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1、這張圖，完整、準確的表現(xiàn)出了集團總部應(yīng)該具備的功能了嗎？,首都機場集團公司,中國民航機場建設(shè)總公司 首都機場建設(shè)投資公司 天津機場擴建工程項目部 武漢機場擴建工程項目部 民航機場管理有限責任公司（100？） 北京首都機場房地產(chǎn)有限公司 三亞(首都機場)投資開發(fā)有限公司 北京中航鑫港擔保有限公司（98） 航港金控投資有限公司 北京首都機場航港物流發(fā)展有限公司 北京首都機場旅業(yè)總公司 蘇州國信集團有限公司 北京空港貴賓服務(wù)管理有限公司 北京首都機場商貿(mào)有限公司 北京首都機場廣告有限公司 北京首都機場餐飲發(fā)展有限公司 北京博維航空設(shè)施管理有限公司 北京空港航空地面服務(wù)有限公司 北京空港配餐有限公司（
2、60） 北京首都機場物業(yè)管理有限公司 北京首都機場集團動力能源有限公司 北京首都機場航空安保有限公司 北京首都國際機場醫(yī)院 北京融德人才咨詢服務(wù)有限責任公司 北京首都機場影視傳媒有限公司 金元證券有限責任公司（控股） 中美大都會人壽保險有限公司（50） 天勤保險經(jīng)紀(北京)有限公司（10） 華聞傳媒（第一大股東） 交通銀行（2.522004.07.05）,,成員企業(yè),,,,,,,,,,,,,,,,,機場集團,,首都機場服務(wù),,金融財務(wù)類,,其它（地產(chǎn)、物流、貿(mào)易、旅游、醫(yī)藥等）,,機場建設(shè)管理類,1、分類未經(jīng)核實。 2、對上述不同類別的企業(yè)，顯然不能采用相同的管控模式。,擁有機場管理、機場建設(shè)
3、、投資融資、酒店旅業(yè)、服務(wù)保障等五個業(yè)務(wù)板快,上海機場（集團）有限公司 1998年5月28日，經(jīng)上海市人民政府批準，組建了上海機場（集團）有限公司，統(tǒng)一經(jīng)營管理上海浦東和虹橋兩大國際機場。,西部機場集團公司 （西安咸陽國際機場 ）,組織管控模式 公司應(yīng)采取何種管控模式？ 機構(gòu)應(yīng)如何設(shè)置、關(guān)鍵部門的職責和相互之間界面如何設(shè)置？ 哪些管理、業(yè)務(wù)流程對集團公司至關(guān)重要？ 國內(nèi)外相關(guān)優(yōu)秀企業(yè)在各關(guān)鍵管理、業(yè)務(wù)流程上的最佳作法如何？ 如何優(yōu)化這些關(guān)鍵的管理、業(yè)務(wù)流程？ 在管理、業(yè)務(wù)流程中如何高效科學地劃分各節(jié)點的責權(quán)管理，并符合集團特點？,人力資源 如何設(shè)置職位？關(guān)鍵職位的職責和責權(quán)如何設(shè)置？ 如何實現(xiàn)
4、企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效分解和實現(xiàn)？ 如何建立以能力發(fā)展為目的的績效管理平臺？ 健全和豐富激勵手段，從薪酬、培訓、員工發(fā)展等各方面進行機制深化？,,戰(zhàn)略 國際優(yōu)秀企業(yè)采用了哪些成功的戰(zhàn)略模式？ 其中，哪些戰(zhàn)略模式或戰(zhàn)略模式的某些方面 可運用于中國市場？ 中國企業(yè)應(yīng)如何有計劃、分步驟地實施適合自身特點的戰(zhàn)略？,,大型企業(yè)集團的成功變革經(jīng)驗的啟示,目 錄,仁達方略對于集團管控所持的基本觀點 集團本部應(yīng)該創(chuàng)造巨大的價值 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，管控模式的出發(fā)點是產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)政策 集團管控的核心是責任和權(quán)利體系的界定 傳統(tǒng)的關(guān)于集團管理的觀點 仁達方略集團管控模式簡要介紹,,資源有限 母子還是集團,事實上，由于我國
5、企業(yè)發(fā)展多具有“連蹦帶跳”的性質(zhì)，大型集團企業(yè)常常是領(lǐng)導危機、分權(quán)危機、控制危機等同時存在。,請思考：為什么客戶這么說,“你說怪不怪，我們集團根本沒有管理，或者我們就是粗獷的管理，但還是走到今天了！” “都像你們咨詢公司那樣做事，黃瓜菜都涼了，我們企業(yè)什么事都做不成了?！?“掙錢全靠機會，跟管理毫無關(guān)系”,從母子公司的利益價值趨勢來看，二者所關(guān)心的重點是完全不同的,集團總部關(guān)心的重要因素： 子公司資產(chǎn)的保值增值； 子公司未來潛在收益； 子公司與母公司的戰(zhàn)略協(xié)同 資源整合效應(yīng) 優(yōu)勢互補效應(yīng)等,子公司關(guān)心的重要因素： 企業(yè)的經(jīng)營收益； 產(chǎn)品的市場競爭地位； 和新競爭力形成 企業(yè)利益相關(guān)者滿意度等,
6、由此可見，集團公司對子公司關(guān)心的要素更側(cè)重于長期經(jīng)濟指標 子公司更側(cè)重于短期經(jīng)濟收益,集團的實質(zhì)是市場交易內(nèi)部化,母公司可以發(fā)揮“保護傘”優(yōu)勢降低交易成本 獨立企業(yè)往往直接面對產(chǎn)品市場和資本市場；而在集團公司中，子公司往往無須直接面對資本市場，有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對。 表現(xiàn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，子公司可借助集團總部的實力超常規(guī)發(fā)展業(yè)務(wù)、有效抵御敵意收購等。 表現(xiàn)在資金方面，集團總部實際上相當于“內(nèi)部資本市場”，子公司可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目、避免低效再投資、集中管理現(xiàn)金等方面時，具有獨立經(jīng)營公司無法比擬優(yōu)勢。,另一方面，內(nèi)部化則會加大組織
