《生產(chǎn)與作業(yè)管理》PPT課件

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1、生產(chǎn)與作業(yè)管理CHAPTER 10.供應鏈策略,授課教授：盧淵源 第一組：劉國樑 M984012002 鄭君諒 M984012007 翁啟容 M984212009 馬宗聖 M984012012 黃韻如 M984012039 羅佳文 M984012040,Agenda,10-1 供應鏈策略 10-2 衡量供應鏈的績效 10-3 供應鏈設計策略 10-4 外包 10-5 物流設計 10-6 價值密度(單位重量的價值) 10-7 全球資源 10-8 大量客製化 10-9 結(jié)論,10-1 供應鏈策略,供應鏈(supply chain)：運用整合系統(tǒng)，管理由原物料供應商、工廠、物流中心，至顧客間整體資訊

2、、物料和服務的流程。 何謂供應鏈管理？ 有效的整合供應商、製造商、配銷商以及零售商，使產(chǎn)品可以正確的數(shù)量、地點、時間進行生產(chǎn)與配送，在滿足顧客需求的情況下使總系統(tǒng)成本最小化。,供應鏈策略的應用,企業(yè)透過組織與管理供應鏈作業(yè)，產(chǎn)生了顯著的競爭優(yōu)勢。 例如：戴爾電腦 消除傳統(tǒng)製造供應鏈所使用的配銷通路與零售商，改為透過網(wǎng)際網(wǎng)路接收顧客訂單。 直接生產(chǎn)訂單所需的產(chǎn)品。 所生產(chǎn)的電腦不透過配銷中心與零售店展示。 顧客透過網(wǎng)際網(wǎng)路下單，可在56天內(nèi)，以最具競爭力的價格取得最新的產(chǎn)品。,10-2 衡量供應鏈的績效,供應鏈的存貨-以速食餐廳為例,衡量供應鏈效率的指標,供應鏈效率的高低，可藉由存貨水準來衡量；

3、存貨的投資，配合供應鏈產(chǎn)品的總成本衡量。 衡量指標有： 存貨週轉(zhuǎn)率(inventory turnover) 供應週數(shù)(weekly of supply),衡量供應鏈效率的指標,存貨週轉(zhuǎn)率(inventory turnover) 銷貨成本(cost of goods sold) 指每年公司為顧客生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務所需的總成本，也可稱為營收成本(cost of revenue)，不包含管銷費用。 平均總存貨價值(average aggregate inventory value)為所有存貨項目之總價值，包括原物料、在製品、成品與待配銷的存貨。,存貨週轉(zhuǎn)率=,銷貨成本,平均總存貨價值,衡量供應鏈效

4、率的指標(續(xù)),供應週數(shù)(weekly of supply)：衡量特定時間下，存貨可供應幾週的生產(chǎn)作業(yè)。 在許多狀況下，特別是配銷倉庫，較適合計算供應週數(shù)。,,,計算存貨週轉(zhuǎn)率,1999年戴爾電腦的財務報表中，提供下列資料(金額，百萬美元) 營收成本即為銷貨成本。,存貨週轉(zhuǎn)率=,14,137,234+39,=51.78(每年/次),供應週數(shù)=,234+39,14,137,52週=1(週),衡量供應鏈效率的指標(續(xù)),企業(yè)將存貨視為投資，因為存貨將可用於未來。 存貨也造成資金積壓，使公司有時需以貸款來投資庫存。 管理的目標是在供應鏈適當?shù)奈恢蒙希⑦m量的存貨；而決定各位置所需的存貨量，需

5、進行完整的供應鏈分析，了解公司為該項產(chǎn)品所設定的市場與競爭優(yōu)先順序。,10-3 供應鏈設計策略,供應鏈夥伴廠商間存在著對立的關係以及不適當?shù)漠a(chǎn)業(yè)行為，例如：價格促銷。 以食品業(yè)為例，每年1月均提供產(chǎn)品促銷，因應價格下降，零售商會增加進貨從而提供庫存，甚至採購一年的供應量。提前採購(forward buying),長鞭效應,在供應鏈中，從顧客到生產(chǎn)者間，需求變異擴大的現(xiàn)象稱為長鞭效應(bullwhip effect)。 也可說，產(chǎn)品零售商的銷售是相當一致的，然而，配銷商下給工廠的訂單，比零售商的銷售量大出許多，工廠給它的供應商的訂單變動甚至愈大，這種在供應鏈中愈往上游移動，變異性愈增大的現(xiàn)象就是

