建設學習型組織，鼓勵創(chuàng)新、創(chuàng)造； 關注組織的運行狀況，實施持續(xù)創(chuàng)新與改進； 遵循法律、道德規(guī)范，在組織中起到表率作用。,,申獎組織最關心的問題: 你說我們應當實現卓越,可問題是,我們 怎么樣才知道自己是否實現了卓越了呢 標準P部分告訴了組織需要認真面對 的基本問題是什么,怎么樣讀懂標準P部分內容,三大要點: 1.掌握關鍵問題之間相互關聯的邏輯關系; 2.掌握全部名詞的定義與基本概念; 3.掌握組織運行相關問題的科學原理.,P1.組織的關鍵特征是什么? A.組織的經營環(huán)境 （
4、任務、目的、兵力狀況、武器裝備、戰(zhàn)場紀律...） B.影響組織運行的關鍵因素？ （組織指揮系統(tǒng)、請示報告與協(xié)同的關系） P2.組織的戰(zhàn)略現狀? A.競爭環(huán)境 (敵我態(tài)勢、戰(zhàn)力及其成長趨勢與可靠情報系統(tǒng)) B.戰(zhàn)略背景 （應對環(huán)境與敵方的優(yōu)勢與威脅） C.績效改進系統(tǒng) (目標組織測量溝通激勵學習成長),,火焰山,火焰山,火焰山,地雷陣,深水湖,沼澤,叢林,目標,在這里,,,,敵人 伏兵,,友軍,裝備庫,醫(yī)院,第一部分內容:,P.1組織的概況:(組織的關鍵特征是什么?) A 組織的環(huán)境(分析與認識13個問題) B 組織的關系(分析與認識12個問題),,1.組織的產品是什么、有哪些? 2.每種產品對
5、成功的重要影響？ 3.每種產品向顧客的交付機制? 4.組織的使命（任務）是什么？ 5.組織的核心價值觀是什么? 6.組織的宗旨與愿景是什么? 7.核心能力及能力與使命關系? 8.員工概況與分類及關鍵利益? 9.員工有否特別安全健康要求? 10.員工與戰(zhàn)略契合的關鍵要素? 11.組織主要設備技術設施是? 12.組織的法律許可注冊要求? 13.行業(yè)的產品強制性標準是?,,1.組織的管理結構關系是什么? 2.組織的治理結構關系是什么? 3.組織的關鍵顧客群有那些? 4.組織的關鍵細分市場是什么? 5.組織關鍵利益相關者有那些? 6.顧客利益相關者對組織要求? 7.他們要求的差異分別是什么? 8.供應
6、商合(協(xié))作伙伴類型是? 9.供協(xié)合與使命的重要關系? 10.與供協(xié)合的關鍵溝通機制? 11.組織的關鍵供應鏈要求是? 12.供協(xié)合對組織創(chuàng)新的影響?,我是賣茶葉蛋的？ 我是造原子彈的？ 我找到了糊口的職業(yè)？ 我是煮茶蛋一流高手？ 我烹制美味健康小吃？ 我們全家一起干； 兩口大鍋四間房： 秘方那是祖?zhèn)鞯模?城管表揚環(huán)境好； 天使稱贊蛋新鮮； 工商納稅咱不拖； 守法依規(guī)保健康。,老竇大股東； 老媽董事長； 賢妻總經理； 我是廚師長。 店面緊靠公交站， 白領藍領都來嘗； 游客買作觀光餐， 老外也常來添忙。 大姑小姑供鮮蛋， 熱線直通大廚房； 為保鮮蛋長流水； 我贈姑姑冷藏箱。,第一部分內容學習要領
7、,方法深入思考25個組織特征要素； 重點審視組織環(huán)境；檢討組織使命。 目標明確4個核心問題： 我們的使命是什么？ 我們的顧客是誰？ 我們的顧客重視什么？ 我們追求的成果是什么？ 目的：回答我是誰 準備去哪？,五個關鍵問題之間的關聯關系,1.產品與核心能力之間的關聯關系; 2.核心價值體系幾個要素之間的關聯關系; 3.員工構成與組織生存能力之間的關聯關系; 4.顧客細分與組織生存價值之間的關聯關系; 5.供、協(xié)、合作方與組織使命間的關聯關系。,假設隊伍要護送一個團體到目標地 目標可以看成顧客的需求: 1.這個隊伍的總體戰(zhàn)略目標是 點的坐標; 2.這個隊伍的核心能力是行軍與作戰(zhàn)能力; 3.行