7、成本 子公司的設(shè)立直接增大了企業(yè)管理的難度監(jiān)管過緊勢必造成子公司經(jīng)營運作上的低效率；監(jiān)管過松則會忽視風險的防范，形成子公司經(jīng)營上失誤的隱患。 企業(yè)建立并運行一整套內(nèi)部運作與支持體系所需要的成本是巨大的。事實上，母子公司很多管理資源是無法共享的。 公司的利益取向一般是使股東的財富最大化。在母公司對子公司所擁有的股份沒有達到100%比例的時候，必定會造成母子公司的利益取向產(chǎn)生一定程度上的背離。 母子公司的高層領(lǐng)導在進行企業(yè)決策時的分散性，導致企業(yè)集團整體發(fā)展方向與具體經(jīng)營運作上出現(xiàn)了不一致的可能。 合資或者合作設(shè)立子公司會存在雙方在企業(yè)文化上的差異以及具體經(jīng)營管理環(huán)節(jié)上的錯位。,實質(zhì)上，很多集團總
8、部不僅沒有創(chuàng)造價值，反而在破壞價值,總部造成破壞價值最嚴重的兩種行為,高績效組織的特點是能夠做出快速的決策并付諸實施。 總部對價值最嚴重的破壞莫過于決策失誤。由于集團總部往往通過戰(zhàn)略決策掌握著整個集團的發(fā)展方向，如集團應(yīng)把資源投入到哪些行業(yè)，以及從哪些行業(yè)退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災難性的破壞。 此外，管理層次的增加也使得經(jīng)營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機。,“集而不團”的現(xiàn)象非常普遍。集團組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)系紐帶脆弱，母子公司關(guān)系沒有理順，責權(quán)利劃分不清，經(jīng)營和管理職能不分，這些都會導致企業(yè)集團資源分散，進而削減集團的價值基礎(chǔ)。四川猴王集團破產(chǎn)前擁有近300家下
9、屬企業(yè)，其上報總資產(chǎn)34.14億元，而破產(chǎn)后審計核實數(shù)僅為8.95億元，管理失控的情況十分驚人。 中國大型國有企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在內(nèi)部多級法人的問題，法人治理結(jié)構(gòu)相當不健全，造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是，由此形成了集團內(nèi)部多級投資中心和扭曲的利益主體格局，使集團總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。,三利百貨,新加坡航油,云南省投,目 錄,仁達方略對于集團管控所持的基本觀點 集團本部應(yīng)該創(chuàng)造巨大的價值 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，管控模式的出發(fā)點是產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)政策 集團管控的核心是責任和權(quán)利體系的界定 仁達方略集團管控模式簡要介紹,,不宜機械套用某一種組織模式和管理架構(gòu)，而應(yīng)依
10、據(jù)承擔戰(zhàn)略的各實施主體的特征，以及實施程度（或階段）的差異，對集團公司組織管理模式進行系統(tǒng)診斷和評估，尋找最為適合的集團組織模式，以實現(xiàn)集團內(nèi)部資源的有效整合和優(yōu)化配置，并系統(tǒng)提升集團整體運行效率和經(jīng)營效益，使得集團既穩(wěn)又快的持續(xù)健康發(fā)展。 在現(xiàn)實生活中，集團公司的組織結(jié)構(gòu)實際上往往是以一種混合的形式存在的，例如，以母子公司制為基礎(chǔ)，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。,根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)集群采取不同的管理模式和管理政策,食品產(chǎn)業(yè)群,飲料,食品部,油脂部,玉米部,,,,,福臨門,康師傅 麥當勞,可口可樂,目 錄,仁達方略對于集團管控所持的基本觀點 集團本部應(yīng)該創(chuàng)造巨大的價值 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，管控模
11、式的出發(fā)點是產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)政策 集團管控的核心是責任和權(quán)利體系的界定 仁達方略集團管控模式簡要介紹,,,,,,,,,,每個層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點應(yīng)該有所不同,,總部,戰(zhàn)略經(jīng)營單元,子公司,/,分支機構(gòu),,集團發(fā)展戰(zhàn)略,制定,/,決策,參與,,經(jīng)營策略,指導,制定,/,決策,參與,,實施和具體決策,指導,決策,/,執(zhí)行,,,,,,,各管理層次的決策權(quán)劃分,,總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu) 資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。 采用矩陣式組織結(jié)
