《生產(chǎn)與作業(yè)管理》PPT課件

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1、生產(chǎn)與作業(yè)管理CHAPTER 10.供應(yīng)鏈策略,授課教授：盧淵源 第一組：劉國(guó)樑 M984012002 鄭君諒 M984012007 翁啟容 M984212009 馬宗聖 M984012012 黃韻如 M984012039 羅佳文 M984012040,Agenda,10-1 供應(yīng)鏈策略 10-2 衡量供應(yīng)鏈的績(jī)效 10-3 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略 10-4 外包 10-5 物流設(shè)計(jì) 10-6 價(jià)值密度(單位重量的價(jià)值) 10-7 全球資源 10-8 大量客製化 10-9 結(jié)論,10-1 供應(yīng)鏈策略,供應(yīng)鏈(supply chain)：運(yùn)用整合系統(tǒng)，管理由原物料供應(yīng)商、工廠、物流中心，至顧客間整體資訊

2、、物料和服務(wù)的流程。 何謂供應(yīng)鏈管理？ 有效的整合供應(yīng)商、製造商、配銷商以及零售商，使產(chǎn)品可以正確的數(shù)量、地點(diǎn)、時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)與配送，在滿足顧客需求的情況下使總系統(tǒng)成本最小化。,供應(yīng)鏈策略的應(yīng)用,企業(yè)透過組織與管理供應(yīng)鏈作業(yè)，產(chǎn)生了顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 例如：戴爾電腦 消除傳統(tǒng)製造供應(yīng)鏈所使用的配銷通路與零售商，改為透過網(wǎng)際網(wǎng)路接收顧客訂單。 直接生產(chǎn)訂單所需的產(chǎn)品。 所生產(chǎn)的電腦不透過配銷中心與零售店展示。 顧客透過網(wǎng)際網(wǎng)路下單，可在56天內(nèi)，以最具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格取得最新的產(chǎn)品。,10-2 衡量供應(yīng)鏈的績(jī)效,供應(yīng)鏈的存貨-以速食餐廳為例,衡量供應(yīng)鏈效率的指標(biāo),供應(yīng)鏈效率的高低，可藉由存貨水準(zhǔn)來衡量；

3、存貨的投資，配合供應(yīng)鏈產(chǎn)品的總成本衡量。 衡量指標(biāo)有： 存貨週轉(zhuǎn)率(inventory turnover) 供應(yīng)週數(shù)(weekly of supply),衡量供應(yīng)鏈效率的指標(biāo),存貨週轉(zhuǎn)率(inventory turnover) 銷貨成本(cost of goods sold) 指每年公司為顧客生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所需的總成本，也可稱為營(yíng)收成本(cost of revenue)，不包含管銷費(fèi)用。 平均總存貨價(jià)值(average aggregate inventory value)為所有存貨項(xiàng)目之總價(jià)值，包括原物料、在製品、成品與待配銷的存貨。,存貨週轉(zhuǎn)率=,銷貨成本,平均總存貨價(jià)值,衡量供應(yīng)鏈效

4、率的指標(biāo)(續(xù)),供應(yīng)週數(shù)(weekly of supply)：衡量特定時(shí)間下，存貨可供應(yīng)幾週的生產(chǎn)作業(yè)。 在許多狀況下，特別是配銷倉(cāng)庫(kù)，較適合計(jì)算供應(yīng)週數(shù)。,,,計(jì)算存貨週轉(zhuǎn)率,1999年戴爾電腦的財(cái)務(wù)報(bào)表中，提供下列資料(金額，百萬美元) 營(yíng)收成本即為銷貨成本。,存貨週轉(zhuǎn)率=,14,137,234+39,=51.78(每年/次),供應(yīng)週數(shù)=,234+39,14,137,52週=1(週),衡量供應(yīng)鏈效率的指標(biāo)(續(xù)),企業(yè)將存貨視為投資，因?yàn)榇尕泴⒖捎渺段磥怼?存貨也造成資金積壓，使公司有時(shí)需以貸款來投資庫(kù)存。 管理的目標(biāo)是在供應(yīng)鏈適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，建立適量的存貨；而決定各位置所需的存貨量，需