8、軍能力的產品(徒步或輕機械化或重機械化) 4.作戰(zhàn)能力的產品(排路障、排除地雷或架橋及火力) 5.行軍作戰(zhàn)能力是達到目標的保證條件; 6.產品結果體現了行軍與作戰(zhàn)能力強弱;,,火焰山,火焰山,火焰山,地雷陣,深水湖,沼澤,叢林,目標,部隊 在這里,,,,敵人 伏兵,,友軍,裝備庫,醫(yī)院,,需要討論的問題： 1.如果你把架橋當著畢生追求，生命的一個重要部分？ 假設架橋已經完成80%,意外發(fā)現附近不要橋就 可以渡過河的地點.是繼續(xù)把橋架完?還是放棄? 2.與敵遭遇后,友軍已經接敵,且阻敵不能前進.如果 這些敵人中有一個與你有血海深仇的人，你是繼續(xù) 與友軍一起消滅這些敵人?還是馬上脫離戰(zhàn)斗? 你選擇
9、是什么?為什么?,假設隊伍要保護一個老弱團體到達目標地 具體任務:修路 架橋 克敵 保衛(wèi) 護理 運輸 核心價值體系思考： 1.使 命-----概括與抽象了的任務（護送） 2.宗 旨-----組織存在的價值(理由) 3.價值觀-----隊伍及成員行軍作戰(zhàn)原則 4.愿 景-----組織所期望的未來的圖象,,火焰山,火焰山,火焰山,地雷陣,深水湖,沼澤,叢林,目標,在這里,,,,敵人 伏兵,,友軍,裝備庫,醫(yī)院,敵情背景下特別護送,特殊需求 特別服務,愛老扶弱、響應敏捷； 絕不戀戰(zhàn)、慎言犧牲； 運籌科學，特技強兵。,成為能夠遂行任何特殊任務的特種部隊！,這支隊伍的兵員可以比作企業(yè)員工 知兵懂兵愛兵才
10、會用兵 1.員工學歷與兵員體力技能相似,關系戰(zhàn)斗力; 2.兵員年齡、兵齡、關系作戰(zhàn)與行軍的經驗； 3.不同年齡、籍貫、兵齡、職位有不同訴求; 4.不同的關鍵的訴求分別是什么； 5.軍人大會的軍事民主與工會勞資談判相似;,,火焰山,火焰山,火焰山,地雷陣,深水湖,沼澤,叢林,目標,在這里,,,,敵人 伏兵,,友軍,裝備庫,醫(yī)院,假設隊伍要保護一個老弱團體到達目標地 怎么識別與細分顧客呢？ 1.老弱群體就是護送隊的顧客 、上級是顧客代表； 2.性別分：爺爺奶奶、 婦女 ...； 3.年齡分：老年、中年、青年、少年、兒童、嬰兒； 4.體質分：健康、有病、孕婦、傷兵...； 5.體力分：行動自理、不能
11、自理...； 6.民族分：漢、回、中國、外國...； ...... 細分了才能夠了解特別需求； 知道需求才能做好服務準備； 需求產生則可實時提供服務；,,火焰山,火焰山,火焰山,地雷陣,深水湖,沼澤,叢林,目標,在這里,,,,敵人 伏兵,,友軍,裝備庫,醫(yī)院,細分了對組織有什么樣的意義呢?,假設隊伍要保護一個老弱團體到達目標地 隊伍的供、協(xié)、合作方如何識別： 1.隊伍的裝備補充或更新由裝備庫供應; 2.隊列中的病號藥品需要醫(yī)院協(xié)助治療與補充等; 3.通過敵人封鎖線需要友軍策應; 裝備庫被敵炸掉了或占領了會怎么樣? 醫(yī)院缺醫(yī)少藥會怎么樣? 友軍合作不力甚至反水了怎么樣?,,火焰山,火焰山,火焰山
