首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)管控(資料修改搞定期刪除)

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1、這張圖，完整、準(zhǔn)確的表現(xiàn)出了集團(tuán)總部應(yīng)該具備的功能了嗎？,首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司,中國(guó)民航機(jī)場(chǎng)建設(shè)總公司 首都機(jī)場(chǎng)建設(shè)投資公司 天津機(jī)場(chǎng)擴(kuò)建工程項(xiàng)目部 武漢機(jī)場(chǎng)擴(kuò)建工程項(xiàng)目部 民航機(jī)場(chǎng)管理有限責(zé)任公司（100？） 北京首都機(jī)場(chǎng)房地產(chǎn)有限公司 三亞(首都機(jī)場(chǎng))投資開發(fā)有限公司 北京中航鑫港擔(dān)保有限公司（98） 航港金控投資有限公司 北京首都機(jī)場(chǎng)航港物流發(fā)展有限公司 北京首都機(jī)場(chǎng)旅業(yè)總公司 蘇州國(guó)信集團(tuán)有限公司 北京空港貴賓服務(wù)管理有限公司 北京首都機(jī)場(chǎng)商貿(mào)有限公司 北京首都機(jī)場(chǎng)廣告有限公司 北京首都機(jī)場(chǎng)餐飲發(fā)展有限公司 北京博維航空設(shè)施管理有限公司 北京空港航空地面服務(wù)有限公司 北京空港配餐有限公司（

2、60） 北京首都機(jī)場(chǎng)物業(yè)管理有限公司 北京首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)動(dòng)力能源有限公司 北京首都機(jī)場(chǎng)航空安保有限公司 北京首都國(guó)際機(jī)場(chǎng)醫(yī)院 北京融德人才咨詢服務(wù)有限責(zé)任公司 北京首都機(jī)場(chǎng)影視傳媒有限公司 金元證券有限責(zé)任公司（控股） 中美大都會(huì)人壽保險(xiǎn)有限公司（50） 天勤保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)(北京)有限公司（10） 華聞傳媒（第一大股東） 交通銀行（2.522004.07.05）,,成員企業(yè),,,,,,,,,,,,,,,,,機(jī)場(chǎng)集團(tuán),,首都機(jī)場(chǎng)服務(wù),,金融財(cái)務(wù)類,,其它（地產(chǎn)、物流、貿(mào)易、旅游、醫(yī)藥等）,,機(jī)場(chǎng)建設(shè)管理類,1、分類未經(jīng)核實(shí)。 2、對(duì)上述不同類別的企業(yè)，顯然不能采用相同的管控模式。,擁有機(jī)場(chǎng)管理、機(jī)場(chǎng)建設(shè)

3、、投資融資、酒店旅業(yè)、服務(wù)保障等五個(gè)業(yè)務(wù)板快,上海機(jī)場(chǎng)（集團(tuán)）有限公司 1998年5月28日，經(jīng)上海市人民政府批準(zhǔn)，組建了上海機(jī)場(chǎng)（集團(tuán)）有限公司，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理上海浦東和虹橋兩大國(guó)際機(jī)場(chǎng)。,西部機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司 （西安咸陽(yáng)國(guó)際機(jī)場(chǎng) ）,組織管控模式 公司應(yīng)采取何種管控模式？ 機(jī)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)置、關(guān)鍵部門的職責(zé)和相互之間界面如何設(shè)置？ 哪些管理、業(yè)務(wù)流程對(duì)集團(tuán)公司至關(guān)重要？ 國(guó)內(nèi)外相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)在各關(guān)鍵管理、業(yè)務(wù)流程上的最佳作法如何？ 如何優(yōu)化這些關(guān)鍵的管理、業(yè)務(wù)流程？ 在管理、業(yè)務(wù)流程中如何高效科學(xué)地劃分各節(jié)點(diǎn)的責(zé)權(quán)管理，并符合集團(tuán)特點(diǎn)？,人力資源 如何設(shè)置職位？關(guān)鍵職位的職責(zé)和責(zé)權(quán)如何設(shè)置？ 如何實(shí)現(xiàn)

4、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和實(shí)現(xiàn)？ 如何建立以能力發(fā)展為目的的績(jī)效管理平臺(tái)？ 健全和豐富激勵(lì)手段，從薪酬、培訓(xùn)、員工發(fā)展等各方面進(jìn)行機(jī)制深化？,,戰(zhàn)略 國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)采用了哪些成功的戰(zhàn)略模式？ 其中，哪些戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略模式的某些方面 可運(yùn)用于中國(guó)市場(chǎng)？ 中國(guó)企業(yè)應(yīng)如何有計(jì)劃、分步驟地實(shí)施適合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略？,,大型企業(yè)集團(tuán)的成功變革經(jīng)驗(yàn)的啟示,目 錄,仁達(dá)方略對(duì)于集團(tuán)管控所持的基本觀點(diǎn) 集團(tuán)本部應(yīng)該創(chuàng)造巨大的價(jià)值 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，管控模式的出發(fā)點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)政策 集團(tuán)管控的核心是責(zé)任和權(quán)利體系的界定 傳統(tǒng)的關(guān)于集團(tuán)管理的觀點(diǎn) 仁達(dá)方略集團(tuán)管控模式簡(jiǎn)要介紹,,資源有限 母子還是集團(tuán),事實(shí)上，由于我國(guó)