5、進(jìn)行完整的供應(yīng)鏈分析，了解公司為該項(xiàng)產(chǎn)品所設(shè)定的市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)先順序。,10-3 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)策略,供應(yīng)鏈夥伴廠商間存在著對(duì)立的關(guān)係以及不適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)行為，例如：價(jià)格促銷。 以食品業(yè)為例，每年1月均提供產(chǎn)品促銷，因應(yīng)價(jià)格下降，零售商會(huì)增加進(jìn)貨從而提供庫(kù)存，甚至採(cǎi)購(gòu)一年的供應(yīng)量。提前採(cǎi)購(gòu)(forward buying),長(zhǎng)鞭效應(yīng),在供應(yīng)鏈中，從顧客到生產(chǎn)者間，需求變異擴(kuò)大的現(xiàn)象稱為長(zhǎng)鞭效應(yīng)(bullwhip effect)。 也可說，產(chǎn)品零售商的銷售是相當(dāng)一致的，然而，配銷商下給工廠的訂單，比零售商的銷售量大出許多，工廠給它的供應(yīng)商的訂單變動(dòng)甚至愈大，這種在供應(yīng)鏈中愈往上游移動(dòng)，變異性愈增大的現(xiàn)象就是

6、所指的長(zhǎng)鞭效應(yīng)。,訂單變異程度隨供應(yīng)鏈的上游而增加,,長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響,庫(kù)存增加 產(chǎn)能增加 供應(yīng)成本增加 供應(yīng)商與零售商之間耗時(shí)的協(xié)調(diào),解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)的方法,透過資訊技術(shù)的應(yīng)用，改變訂單作業(yè)程序 資訊集中- 降低需求的不確定性與變異性 縮短訂單處理時(shí)間，減少訂購(gòu)前置時(shí)間 可避免誇大的訂單資訊 策略聯(lián)盟- 改變供應(yīng)鏈中的資訊分享方式與存貨管理方式(VMI)，可以減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)的影響。 工具： 資訊分享 QR/ECR/CPFR,長(zhǎng)鞭效應(yīng)-以湯廚公司為例,建置連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，以確保供應(yīng)鏈中物料的正常供應(yīng)。 運(yùn)作狀況為： 建立電子資料交換(EDI)連繫零售商。 以保證對(duì)低價(jià)方式取代折扣。 零售商以電子化方式將

7、需求及配銷中心存貨狀況通知湯廚公司。 透過這些資訊預(yù)測(cè)產(chǎn)品的需求量，決定必須補(bǔ)足哪些商品。 貨車中午離開工廠，同一天補(bǔ)足零售商配銷中心的存貨。,長(zhǎng)鞭效應(yīng)-以湯廚公司為例(續(xù)),效益： 零售商的存貨量由平均4週將為2週。 節(jié)省1%銷售額成本。 節(jié)省的金額相當(dāng)於提高50%的獲利。 擴(kuò)充產(chǎn)品線銷售，提供更多貨架空間。 參與此系統(tǒng)的零售商較未參與者銷售成長(zhǎng)2倍。,Fisher產(chǎn)品需求特性差異,Fisher產(chǎn)品供應(yīng)特性差異,Lee的不確定因素架構(gòu),挑戰(zhàn)性高,10-4 外包,外包(outsourcing)是指企業(yè)將某些內(nèi)部的活動(dòng)與決策委由外部的公司執(zhí)行，雙方並建立契約以明訂協(xié)議的內(nèi)容。 範(fàn)圍：一般的採(cǎi)購(gòu)或

8、顧問合約、作業(yè)轉(zhuǎn)移、執(zhí)行作業(yè)資源(人員、設(shè)施、設(shè)備、技術(shù)及其他資產(chǎn))，以及某些決策權(quán)。,10-4 外包,可使企業(yè)專注於核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 降低成本，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 物流(logistics)外包案例說明： 惠普將華盛頓州溫哥華市的原料倉(cāng)儲(chǔ)外包給Roadway Logistics，Roadway以140名員工每天24小時(shí)，全年無休管理倉(cāng)庫(kù)。惠普將原先管理倉(cāng)儲(chǔ)的250名員工轉(zhuǎn)至其他部門，倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)因此節(jié)省10%以上成本。,外包的原因與優(yōu)點(diǎn),組織導(dǎo)向,改善導(dǎo)向,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,收益導(dǎo)向,成本導(dǎo)向,員工導(dǎo)向,外包的原因與優(yōu)點(diǎn),組織導(dǎo)向,專注於企業(yè)的專業(yè)領(lǐng)域，提升組織的有效性。 增加組織彈性，以因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的改變，