12、,地雷陣,深水湖,沼澤,叢林,目標,在這里,,,,敵人 伏兵,,友軍,裝備庫,醫(yī)院,供方、協(xié)作方、合作方 對組織完成使命將會產生什么影響？,1.產品 是指組織向所在的市場提供的各種貨品或服務。 比如:貨品有形，服務無形；但兩者都承載功能; 2.交付機制 是指組織產品到達終端顧客手中的方式。 比如：直銷、經銷、分銷、代銷，或其他渠道； 3.核心競爭力 是指組織在最擅長的領域實現使命的能力。 比如：在市場環(huán)境中保持優(yōu)勢且具有戰(zhàn)略重要性的能力；,,4.溝通機制 是指信息依托組織的職能機構進行傳遞的工作原理。 比如:傳遞分工、方向、反饋，及渠道、方式、方法； 5.使命 是指組織的整體功能，本質是組織在
13、經濟社會的分工。 （是回答“組織致力于完成的是什么”） 比如：新手機享受數字信息體驗；對講機應需而通； 6.宗旨 是指組織在完成使命,設計并且追求要達到的境界。 比如：醫(yī)生診?。壕人婪鰝?；讓病人建立起戰(zhàn)勝疾病的信心；,7.核心價值觀 是組織如何處理關鍵相關方利益的基本立場。 比如:怎么樣對待顧客、股東、員工、供方、社區(qū)決策原則； 8.愿景 是指組織在擅長的領域要成為什么樣品位的組織 比如:以什么樣的形象讓人們來記得組織 9.組織治理結構關系 是組織內各機構及地位、職權與相互間關系設計與制度安排。 其中包括組織法人的治理結構關系與經理層的管理結構關系； 10.員工與戰(zhàn)略契合的關鍵要素，即： 讓員
14、工的數量與能力（量能）與戰(zhàn)略要求匹配的基本條件；,11.員工與戰(zhàn)略契合的原理與方法： 契合的原理： 創(chuàng)造員工快樂工作、生活的環(huán)境令員工滿意； 營造學習型組織氛圍員工職業(yè)成長規(guī)劃落地； 契合的方法： 為員工在崗位上取得成就創(chuàng)造必要的支持條件； 識別員工細分的需求并為滿足不同需求而努力； 管理員工的職業(yè)規(guī)劃并為其學習成長創(chuàng)造條件； 宣示關于員工與本組織共同進步的政策安排；,管理者憑什么 實現員工與戰(zhàn)略要求的契合呢？,第二部分內容：,P.2 組織的現狀:(組織的戰(zhàn)略現狀是什么?) A 競爭環(huán)境(分析與認識9個問題) B 戰(zhàn)略背景(分析與認識4個問題) C 績效改進系統(tǒng)(分析與認識5個問題),,競爭地
15、位 1.行業(yè)與市場的相對規(guī)模? 2.行業(yè)與市場中成長趨勢? 3.競爭者的數量和類型如何? 競爭地位變化 4.正影響競爭地位關鍵變量? 5.是否創(chuàng)新與合作的機會? 比較性數據 6.同業(yè)比較性數據重要來源? 7.競爭數據重要來源是什么? 8.行業(yè)外比較數據重要來源? 9.獲得上述情報的限制條件?,,戰(zhàn)略挑戰(zhàn)與優(yōu)勢表現在: 1.關鍵業(yè)務方面的是什么? 2.關鍵運營過程的是什么? 3.關鍵社會責任的是什么? 4.人力資源方面的是什么?,組織如何管理績效: 1.如何設計工作目標? 2.如何分解工作目標? 3.如何進行績效測量? 4.如何進行績效溝通? 5.如何進行績效激勵?,第二部分學習要領,方法思考1
16、8個戰(zhàn)略現狀要素 重點研究標桿與競爭者，檢討業(yè)績管理手段 目標回答3個問題： 我們處在什么樣的競爭位置上？ 我們的戰(zhàn)略優(yōu)勢與戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是什么？ 我們業(yè)績管理機制與持續(xù)改進的方法是什么？ 目的：給自己準確定位站在哪？,假設隊伍要保護一個老弱團體到達目標地 怎么樣認識這個隊伍的戰(zhàn)略起點在那里？ 地理上的位置容易判斷（標出坐標或地標） 行業(yè)與市場中位置則依靠比較性數據判別： 用那一類信息數據識別行業(yè)中相對的規(guī)模？ （關鍵業(yè)務、關鍵過程、社會責任、兵員質量、） 怎么看待我們的成長趨勢？ （學習與創(chuàng)新的空間、核心能力增長速度） 怎么識別競爭者數量與類型？ （相同市場內、相同產品中識別競爭者及數量） （產品