5、企業(yè)發(fā)展多具有“連蹦帶跳”的性質(zhì)，大型集團(tuán)企業(yè)常常是領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、分權(quán)危機(jī)、控制危機(jī)等同時(shí)存在。,請(qǐng)思考：為什么客戶這么說,“你說怪不怪，我們集團(tuán)根本沒有管理，或者我們就是粗獷的管理，但還是走到今天了！” “都像你們咨詢公司那樣做事，黃瓜菜都涼了，我們企業(yè)什么事都做不成了?！?“掙錢全靠機(jī)會(huì)，跟管理毫無關(guān)系”,從母子公司的利益價(jià)值趨勢(shì)來看，二者所關(guān)心的重點(diǎn)是完全不同的,集團(tuán)總部關(guān)心的重要因素： 子公司資產(chǎn)的保值增值； 子公司未來潛在收益； 子公司與母公司的戰(zhàn)略協(xié)同 資源整合效應(yīng) 優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)等,子公司關(guān)心的重要因素： 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收益； 產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位； 和新競(jìng)爭(zhēng)力形成 企業(yè)利益相關(guān)者滿意度等,

6、由此可見，集團(tuán)公司對(duì)子公司關(guān)心的要素更側(cè)重于長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 子公司更側(cè)重于短期經(jīng)濟(jì)收益,集團(tuán)的實(shí)質(zhì)是市場(chǎng)交易內(nèi)部化,母公司可以發(fā)揮“保護(hù)傘”優(yōu)勢(shì)降低交易成本 獨(dú)立企業(yè)往往直接面對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)和資本市場(chǎng)；而在集團(tuán)公司中，子公司往往無須直接面對(duì)資本市場(chǎng)，有時(shí)甚至連產(chǎn)品市場(chǎng)也只須部分面對(duì)。 表現(xiàn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面，子公司可借助集團(tuán)總部的實(shí)力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)、有效抵御敵意收購(gòu)等。 表現(xiàn)在資金方面，集團(tuán)總部實(shí)際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場(chǎng)”，子公司可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實(shí)力的項(xiàng)目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時(shí)，具有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司無法比擬優(yōu)勢(shì)。,另一方面，內(nèi)部化則會(huì)加大組織

7、成本 子公司的設(shè)立直接增大了企業(yè)管理的難度監(jiān)管過緊勢(shì)必造成子公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上的低效率；監(jiān)管過松則會(huì)忽視風(fēng)險(xiǎn)的防范，形成子公司經(jīng)營(yíng)上失誤的隱患。 企業(yè)建立并運(yùn)行一整套內(nèi)部運(yùn)作與支持體系所需要的成本是巨大的。事實(shí)上，母子公司很多管理資源是無法共享的。 公司的利益取向一般是使股東的財(cái)富最大化。在母公司對(duì)子公司所擁有的股份沒有達(dá)到100%比例的時(shí)候，必定會(huì)造成母子公司的利益取向產(chǎn)生一定程度上的背離。 母子公司的高層領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行企業(yè)決策時(shí)的分散性，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展方向與具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上出現(xiàn)了不一致的可能。 合資或者合作設(shè)立子公司會(huì)存在雙方在企業(yè)文化上的差異以及具體經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)上的錯(cuò)位。,實(shí)質(zhì)上，很多集團(tuán)總

8、部不僅沒有創(chuàng)造價(jià)值，反而在破壞價(jià)值,總部造成破壞價(jià)值最嚴(yán)重的兩種行為,高績(jī)效組織的特點(diǎn)是能夠做出快速的決策并付諸實(shí)施。 總部對(duì)價(jià)值最嚴(yán)重的破壞莫過于決策失誤。由于集團(tuán)總部往往通過戰(zhàn)略決策掌握著整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展方向，如集團(tuán)應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團(tuán)帶來災(zāi)難性的破壞。 此外，管理層次的增加也使得經(jīng)營(yíng)決策程序官僚化，繁瑣而漫長(zhǎng)，甚至貽誤商機(jī)。,“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象非常普遍。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)系紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，責(zé)權(quán)利劃分不清，經(jīng)營(yíng)和管理職能不分，這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。四川猴王集團(tuán)破產(chǎn)前擁有近300家下

9、屬企業(yè)，其上報(bào)總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計(jì)核實(shí)數(shù)僅為8.95億元，管理失控的情況十分驚人。 中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在內(nèi)部多級(jí)法人的問題，法人治理結(jié)構(gòu)相當(dāng)不健全，造成戰(zhàn)線長(zhǎng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是，由此形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)投資中心和扭曲的利益主體格局，使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。,三利百貨,新加坡航油,云南省投,目 錄,仁達(dá)方略對(duì)于集團(tuán)管控所持的基本觀點(diǎn) 集團(tuán)本部應(yīng)該創(chuàng)造巨大的價(jià)值 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，管控模式的出發(fā)點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)政策 集團(tuán)管控的核心是責(zé)任和權(quán)利體系的界定 仁達(dá)方略集團(tuán)管控模式簡(jiǎn)要介紹,,不宜機(jī)械套用某一種組織模式和管理架構(gòu)，而應(yīng)依

10、據(jù)承擔(dān)戰(zhàn)略的各實(shí)施主體的特征，以及實(shí)施程度（或階段）的差異，對(duì)集團(tuán)公司組織管理模式進(jìn)行系統(tǒng)診斷和評(píng)估，尋找最為適合的集團(tuán)組織模式，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的有效整合和優(yōu)化配置，并系統(tǒng)提升集團(tuán)整體運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)效益，使得集團(tuán)既穩(wěn)又快的持續(xù)健康發(fā)展。 在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上往往是以一種混合的形式存在的，例如，以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。,根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)集群采取不同的管理模式和管理政策,食品產(chǎn)業(yè)群,飲料,食品部,油脂部,玉米部,,,,,福臨門,康師傅 麥當(dāng)勞,可口可樂,目 錄,仁達(dá)方略對(duì)于集團(tuán)管控所持的基本觀點(diǎn) 集團(tuán)本部應(yīng)該創(chuàng)造巨大的價(jià)值 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，管控模