9、以及產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的需求。 組織變革。 增加產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)值、顧客滿意度與股東的價(jià)值。,外包的原因與優(yōu)點(diǎn),改善作業(yè)績(jī)效(增加品質(zhì)、生產(chǎn)力、縮短週期時(shí)間等)。 取得專業(yè)知識(shí)、技能與技術(shù)。 改善管理與控制能力。 改善風(fēng)險(xiǎn)管理。 獲得創(chuàng)新的想法。 與良好的供應(yīng)商合作，改善公司的可信度與形象。,改善導(dǎo)向,外包的原因與優(yōu)點(diǎn),降低資產(chǎn)投資，將資源轉(zhuǎn)做其他用途。 將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給外包企業(yè)，換取現(xiàn)金。,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,外包的原因與優(yōu)點(diǎn),透過供應(yīng)商的網(wǎng)路，獲取進(jìn)入市場(chǎng)與業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。 透過供應(yīng)商現(xiàn)成的產(chǎn)能、流程與系統(tǒng)，加速企業(yè)版圖的擴(kuò)張。 在企業(yè)缺乏財(cái)力擴(kuò)張時(shí)，仍可擴(kuò)張銷售與產(chǎn)能。 善用現(xiàn)有的技術(shù)。,收益導(dǎo)向,外包的原因

10、與優(yōu)點(diǎn),透過供應(yīng)商較佳的績(jī)效與較低的成本架構(gòu)，降低成本。 將固定成本轉(zhuǎn)換為變動(dòng)成本。,成本導(dǎo)向,給予員工較佳的生涯規(guī)劃。 增加非核心作業(yè)的承諾與活力。,員工導(dǎo)向,外包成敗案例,成功-英特爾 1985年以前，Intel主要強(qiáng)項(xiàng)為設(shè)計(jì)積體電路，而非設(shè)計(jì)或發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化晶片，造成財(cái)務(wù)損失，故而退出記憶晶片市場(chǎng)。 轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)至微處理器市場(chǎng)，秉持單一核心能力策略觀點(diǎn)。 採(cǎi)用委外製造策略。 利用產(chǎn)品設(shè)計(jì)為核心能力，擴(kuò)展至流程開發(fā)與製造。,外包成敗案例,失敗-德國(guó)Blaupunkt 為擴(kuò)增生產(chǎn)線，決定增加VCR產(chǎn)品。 委由松下(Panasoinc)進(jìn)行製造。 新產(chǎn)品上市後，松下跳過Blaupunkt與經(jīng)銷商接觸，

11、建立自己的配銷網(wǎng)路。 外包公司的介入，使企業(yè)失去市場(chǎng)。 建議：留下真正具有競(jìng)爭(zhēng)力或有潛力的領(lǐng)域，將剩餘的作業(yè)外包。 區(qū)分核心活動(dòng)與策略活動(dòng)，核心活動(dòng)是重要業(yè)務(wù)，但不影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；策略活動(dòng)是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。,10-5 物流設(shè)計(jì),前提： 庫(kù)存最小化 供應(yīng)鏈效率 考量因素： 物料採(cǎi)購(gòu) 配銷成本 產(chǎn)品包裝 運(yùn)輸需求,10-6 價(jià)值密度(單位重量的價(jià)值),運(yùn)輸模式(transportation mode)：實(shí)際運(yùn)送貨品的方式。 運(yùn)送形式有：公路、鐵路、水運(yùn)、輸送管線、空運(yùn)。,價(jià)值密度,有關(guān)貨品的儲(chǔ)存區(qū)與運(yùn)送方式的決策，衡量一項(xiàng)產(chǎn)品的單位價(jià)值。 降低運(yùn)送時(shí)間，將是降低存或投資與增加運(yùn)送成本的抉擇