17、 市場類別、交付方式 供應渠道等分類）,,火焰山,火焰山,火焰山,地雷陣,深水湖,沼澤,叢林,目標,在這里,,,,敵人 伏兵,,友軍,裝備庫,醫(yī)院,構成組織地位的三個要素 需要比較才能明確 知道起點在哪才知道怎樣科學規(guī)劃戰(zhàn)略路線； 知道成長速度才可校驗戰(zhàn)略期目標是否合理； 知道競爭者類型才能為超越競爭者配置資源； 選擇什么樣類別數據進行比較？,影響該隊地位變化的主客觀條件： 1.裝備更新與補充的機會; 2.減少病號負擔與改善隨隊醫(yī)療水平機會; 3.爭取友軍合作的機會; 4.外調架橋排雷專家的機會; 5.內部培訓提升服務老年人技巧的能力; ......;,,火焰山,火焰山,火焰山,地雷陣,深水湖
18、,沼澤,叢林,目標,在這里,,,,敵人 伏兵,,友軍,裝備庫,醫(yī)院,了解影響組織競爭地位變化關鍵信息 是組織的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略展開的基礎 如何從情報中發(fā)現這類信息?,該護送隊情報數據收集能力： 1.火焰山溫度有多高? 競爭者與我抗高溫技能水平分別如何? 2.地雷布置復雜程度有多大? 競爭者與我排除的技能水平分別如何? 3.架橋的水域深寬流速數據? 競爭者與我架橋的技能水平分別如何? 4.敵人伏兵情況如何? 競爭者與我制敵伏兵水平分別如何? ......;,,火焰山,火焰山,火焰山,地雷陣,深水湖,沼澤,叢林,目標,在這里,,,,敵人 伏兵,,友軍,裝備庫,醫(yī)院,我們與競爭者的搏弈 是服務市場與顧
19、客能力與水平的競賽; 市場的法則只給競賽第一名生存機會; 那么，我們如何成為競賽的優(yōu)勝者? 首先需要一個情報收集系統(tǒng) 通過收集分析并理解顧客需求! 通過產品創(chuàng)新讓顧客體驗驚喜!,情報影響戰(zhàn)略路線與戰(zhàn)略計劃 1.火焰山的高溫情報來源渠道? 2.地雷陣的布設情報來源渠道? 3.水域相關數據情報來源渠道? 4.敵軍設伏陣地情報來源渠道? 5. .....;,,火焰山,火焰山,火焰山,地雷陣,深水湖,沼澤,叢林,目標,在這里,,,,敵人 伏兵,,友軍,裝備庫,醫(yī)院,來源與渠道決定情報信息可靠性、完整性； 哪些來源渠道是組織不可占有、不可建立？ 系統(tǒng)工作狀況與受限構成戰(zhàn)略策劃盲點,假設隊伍要保護一個老弱
20、團體到達目標地 戰(zhàn)略優(yōu)勢與戰(zhàn)略挑戰(zhàn)構成了組織戰(zhàn)略背景 這支隊伍戰(zhàn)略背景的關鍵因素有哪些？ 關鍵業(yè)務方面：（愛老扶弱、快速響應） 優(yōu)勢：子弟兵的愛心；訓練有素的敏捷；經驗快速共享能力。 挑戰(zhàn)：毛頭小伙子手粗心粗；殺敵心切威脅不可戀戰(zhàn)的任務。 關鍵運營過程：（行軍運輸、克敵徘障） 優(yōu)勢：戰(zhàn)斗經驗與激情；有裝備、醫(yī)療補充條件；友軍協(xié)同制敵。 挑戰(zhàn)：新裝備駕御能力；架橋技術能力；護理經驗不足。 關鍵社會責任：（顧客、相關方、員工、社區(qū)、環(huán)保） 優(yōu)勢：與顧客的親情；友軍與供協(xié)各方價值觀一致；官兵情如兄弟。 挑戰(zhàn)：文物與風景保護意識薄弱；重火器對環(huán)境破壞大。 關鍵人力資源：（修路 架橋 排雷 克敵 護理