11、式的出發(fā)點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)政策 集團(tuán)管控的核心是責(zé)任和權(quán)利體系的界定 仁達(dá)方略集團(tuán)管控模式簡(jiǎn)要介紹,,,,,,,,,,每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不同,,總部,戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元,子公司,/,分支機(jī)構(gòu),,集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,制定,/,決策,參與,,經(jīng)營(yíng)策略,指導(dǎo),制定,/,決策,參與,,實(shí)施和具體決策,指導(dǎo),決策,/,執(zhí)行,,,,,,,各管理層次的決策權(quán)劃分,,總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu) 資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。 采用矩陣式組織結(jié)

12、構(gòu)來對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。 總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營(yíng)銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。 萬科管理系統(tǒng)的骨架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。,舉例：萬科“強(qiáng)勢(shì)總部”模式,華電集團(tuán)是大公司，華電國(guó)際是大分廠，十里泉是大車間,華融集團(tuán)的獨(dú)立子公司模式,春蘭集團(tuán)公司每年向子公司下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃，各子公司在完成計(jì)劃的前提下可作計(jì)劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計(jì)劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團(tuán)的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格

13、統(tǒng)一收購(gòu)，計(jì)劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷； 集團(tuán)公司下?lián)苡?jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計(jì)劃外的生產(chǎn)、科研費(fèi)用由子公司自籌； 子公司的正經(jīng)理由集團(tuán)公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報(bào)集團(tuán)公司審定； 招工權(quán)歸集團(tuán)公司，選拔和解除權(quán)歸子公司； 工資總額由集團(tuán)公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定； 稅后利潤(rùn)中屬于集團(tuán)公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團(tuán)； 各子公司獨(dú)立核算，之間往來均執(zhí)行集團(tuán)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,春蘭集團(tuán)公司,財(cái) 權(quán),人 權(quán),事 權(quán),三九集團(tuán)：大分權(quán)型,集團(tuán)”九管”： 管依法經(jīng)營(yíng)、 經(jīng)營(yíng)方向、 國(guó)有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、 經(jīng)濟(jì)效益、 企業(yè)形象、 黨團(tuán)建設(shè)、 管經(jīng)理。 “對(duì)子公司六

14、放”： 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)、 人事權(quán)、 財(cái)務(wù)權(quán)、 機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán),目 錄,仁達(dá)方略對(duì)于集團(tuán)管控所持的基本觀點(diǎn) 集團(tuán)本部應(yīng)該創(chuàng)造巨大的價(jià)值 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，管控模式的出發(fā)點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)政策 集團(tuán)管控的核心是責(zé)任和權(quán)利體系的界定 仁達(dá)方略集團(tuán)管控模式簡(jiǎn)要介紹,,組織和機(jī)制變革的總體解決模型,基于上述仁達(dá)方略長(zhǎng)期以來對(duì)企業(yè)集團(tuán)的研究和咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，仁達(dá)方略認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織管控模式、人力資源、企業(yè)文化三個(gè)要素進(jìn)行整合，才能全面提升管理水平。這也是仁達(dá)方略對(duì)組織與機(jī)制變革的總體解決模型。,,企業(yè)文化,,集團(tuán)功能定位,集團(tuán)及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

15、,集團(tuán)組織模式選擇,,,論題一,,論題二,論題三,論題四,,,,我們將對(duì)這個(gè)方案體系進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹,集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系,集團(tuán)責(zé)權(quán)體系,集團(tuán)的核心管理流程,,集團(tuán)功能定位,集團(tuán)及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),集團(tuán)組織模式選擇,,,論題一,,論題二,論題三,論題四,,,,集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系,集團(tuán)責(zé)權(quán)體系,集團(tuán)的核心管理流程,,,集團(tuán)功能定位,集團(tuán)及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),集團(tuán)組織模式選擇,,,論題一,,論題二,論題三,論題四,,,,集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系,集團(tuán)責(zé)權(quán)體系,集團(tuán)的核心管理流程,,A集團(tuán)的目標(biāo)組織模式,A集團(tuán) 最高領(lǐng)導(dǎo)層,職能部室,附屬機(jī)構(gòu),業(yè)務(wù)單元 (子集團(tuán)/事業(yè)部/控股公司) *,

16、戰(zhàn)略發(fā)展中心,財(cái)務(wù)中心,人力資源中心,行政中心,投資管理中心,審計(jì)中心,黨群系統(tǒng),,煤炭,煤化工,煤電,煤層氣,相關(guān)產(chǎn)業(yè),非煤業(yè)務(wù),,,,,,,,附 屬 企 業(yè),1,2,3,4,5,6,控股子公司,參股公司,業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu),,,,,,,* 此處建議六個(gè)基本的業(yè)務(wù)單元，不排除還可以形成其它的業(yè)務(wù)單元,物 業(yè) 管 理 中 心,教育委員會(huì),總醫(yī)院,礦路港航,煤機(jī)制造,建筑 房地產(chǎn) 印業(yè) 供電 通訊 ,,集團(tuán)功能定位,集團(tuán)及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),集團(tuán)組織模式選擇,,,論題一,,論題二,論題三,論題四,,,,集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系,集團(tuán)責(zé)權(quán)體系,集團(tuán)的核心管理流程,常見的集團(tuán)組織機(jī)構(gòu),總裁,副總裁,