6、所指的長鞭效應。,訂單變異程度隨供應鏈的上游而增加,,長鞭效應的影響,庫存增加 產(chǎn)能增加 供應成本增加 供應商與零售商之間耗時的協(xié)調(diào),解決長鞭效應的方法,透過資訊技術的應用，改變訂單作業(yè)程序 資訊集中- 降低需求的不確定性與變異性 縮短訂單處理時間，減少訂購前置時間 可避免誇大的訂單資訊 策略聯(lián)盟- 改變供應鏈中的資訊分享方式與存貨管理方式(VMI)，可以減少長鞭效應的影響。 工具： 資訊分享 QR/ECR/CPFR,長鞭效應-以湯廚公司為例,建置連續(xù)補貨系統(tǒng)，以確保供應鏈中物料的正常供應。 運作狀況為： 建立電子資料交換(EDI)連繫零售商。 以保證對低價方式取代折扣。 零售商以電子化方式將

7、需求及配銷中心存貨狀況通知湯廚公司。 透過這些資訊預測產(chǎn)品的需求量，決定必須補足哪些商品。 貨車中午離開工廠，同一天補足零售商配銷中心的存貨。,長鞭效應-以湯廚公司為例(續(xù)),效益： 零售商的存貨量由平均4週將為2週。 節(jié)省1%銷售額成本。 節(jié)省的金額相當於提高50%的獲利。 擴充產(chǎn)品線銷售，提供更多貨架空間。 參與此系統(tǒng)的零售商較未參與者銷售成長2倍。,Fisher產(chǎn)品需求特性差異,Fisher產(chǎn)品供應特性差異,Lee的不確定因素架構(gòu),挑戰(zhàn)性高,10-4 外包,外包(outsourcing)是指企業(yè)將某些內(nèi)部的活動與決策委由外部的公司執(zhí)行，雙方並建立契約以明訂協(xié)議的內(nèi)容。 範圍：一般的採購或

8、顧問合約、作業(yè)轉(zhuǎn)移、執(zhí)行作業(yè)資源(人員、設施、設備、技術及其他資產(chǎn))，以及某些決策權。,10-4 外包,可使企業(yè)專注於核心競爭能力。 降低成本，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 物流(logistics)外包案例說明： 惠普將華盛頓州溫哥華市的原料倉儲外包給Roadway Logistics，Roadway以140名員工每天24小時，全年無休管理倉庫?；萜諏⒃裙芾韨}儲的250名員工轉(zhuǎn)至其他部門，倉儲作業(yè)因此節(jié)省10%以上成本。,外包的原因與優(yōu)點,組織導向,改善導向,財務導向,收益導向,成本導向,員工導向,外包的原因與優(yōu)點,組織導向,專注於企業(yè)的專業(yè)領域，提升組織的有效性。 增加組織彈性，以因應企業(yè)環(huán)境的改變，

9、以及產(chǎn)品、服務與技術的需求。 組織變革。 增加產(chǎn)品與服務的價值、顧客滿意度與股東的價值。,外包的原因與優(yōu)點,改善作業(yè)績效(增加品質(zhì)、生產(chǎn)力、縮短週期時間等)。 取得專業(yè)知識、技能與技術。 改善管理與控制能力。 改善風險管理。 獲得創(chuàng)新的想法。 與良好的供應商合作，改善公司的可信度與形象。,改善導向,外包的原因與優(yōu)點,降低資產(chǎn)投資，將資源轉(zhuǎn)做其他用途。 將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給外包企業(yè)，換取現(xiàn)金。,財務導向,外包的原因與優(yōu)點,透過供應商的網(wǎng)路，獲取進入市場與業(yè)務的機會。 透過供應商現(xiàn)成的產(chǎn)能、流程與系統(tǒng)，加速企業(yè)版圖的擴張。 在企業(yè)缺乏財力擴張時，仍可擴張銷售與產(chǎn)能。 善用現(xiàn)有的技術。,收益導向,外包的原因

10、與優(yōu)點,透過供應商較佳的績效與較低的成本架構(gòu)，降低成本。 將固定成本轉(zhuǎn)換為變動成本。,成本導向,給予員工較佳的生涯規(guī)劃。 增加非核心作業(yè)的承諾與活力。,員工導向,外包成敗案例,成功-英特爾 1985年以前，Intel主要強項為設計積體電路，而非設計或發(fā)展標準化晶片，造成財務損失，故而退出記憶晶片市場。 轉(zhuǎn)移焦點至微處理器市場，秉持單一核心能力策略觀點。 採用委外製造策略。 利用產(chǎn)品設計為核心能力，擴展至流程開發(fā)與製造。,外包成敗案例,失敗-德國Blaupunkt 為擴增生產(chǎn)線，決定增加VCR產(chǎn)品。 委由松下(Panasoinc)進行製造。 新產(chǎn)品上市後，松下跳過Blaupunkt與經(jīng)銷商接觸，