21、運輸） 優(yōu)勢：修路、排雷、克敵是傳統(tǒng)核心能力，架橋專家有補充機會； 挑戰(zhàn)：設備操作合格率85%優(yōu)秀僅50%，護理骨干比要求少20%。,,火焰山,火焰山,火焰山,地雷陣,深水湖,沼澤,叢林,目標,在這里,,,,敵人 伏兵,,友軍,裝備庫,醫(yī)院,綜合分析優(yōu)勢與挑戰(zhàn) 正確認識戰(zhàn)略的起點 1.關鍵業(yè)務方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢與戰(zhàn)略挑戰(zhàn); 2.關鍵運營過程的戰(zhàn)略優(yōu)勢與戰(zhàn)略挑戰(zhàn); 3.社會責任方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢與戰(zhàn)略挑戰(zhàn); 4.人力資源方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢與戰(zhàn)略挑戰(zhàn). 通過四個方面關鍵要素分析 準確告訴自己：我站在哪里！,,,每一家組織都必須定義自己的 顧客，了解他們的需要，制定出有 意義的衡量標準，并且坦誠判斷自 己是否實
22、現了目標。 美彼得德魯克,組織績效管理與改進機制,顧客聲音,要想進一步推動整個組織使命的實現， 你今天就必須采取行動，而且要為明天確 立一些具體的目標。 但計劃并不等于策劃未來，任何這樣 做的企圖都是愚蠢的，因為未來是不可預 測的。 美彼得德魯克,后續(xù)課程內容介紹,卓越模式理論成熟邏輯嚴謹,一個定義：管理是什么？ 三大任務：目的使命、工作成效與員工成就、社會影響與責任； 五項工作：設定目標、組織、激勵與溝通、評估績效、培養(yǎng)人才 ； 八指標領域： 1市場營銷 2創(chuàng)新 3人力資源 4財務資源 5實物資源 6生產力 7社會責任
23、8利潤需求,,P.組織環(huán)境,3.以顧客為關注焦點,經營哲學體系,1.領導,2.戰(zhàn)略策劃,6.以運營為焦點,7.經營（過程）結果,4.測量、分析知識管理,5.以員工為本,,,, 德魯克1-3-5-8思想體系與11項核心價值觀7項評價標準關系比對,,,敏捷性和快速反應 客觀、準確、及時、全面了解組織內外經營環(huán)境；,顧客驅動的卓越 深刻理解組織的顧客是誰、理解其最關注的價值是什么？,注重未來持續(xù)發(fā)展 明確組織的遠景、使命、核心價值觀；,注重未來持續(xù)發(fā)展 準確把握組織的 優(yōu)勢、劣勢、機遇、挑戰(zhàn)；,前瞻性的領導 社會影響與責任 遵循法律、道德規(guī)范，在組織中起到表率作用。,系統(tǒng)的視野 優(yōu)化治理結構關系，建設良好的決策與工作系統(tǒng)；,注重結果和創(chuàng)造價值 以目標為導向；,促進創(chuàng)新的管理 基于事實的管理 關注組織的運行狀況，實施持續(xù)創(chuàng)新與改進；,學習型組織和個人 重視員工和合作伙伴 調動、激勵全員工作積極性，鼓勵全員貢獻；建設學習型組織，鼓勵創(chuàng)新、創(chuàng)造,,謝謝參與學習,深高速標準部,2012-04-09,內部資料 請勿外傳,
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