17、副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,公司甲,,,,公司乙,,,職能部室,,,,,,,,,,,,,,愿景/戰(zhàn)略目標(biāo),組織愿景與使命 長(zhǎng)期目標(biāo) 戰(zhàn)略選擇,業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略,產(chǎn)品/研發(fā)策略 市場(chǎng)策略 品牌策略 渠道/銷售策略 供應(yīng)鏈策略,,組織架構(gòu),管理模式 治理結(jié)構(gòu) 功能定位 責(zé)權(quán)體系 核心管理流程 整合機(jī)制,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,組織變革能力 激勵(lì)能力 建立共享價(jià)值觀,組織文化,核心價(jià)值觀 企業(yè)宗旨與信念 員工行為,盈利能力 ROA/EVA 市場(chǎng)份額 客戶滿意度 毛利收入 公司形象 品牌形象 人均勞動(dòng)產(chǎn)出率 （其他）,方向性因素,運(yùn)營(yíng)性因素,外部環(huán)境,,政策動(dòng)向 產(chǎn)業(yè)格局 技術(shù)趨勢(shì) 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu) 客戶與消費(fèi)者 競(jìng)

18、爭(zhēng)對(duì)手 供應(yīng)商 資本市場(chǎng) 法律法規(guī),核心競(jìng)爭(zhēng)力 組織效率 員工士氣 變革能力 質(zhì)量 創(chuàng)新 設(shè)計(jì)周期 制造周期 運(yùn)營(yíng)成本 (其他),,整體組織績(jī)效,,,人力資源政策 崗位管理 績(jī)效管理 薪酬管理 知識(shí)管理/共享 培訓(xùn)發(fā)展,業(yè)務(wù)流程,信息管理,IT 戰(zhàn)略 IT 基層架構(gòu) IT 系統(tǒng),內(nèi)部,外部,結(jié)構(gòu)性因素,公司內(nèi)部,,,,仁達(dá)方略的大型多元化集團(tuán)企業(yè)管理模型揭示了集團(tuán)企業(yè)成功的三個(gè)核心因素：戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力,品牌管理 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)制造 供應(yīng)鏈管理,技術(shù),核心技術(shù) 應(yīng)用能力 生產(chǎn)工藝 研發(fā),人力資源,業(yè)績(jī)管理,,,,,,大型集團(tuán)企業(yè)關(guān)鍵成功因素,,成功的 戰(zhàn)略,,高效的 組織,,有效的 營(yíng)運(yùn)

19、,,,,3/4的集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實(shí)施,,,,,缺乏清晰的戰(zhàn)略,17%,其它,8%,組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略要求不匹配,40%,缺乏組織變革的能力,35%,組織設(shè)計(jì)對(duì)大型集團(tuán)企業(yè)成功的啟示,,對(duì)國(guó)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的研究和認(rèn)識(shí),仁達(dá)方略多年來始終致力于國(guó)有企業(yè)的管理實(shí)踐研究，國(guó)有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)方面還存在部分問題，主要表現(xiàn)為： （1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運(yùn)行模式。 （2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體。 （3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。 （4）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。 （5）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。 （6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工

20、不清，經(jīng)營(yíng)和管理職能并存。 （7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。,事業(yè)部制舉例: 海爾集團(tuán),海爾集團(tuán),,財(cái)務(wù)部,人力資源部,企劃部,總裁辦,冰箱事業(yè)本部,冰箱事業(yè)部,小家電事業(yè)部,采購(gòu)部,冰箱一廠,銷售公司,冰箱二廠,,空調(diào)事業(yè)本部,,,,,利潤(rùn)中心,,成本中心,管理中心,投資中心、戰(zhàn)略決策中心,,收入中心,目前部分大型企業(yè)集團(tuán)仍采取直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，已不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,請(qǐng)討論：該公司業(yè)務(wù)運(yùn)行中可能存在什么樣的問題？,,A市房地產(chǎn)公司,B市房地產(chǎn)公司,C市房地產(chǎn)公司,A彩印公司,**建材 有限公司,** 物業(yè)管理有限公司,B彩印公司,C彩印公司

21、,B醫(yī)藥 有限公司（零售）,A藥業(yè) 有限公司(生產(chǎn)),C醫(yī)藥 有限公司（批發(fā)）,分子公司,總 裁,副 總 裁,,,,財(cái) 務(wù) 總 監(jiān),,,,,財(cái)務(wù)部,會(huì)計(jì)部,,,,總裁室,人力資源部,,監(jiān)察審計(jì)部,,辦公室,,**（集團(tuán)）有限公司組織結(jié)構(gòu)圖,舉例：某多元化集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)及其帶來的問題,,,舉例：**集團(tuán)的組織架構(gòu),總裁,綜合部,人力資源部,審計(jì)監(jiān)察部,印刷事業(yè)部,**出版有限公司,**新華發(fā)新有限公司,財(cái)務(wù)副總裁,事業(yè)部,職能部門,圖例：,印刷類下屬公司,業(yè)務(wù)單位,副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,其他產(chǎn)業(yè),薪酬委員會(huì),提名委員會(huì),戰(zhàn)略發(fā)展部,總裁助理,財(cái)務(wù)資產(chǎn)部,戰(zhàn)略投資委員會(huì),審計(jì)委員會(huì),