12、。 在損益平衡下，節(jié)省的運(yùn)送成本等於存貨成本。 存貨成本貨品價(jià)值(以成本計(jì)算)成本率存貨天數(shù)。,10-7 全球?qū)ぴ?以Nike為例 成本最低的皮革原物料來源在南美洲 較便宜的人力在中國(guó) 主要球鞋市場(chǎng)：美國(guó)、歐洲、日本消費(fèi)者偏好不同 考量物料運(yùn)輸、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)及配銷等相關(guān)成本，以建立一個(gè)最小成本的完整網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)納入委外與設(shè)施區(qū)位。 例：香港利豐集團(tuán)/,例：,供應(yīng)鏈管理模式-香港利豐集團(tuán),分散製造的先驅(qū) 以香港為基地的大型跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán)，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念經(jīng)營(yíng)出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大業(yè)務(wù)。 在香港從事設(shè)計(jì)與品質(zhì)管制等高附加價(jià)值活動(dòng)；將其他附加價(jià)值低的活動(dòng)分散於世界各地。 以生產(chǎn)服裝為例：韓國(guó)買紡紗

13、臺(tái)灣紡織與染色買日本拉鍊泰國(guó)剪裁。,,,利豐零售,利和經(jīng)銷,利豐貿(mào)易,,,,,,,運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的概念，提供高增值及高流量消費(fèi)品的原料採(cǎi)購(gòu)、製造及出口統(tǒng)籌等服務(wù)，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍佈全球40多個(gè)濟(jì)體。,為亞太地區(qū)客戶提供全方位配套服務(wù)，核心業(yè)務(wù)包括生產(chǎn)製造、物流管理及品牌推廣等。,（全球供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)）,（價(jià)值鏈物流業(yè)務(wù)）,（零售業(yè)務(wù)）,OK便利店、聖安娜餅屋、玩具“反”斗城、Branded Lifestyle及利邦有限公司，分店網(wǎng)點(diǎn)分布於大中華市場(chǎng)及新加坡、馬來西亞、泰國(guó)、印尼、韓國(guó)、菲律賓等。,香港利豐集團(tuán),10-8 大量客製化,大量客製化(mass customization)：指公司可謂全球的

14、顧客，提供大量客製化產(chǎn)品與服務(wù)的能力。 成功關(guān)鍵：依據(jù)顧客的特定需求，將差異化的作業(yè)推遲至供應(yīng)鏈的最後階段。,大量客製化的三項(xiàng)設(shè)計(jì)原則,原則一：產(chǎn)品須設(shè)計(jì)為獨(dú)立模組，以便容易且便宜組裝成不同的產(chǎn)品。 例如：HP DeskJet列表機(jī)，利用模組化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，將產(chǎn)品客製化作業(yè)交由各區(qū)域配銷中心進(jìn)行，以滿足歐洲及亞洲市場(chǎng)不同顧客的需求。 製造、運(yùn)送及存貨後的總成本降低25%。,大量客製化的三項(xiàng)設(shè)計(jì)原則,原則二：製造與服務(wù)流程應(yīng)設(shè)計(jì)為獨(dú)立的模組，以易於移動(dòng)或重組，支配不同配銷網(wǎng)路的設(shè)計(jì)。 例如：油漆工廠製作一般性油漆與多種不同顏料給油漆店存放，而不是存放各種顏色的油漆，油漆店提供顧客需要顏色的油漆。 提

15、供顧客無限選擇，降低油漆店存貨成本。,大量客製化的三項(xiàng)設(shè)計(jì)原則,原則三：供應(yīng)網(wǎng)路(包括存貨位置、地點(diǎn)與數(shù)量，以及服務(wù)、製造與通路設(shè)施的架構(gòu))。 在成本效率原則下，執(zhí)行客製化作業(yè)。 具備彈性與回應(yīng)的能力完成個(gè)別客戶的訂單、運(yùn)送成品與迅速完成客製化作業(yè)。,結(jié)論,供應(yīng)鏈?zhǔn)腔兑患移髽I(yè)如何與其他組織連結(jié)的觀點(diǎn)，無法漠視其重要性。 一家企業(yè)設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈，並不一定適合另一家企業(yè)。 供應(yīng)鏈效率以存貨週轉(zhuǎn)率與供應(yīng)週數(shù)為衡量。 公司作業(yè)成功的關(guān)鍵，取決於供應(yīng)鏈策略與產(chǎn)品特性的配適度。 公司面臨不同的採(cǎi)購(gòu)來源、生產(chǎn)與配銷決策，應(yīng)考量物料運(yùn)輸儲(chǔ)存及配銷等成本，以建立完整的網(wǎng)絡(luò)，達(dá)成總成本之最小化。,Thank you,