11、建立自己的配銷網(wǎng)路。 外包公司的介入，使企業(yè)失去市場。 建議：留下真正具有競爭力或有潛力的領域，將剩餘的作業(yè)外包。 區(qū)分核心活動與策略活動，核心活動是重要業(yè)務，但不影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢；策略活動是公司競爭優(yōu)勢的來源。,10-5 物流設計,前提： 庫存最小化 供應鏈效率 考量因素： 物料採購 配銷成本 產(chǎn)品包裝 運輸需求,10-6 價值密度(單位重量的價值),運輸模式(transportation mode)：實際運送貨品的方式。 運送形式有：公路、鐵路、水運、輸送管線、空運。,價值密度,有關貨品的儲存區(qū)與運送方式的決策，衡量一項產(chǎn)品的單位價值。 降低運送時間，將是降低存或投資與增加運送成本的抉擇

12、。 在損益平衡下，節(jié)省的運送成本等於存貨成本。 存貨成本貨品價值(以成本計算)成本率存貨天數(shù)。,10-7 全球?qū)ぴ?以Nike為例 成本最低的皮革原物料來源在南美洲 較便宜的人力在中國 主要球鞋市場：美國、歐洲、日本消費者偏好不同 考量物料運輸、生產(chǎn)、倉儲及配銷等相關成本，以建立一個最小成本的完整網(wǎng)絡，應納入委外與設施區(qū)位。 例：香港利豐集團/,例：,供應鏈管理模式-香港利豐集團,分散製造的先驅(qū) 以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團，運用供應鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大業(yè)務。 在香港從事設計與品質(zhì)管制等高附加價值活動；將其他附加價值低的活動分散於世界各地。 以生產(chǎn)服裝為例：韓國買紡紗

13、臺灣紡織與染色買日本拉鍊泰國剪裁。,,,利豐零售,利和經(jīng)銷,利豐貿(mào)易,,,,,,,運用供應鏈管理的概念，提供高增值及高流量消費品的原料採購、製造及出口統(tǒng)籌等服務，業(yè)務網(wǎng)絡遍佈全球40多個濟體。,為亞太地區(qū)客戶提供全方位配套服務，核心業(yè)務包括生產(chǎn)製造、物流管理及品牌推廣等。,（全球供應鏈管理業(yè)務）,（價值鏈物流業(yè)務）,（零售業(yè)務）,OK便利店、聖安娜餅屋、玩具“反”斗城、Branded Lifestyle及利邦有限公司，分店網(wǎng)點分布於大中華市場及新加坡、馬來西亞、泰國、印尼、韓國、菲律賓等。,香港利豐集團,10-8 大量客製化,大量客製化(mass customization)：指公司可謂全球的

14、顧客，提供大量客製化產(chǎn)品與服務的能力。 成功關鍵：依據(jù)顧客的特定需求，將差異化的作業(yè)推遲至供應鏈的最後階段。,大量客製化的三項設計原則,原則一：產(chǎn)品須設計為獨立模組，以便容易且便宜組裝成不同的產(chǎn)品。 例如：HP DeskJet列表機，利用模組化產(chǎn)品設計，將產(chǎn)品客製化作業(yè)交由各區(qū)域配銷中心進行，以滿足歐洲及亞洲市場不同顧客的需求。 製造、運送及存貨後的總成本降低25%。,大量客製化的三項設計原則,原則二：製造與服務流程應設計為獨立的模組，以易於移動或重組，支配不同配銷網(wǎng)路的設計。 例如：油漆工廠製作一般性油漆與多種不同顏料給油漆店存放，而不是存放各種顏色的油漆，油漆店提供顧客需要顏色的油漆。 提

15、供顧客無限選擇，降低油漆店存貨成本。,大量客製化的三項設計原則,原則三：供應網(wǎng)路(包括存貨位置、地點與數(shù)量，以及服務、製造與通路設施的架構(gòu))。 在成本效率原則下，執(zhí)行客製化作業(yè)。 具備彈性與回應的能力完成個別客戶的訂單、運送成品與迅速完成客製化作業(yè)。,結(jié)論,供應鏈是基於一家企業(yè)如何與其他組織連結(jié)的觀點，無法漠視其重要性。 一家企業(yè)設計的供應鏈，並不一定適合另一家企業(yè)。 供應鏈效率以存貨週轉(zhuǎn)率與供應週數(shù)為衡量。 公司作業(yè)成功的關鍵，取決於供應鏈策略與產(chǎn)品特性的配適度。 公司面臨不同的採購來源、生產(chǎn)與配銷決策，應考量物料運輸儲存及配銷等成本，以建立完整的網(wǎng)絡，達成總成本之最小化。,Thank you,