22、,董事會(huì),萬裕高科文化產(chǎn)業(yè)園,參股公司,,集團(tuán)未來三年進(jìn)入的產(chǎn)業(yè),法律事務(wù)部,組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)遵循以下原則,在為國(guó)內(nèi)某大型國(guó)有集團(tuán)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)中，仁達(dá)方略推薦了戰(zhàn)略管理型的事業(yè)部組織形式,項(xiàng)目案例：XYZ集團(tuán)公司總體架構(gòu),,會(huì)計(jì) 分析監(jiān)管 融資/資產(chǎn),項(xiàng)目研究 投資/撤資管理 資產(chǎn)管理 專家管理,投資管理部,財(cái)務(wù)部,,執(zhí)行委員會(huì)(總裁/副總裁),董事會(huì),薪酬管理委員會(huì),戰(zhàn)略/投資委員會(huì),審計(jì)委員會(huì),任命委員會(huì),審計(jì),法律,公關(guān),行政/文秘/信息,人力資源部,戰(zhàn)略控制部,戰(zhàn)略行業(yè)研究 戰(zhàn)略規(guī)劃 協(xié)調(diào)監(jiān)控,核心團(tuán)隊(duì)管理 人事行政和政策 培訓(xùn)發(fā)展,治理結(jié)構(gòu),支持功能,職能部門,,人力資源部,干部管理組

23、,人事勞動(dòng)組,培訓(xùn)組,,,,,戰(zhàn)略發(fā)展部,戰(zhàn)略規(guī)劃組,投資管理組,信息技術(shù)(IT)組,,,,,企業(yè)改革組,各事業(yè)部 各分子公司,,仁達(dá)方略在為國(guó)內(nèi)某大型民營(yíng)企業(yè)總部組織設(shè)計(jì)中著重強(qiáng)化其戰(zhàn)略控制和投資管理,公司總部愿景和總目標(biāo),某集團(tuán)公司總部使命 立足客戶導(dǎo)向，秉承卓越品質(zhì)，成為主導(dǎo)亞太市場(chǎng)的--解決方案提供商,某集團(tuán)公司總部的戰(zhàn)略目標(biāo) 近期目標(biāo)：剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)，發(fā)展為國(guó)內(nèi)--供應(yīng)專營(yíng)商；大力降低運(yùn)營(yíng)成本，持續(xù)創(chuàng)新；市場(chǎng)份額的持續(xù)維持和增長(zhǎng)；改善經(jīng)營(yíng)管理穩(wěn)定盈利能力；構(gòu)建--經(jīng)營(yíng)框架 中期目標(biāo)：加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，提供卓越服務(wù)；完善航空--解決方案；持續(xù)維持國(guó)內(nèi)--供應(yīng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位；--業(yè)務(wù)發(fā)展

24、為新增長(zhǎng)點(diǎn)。 遠(yuǎn)期目標(biāo)：創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容，持續(xù)改善服務(wù)品質(zhì)；成為亞太地區(qū)--方案的標(biāo)準(zhǔn)制定者；兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)。,某集團(tuán)公司總部愿景 第一步：有效降低成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 第二步：提供卓越服務(wù)，保持在中國(guó)--供應(yīng)領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位 第三步：持續(xù)變革創(chuàng)新，成為亞太首選--解決方案提供商,近期組織結(jié)構(gòu)總體框架,部門組建及部門職責(zé)調(diào)整,規(guī)劃發(fā)展部,,(原)企管處,(原)政策研究室,市場(chǎng)開發(fā)工作,,,,合并,,其它職能,,,,戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃,制定總公司有關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理指標(biāo)和定額指標(biāo)工作 總公司有關(guān)業(yè)務(wù)合同、協(xié)議的談判及會(huì)審工作 研究擬定航空油料行業(yè)的綜合發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，組織編制行業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期規(guī)劃

25、 編制總公司年度綜合計(jì)劃，進(jìn)行綜合平衡 引進(jìn)內(nèi)資、外資的計(jì)劃管理，與外商、合資、合作新商項(xiàng)目管理，境外投資管理 制定總公司固定資產(chǎn)投資的方針政策，預(yù)測(cè)投資需求，研究和實(shí)施投資體制改革工作。,,需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能,,,自動(dòng)轉(zhuǎn)成新的職能,,其它職能,,市場(chǎng)營(yíng)銷部,原財(cái)務(wù)處職能,原計(jì)劃處職能,,規(guī)劃發(fā)展部,制定總公司規(guī)劃發(fā)展工作的各項(xiàng)規(guī)章和管理辦法并監(jiān)督檢查執(zhí)行。 組織制定總公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃及年度計(jì)劃，并組織實(shí)施。 組織編制總公司中長(zhǎng)期投資規(guī)劃及年度投資計(jì)劃，并組織實(shí)施。 收集、整理信息，為總公司發(fā)展、運(yùn)作提供信息服務(wù)與支持。 制定總公司管理信息系

26、統(tǒng)規(guī)劃，落實(shí)并推進(jìn)總公司的信息化建設(shè)。 指導(dǎo)總公司下屬單位的經(jīng)營(yíng)管理工作；組織擬訂總公司對(duì)下屬單位的經(jīng)營(yíng)考核方案并組織實(shí)施。 參與制定或?qū)徸h總公司重大規(guī)章制度和重大經(jīng)濟(jì)合同、協(xié)議。 組織對(duì)除基建、設(shè)備投資外投資項(xiàng)目進(jìn)行前期論證與驗(yàn)收評(píng)價(jià)，并進(jìn)行審核報(bào)批、過程監(jiān)控。 管理總公司投資項(xiàng)目的檔案；對(duì)投資項(xiàng)目產(chǎn)權(quán)進(jìn)行日常登記和年檢，并辦理有關(guān)變更手續(xù)。 組織總公司招商引資計(jì)劃及合資合作項(xiàng)目方案的制定、談判、實(shí)施等工作。 主管總公司的法律事務(wù)和法律咨詢，維護(hù)總公司的合法權(quán)益，為下屬單位提供法律支持。 主管總公司的營(yíng)業(yè)執(zhí)照的申領(lǐng)、變更等工作。,規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理 (1人),綜合管理組 (3人),企劃組 (2人

27、),投資管理組 (2人),信息組 (1人),總共10人,,,,,,,組織制訂和實(shí)施總公司管理目標(biāo)、策略、思路及重點(diǎn)工作計(jì)劃，組織召開總公司重要決策會(huì)議及下屬公司經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議。 負(fù)責(zé)二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的制訂、實(shí)施與監(jiān)控，探討建立科學(xué)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)模式，建立經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 負(fù)責(zé)創(chuàng)新管理體系的規(guī)劃與建立，通過體制、機(jī)制、流程創(chuàng)新，保持組織活力。 負(fù)責(zé)總公司制度體系的規(guī)劃與完善，并負(fù)責(zé)總公司重大管理、監(jiān)控制度的制訂、完善和執(zhí)行監(jiān)督。,公司信息系統(tǒng)的規(guī)劃 公司ERP的實(shí)施和管理 公司信息系統(tǒng)的維護(hù),組織編制公司中長(zhǎng)期投資規(guī)劃及年度投資計(jì)劃，并對(duì)投資項(xiàng)目、外延拓展項(xiàng)目進(jìn)行前期論證、過程監(jiān)控與驗(yàn)收評(píng)價(jià)

28、工作，加大公司資本運(yùn)營(yíng)的力度和深度,法務(wù)組 (1人),,,副經(jīng)理1人,組織制訂、完善和推進(jìn)實(shí)施企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及年度競(jìng)爭(zhēng)策略、經(jīng)營(yíng)策略。 定期對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境調(diào)研、分析，對(duì)企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營(yíng)方向、整體策略、運(yùn)營(yíng)模式、機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)、管理與流程等進(jìn)行分析、論證，提出建設(shè)性方案。 密切跟蹤國(guó)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而對(duì)公司年度競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和運(yùn)營(yíng)策略進(jìn)行分析與預(yù)測(cè)。 建立面對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，加強(qiáng)公司內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系的有效運(yùn)作。 收集、整理各類公開媒體及互聯(lián)網(wǎng)上的原始信息，為公司發(fā)展和各部門運(yùn)作提供信息服務(wù)與支持,合同管理 法律事務(wù)的處理,綜合評(píng)估,,集團(tuán)功能定位,集團(tuán)及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),

29、集團(tuán)組織模式選擇,,,論題一,,論題二,論題三,論題四,,,,集團(tuán)業(yè)績(jī)管理體系,集團(tuán)責(zé)權(quán)體系,集團(tuán)的核心管理流程,責(zé)權(quán)體系是指在建立公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項(xiàng)活動(dòng)參與者的責(zé)任和權(quán)力 的界定劃分所形成的管理體系。公司將據(jù)此組織管理。 因此，責(zé)權(quán)管理體系與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連，同時(shí)構(gòu)成集團(tuán)公司組織管控體系,是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總部與業(yè)務(wù)單元集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的有效手段。,管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為： 知情權(quán) ：備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等 建議權(quán) ：提議、提案、推薦等 審核

30、權(quán) ：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等 決策權(quán) ：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等,權(quán) 威 性,審 核,決 策,知 情,建 議,參 與 程 度,高,低,低,高,責(zé)權(quán)體系劃分矩陣,3,1,4,2,責(zé)權(quán)體系概述,,,決 策 頻 率,影 響,,,,低,高,分 權(quán),集 權(quán),低,高,集 權(quán) 與 分 權(quán) 的 原 則,事事匯報(bào)，嫌煩 不匯報(bào)，又批評(píng)他。,責(zé)權(quán)劃分的原則,,在總部和板塊/事業(yè)部/二級(jí)公司之間的責(zé)權(quán)劃分原則是“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營(yíng)”。 高層領(lǐng)導(dǎo)： 擺脫日常事務(wù)，集中于公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織建設(shè)和投融資等重大決策 總部職能部門： 協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的對(duì)外投資和融資， 對(duì)下屬公司實(shí)施監(jiān)管并為之提

31、供集中服務(wù) 板塊事業(yè)部/二級(jí)公司董事會(huì)： 依據(jù)總部的發(fā)展戰(zhàn)略和管理規(guī)范，研究制定各自的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，聘任總經(jīng)理，審批年度預(yù)算，監(jiān)督企業(yè)運(yùn)營(yíng) 二級(jí)公司管理層： 依據(jù)公司總部和董事會(huì)的發(fā)展戰(zhàn)略，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，積極發(fā)展提高 效益。,總部的職責(zé),構(gòu)建并保持具很強(qiáng)影響力的管理總部，其關(guān)鍵職責(zé)： 制訂集團(tuán)總體戰(zhàn)略和審定各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略方針 積極制訂經(jīng)營(yíng)組合戰(zhàn)略，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)組合的業(yè)績(jī) 開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 統(tǒng)一配置資金包括資金調(diào)度、融資及融資擔(dān)保 子公司高級(jí)管理人員的任免和中層管理人員的選拔推薦 制訂人力資源發(fā)展計(jì)劃和政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展 保證公司部門和業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)的充分透明度 集中提供法律、稅務(wù)等

32、咨詢服務(wù) 統(tǒng)一公司整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報(bào)告規(guī)范和信息資源管理,總部職能部門的關(guān)鍵職責(zé),戰(zhàn) 略 ：集團(tuán)整體戰(zhàn)略的制訂，各板塊經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的協(xié)助制訂和戰(zhàn)略方案的審定 投 資 ：集團(tuán)投資戰(zhàn)略制訂，包括各板塊投資組合決策 投資項(xiàng)目篩選標(biāo)準(zhǔn)制訂、投資項(xiàng)目決策 板塊投資項(xiàng)目建議、可行性研究等審定 融 資 ：股票、債券等公募和私募融資決策 銀行貸款決策、抵押擔(dān)保貸款決策 資 金 ：實(shí)行集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)度，集團(tuán)成立資金調(diào)度中心 資 產(chǎn) ：制訂統(tǒng)一的資產(chǎn)處理政策、處理程序，所有公司資產(chǎn)的處置由資產(chǎn)部歸口管理，商財(cái)務(wù)中心共同審核 預(yù) 算 ：制訂統(tǒng)一的預(yù)算制度，集團(tuán)年度總體預(yù)算由集團(tuán)管理委員會(huì)審定 股 權(quán) ：集

33、團(tuán)股權(quán)實(shí)施統(tǒng)一管理，不論控股、參股公司 委派董事管理統(tǒng)一歸口投資部，包括日常聯(lián)絡(luò)及考核 董事會(huì)事務(wù)管理也由投資部負(fù)責(zé)(受子公司董事會(huì)委托) 人 事 ：母子公司高級(jí)人才的開發(fā)歸口人力資源部 常規(guī)人事手續(xù)管理受子公司董事會(huì)委托進(jìn)行集中管理 委派董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員選拔、推薦、任免及最終考核管理 中級(jí)管理人員的選拔、人才儲(chǔ)備,板塊事業(yè)部/董事會(huì)的職責(zé),依據(jù)集團(tuán)制訂的未來發(fā)展戰(zhàn)略，制訂板塊子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)自己板塊的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，目標(biāo)是： 追求板塊業(yè)務(wù)利潤(rùn)的最大化 擴(kuò)大市場(chǎng)占有率 提高板塊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 提高板塊的盈利能力 板塊業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)組合調(diào)整 二級(jí)公司重大事項(xiàng)由子公司董事會(huì)決策，或由董事

34、會(huì)先委托總部職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行研究、預(yù)審，并提供決策建議。 由董事會(huì)決策的預(yù)案或重大事項(xiàng)需報(bào)告公司總部審核。,子公司作為一個(gè)業(yè)務(wù)板塊獨(dú)立的公司法人，從理論上來說，擁有公司法所賦予的獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。其前提條件是在集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架內(nèi)行使如下權(quán)力： 在集團(tuán)和董事會(huì)的戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算框架內(nèi)，開展經(jīng)營(yíng)，改進(jìn)管理，提高效益。 在自己的民事行為能力和集團(tuán)給定的框架內(nèi)，對(duì)外簽訂業(yè)務(wù)合同的權(quán)力，承擔(dān)合同義務(wù)，享有依法訴訟和應(yīng)訴的權(quán)力。 在集團(tuán)整體人力資源管理政策范圍內(nèi)，擁有對(duì)除集團(tuán)派遣人員以外的聘任、晉升、解雇權(quán)；對(duì)在職人員實(shí)行業(yè)績(jī)考核、核發(fā)工資、獎(jiǎng)金的權(quán)力。 公司的資產(chǎn)處置、法律事項(xiàng)、超過預(yù)算的經(jīng)營(yíng)需求以及薪酬獎(jiǎng)勵(lì)

35、分配方案等均需事先報(bào)請(qǐng)董事會(huì)及其委托的總部職能部門批準(zhǔn),子公司管理層的職責(zé),總 裁 的 職 責(zé),分 管 板 塊 副 總 裁 / 董 事 長(zhǎng) 職 責(zé),板 塊 總 經(jīng) 理 職 責(zé),根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則,,,,,,,業(yè)務(wù)單元自行決定,報(bào)總部備案,報(bào)總部審批,總部制定與推行,總部權(quán)限,低,高,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)相應(yīng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和預(yù)算的制定，并在年初/計(jì)劃制定完成后報(bào)總部 總部在年初/計(jì)劃提出時(shí)審批相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算 在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作 超出計(jì)劃和預(yù)算的部分，需報(bào)總部審批,業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)在預(yù)算框架范

36、圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計(jì)劃，并自行分解落實(shí)實(shí)施 同時(shí)對(duì)于相應(yīng)的計(jì)劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案,總部負(fù)責(zé)相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報(bào)批工作 總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)執(zhí)行 總部對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督,,業(yè)務(wù)單元權(quán)限,高,低,板塊戰(zhàn)略管理流程,,流 程,,,,,,,戰(zhàn) 略 目 標(biāo),戰(zhàn) 略 分 析,3,,2,總 裁,集團(tuán)管 委 會(huì),子 公 司 董 事 會(huì),板 塊 副 總 裁,子 公 司 總 經(jīng) 理,戰(zhàn) 略 部,3,,,,2,戰(zhàn) 略 方 案,1,,戰(zhàn) 略 執(zhí) 行,戰(zhàn) 略 調(diào) 整,,1,績(jī) 效 考 核,2,3,,,,,,3,,3,3,,,,,,1

37、,,,,2,2,,,,,,,,3,,3,,,,,2,,,2,,,2,,,,,1,,,4,4,4,4,4,4,板塊投資管理流程,,流 程,,,,,,,投 資 戰(zhàn) 略,投 資 機(jī) 會(huì) 篩 選,3,,2,總 裁,集團(tuán)管 委 會(huì),子 公 司 董 事 會(huì),板 塊 副 總 裁,子 公 司 總 經(jīng) 理,投資部 財(cái)務(wù)部,3,,,2,項(xiàng) 目 建 議,項(xiàng) 目 可 行 性 研 究,項(xiàng) 目 設(shè) 計(jì) 施 工,,項(xiàng) 目 驗(yàn) 收,2,3,,,,3,,3,3,,,,2,,,3,3,,,2,,,,,3,,,,,,3,,,,,,,3,,,3,,,2,,,,3,,,3,,,,,,,3,4,4,4,4,4,4,4,4,祝 首都機(jī)場(chǎng)集

38、團(tuán) 健 康 發(fā) 展 蒸 蒸 日 上,謝謝大家！,單位：北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司 地址：北京東城和平里東街煤炭大廈5層 郵編：100013 電話：010-84263938 13501370604 13522265678 網(wǎng)址：www.ren- 郵箱：wjpren-,聯(lián)絡(luò)方式：,集團(tuán)宗旨：用創(chuàng)造滿足客戶需求，用創(chuàng)新謀求集團(tuán)發(fā)展，用創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。核心價(jià)值觀：安全觀安全是生命線，安全無旁觀者 誠(chéng)信觀有誠(chéng)走遍天下，無信寸步難行 整體觀圍繞核心運(yùn)作，追求整體利益 效益觀效率產(chǎn)生效益，效益回報(bào)社會(huì) 人才觀人才是第一資源，機(jī)制塑造人才 行動(dòng)觀行動(dòng)積累經(jīng)

39、驗(yàn)，實(shí)踐創(chuàng)造未來 學(xué)習(xí)觀學(xué)習(xí)就能進(jìn)步，文化決定競(jìng)爭(zhēng)力 創(chuàng)新觀機(jī)遇改變命運(yùn)，創(chuàng)新才能發(fā)展 企業(yè)精神：“誠(chéng)” 即誠(chéng)信為本，對(duì)事業(yè)赤誠(chéng)，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，對(duì)客戶真誠(chéng)，對(duì) 同事坦誠(chéng)。 “效” 即工作講效率，經(jīng)營(yíng)講效益，辦事講效果，為客戶，企業(yè) 和社會(huì)創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。 “知” 即構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，倡導(dǎo)科學(xué)精神，持續(xù)創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)。 “行” 即身體力行，勇于實(shí)踐，把先進(jìn)的理念化為實(shí)際行動(dòng)。,云南機(jī)場(chǎng)集團(tuán)公司于2004年4月26日正式成立，其前身是中國(guó)民用航空云南省管理局 機(jī)場(chǎng)集團(tuán)下屬一個(gè)區(qū)域性樞紐機(jī)場(chǎng)即昆明巫家壩國(guó)際機(jī)場(chǎng)和保山、思茅、昭通、西雙版納、德宏芒市、麗江、

40、大理、迪慶香格里拉、臨滄9個(gè)干（支）線機(jī)場(chǎng),集團(tuán)公司投資云南鯤鵬航空服務(wù)有限公司、云南空港建筑工程有限公司、云南騰沖機(jī)場(chǎng)開發(fā)管理有限責(zé)任公司、云南騰沖空港觀光酒店有限責(zé)任公司等4家控股企業(yè)， 云南騰沖火山熱海旅游區(qū)開發(fā)管理有限公司、昆明機(jī)場(chǎng)航空地面服務(wù)有限公司、昆明民航三合物業(yè)管理有限責(zé)任公司、云南航信空港網(wǎng)絡(luò)有限公司、云南航空迪慶觀光酒店有限公司、云南空港飛機(jī)維修服務(wù)有限公司、西雙版納金鵬航空服務(wù)有限公司等7家參股企業(yè)， 云南空港投資管理有限公司、云南空港物流有限公司、云南空港配送有限公司、云南空港信息傳媒有限公司、云南空港旅行社有限公司、云南空港華卓餐飲有限公司、云南空港百事特商務(wù)有限公司

41、、云南空港商貿(mào)有限公司、昆明空港花卉營(yíng)銷有限公司、昆明空港企業(yè)管理咨詢服務(wù)有限公司、云南民航電信服務(wù)有限公司、云南民航產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)有限公司等12家關(guān)聯(lián)企業(yè)。,UPS 的組織結(jié)構(gòu),UPS 的業(yè)務(wù)多元化，能迎合市場(chǎng)不同的需求,United Parcel Service (UPS),UPS Freight - 提供貨代服務(wù),UPS Business Communication Services - 提供客戶中心服務(wù),UPS Professional Services - 提供咨詢服務(wù),UPS Logistics Group - 提供供應(yīng)鏈管理和零部件物流,UPS Capital Corporation - 提供一籃子金融產(chǎn)品給客戶選擇,Supply Chain Management (供應(yīng)鏈管理),Logistics Technologies (物流技術(shù)),Service Parts Logistics (物流配件服務(wù)),Transportation Management (運(yùn)輸管理),