12、構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導，同時受總公司職能部門直線管理。 總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、服務(wù)子公司。 萬科管理系統(tǒng)的骨架：項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。,舉例：萬科“強勢總部”模式,華電集團是大公司，華電國際是大分廠，十里泉是大車間,華融集團的獨立子公司模式,春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完成計劃的前提下可作計劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格
13、統(tǒng)一收購，計劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷； 集團公司下?lián)苡媱潈?nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計劃外的生產(chǎn)、科研費用由子公司自籌； 子公司的正經(jīng)理由集團公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報集團公司審定； 招工權(quán)歸集團公司，選拔和解除權(quán)歸子公司； 工資總額由集團公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定； 稅后利潤中屬于集團公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團； 各子公司獨立核算，之間往來均執(zhí)行集團制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格,春蘭集團公司,財 權(quán),人 權(quán),事 權(quán),三九集團：大分權(quán)型,集團”九管”： 管依法經(jīng)營、 經(jīng)營方向、 國有資產(chǎn)、 投 資、 企業(yè)設(shè)立、 經(jīng)濟效益、 企業(yè)形象、 黨團建設(shè)、 管經(jīng)理。 “對子公司六
14、放”： 生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、 人事權(quán)、 財務(wù)權(quán)、 機構(gòu)設(shè)置權(quán)、 干部任命權(quán) 、分配權(quán),目 錄,仁達方略對于集團管控所持的基本觀點 集團本部應(yīng)該創(chuàng)造巨大的價值 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，管控模式的出發(fā)點是產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)政策 集團管控的核心是責任和權(quán)利體系的界定 仁達方略集團管控模式簡要介紹,,組織和機制變革的總體解決模型,基于上述仁達方略長期以來對企業(yè)集團的研究和咨詢服務(wù)經(jīng)驗，仁達方略認為，企業(yè)應(yīng)該在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對組織管控模式、人力資源、企業(yè)文化三個要素進行整合，才能全面提升管理水平。這也是仁達方略對組織與機制變革的總體解決模型。,,企業(yè)文化,,集團功能定位,集團及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
15、,集團組織模式選擇,,,論題一,,論題二,論題三,論題四,,,,我們將對這個方案體系進行簡單介紹,集團業(yè)績管理體系,集團責權(quán)體系,集團的核心管理流程,,集團功能定位,集團及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,集團組織模式選擇,,,論題一,,論題二,論題三,論題四,,,,集團業(yè)績管理體系,集團責權(quán)體系,集團的核心管理流程,,,集團功能定位,集團及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,集團組織模式選擇,,,論題一,,論題二,論題三,論題四,,,,集團業(yè)績管理體系,集團責權(quán)體系,集團的核心管理流程,,A集團的目標組織模式,A集團 最高領(lǐng)導層,職能部室,附屬機構(gòu),業(yè)務(wù)單元 (子集團/事業(yè)部/控股公司) *,
16、戰(zhàn)略發(fā)展中心,財務(wù)中心,人力資源中心,行政中心,投資管理中心,審計中心,黨群系統(tǒng),,煤炭,煤化工,煤電,煤層氣,相關(guān)產(chǎn)業(yè),非煤業(yè)務(wù),,,,,,,,附 屬 企 業(yè),1,2,3,4,5,6,控股子公司,參股公司,業(yè)務(wù)分支機構(gòu),,,,,,,* 此處建議六個基本的業(yè)務(wù)單元，不排除還可以形成其它的業(yè)務(wù)單元,物 業(yè) 管 理 中 心,教育委員會,總醫(yī)院,礦路港航,煤機制造,建筑 房地產(chǎn) 印業(yè) 供電 通訊 ,,集團功能定位,集團及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,集團組織模式選擇,,,論題一,,論題二,論題三,論題四,,,,集團業(yè)績管理體系,集團責權(quán)體系,集團的核心管理流程,常見的集團組織機構(gòu),總裁,副總裁,
17、副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,公司甲,,,,公司乙,,,職能部室,,,,,,,,,,,,,,愿景/戰(zhàn)略目標,組織愿景與使命 長期目標 戰(zhàn)略選擇,業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略,產(chǎn)品/研發(fā)策略 市場策略 品牌策略 渠道/銷售策略 供應(yīng)鏈策略,,組織架構(gòu),管理模式 治理結(jié)構(gòu) 功能定位 責權(quán)體系 核心管理流程 整合機制,領(lǐng)導風格,組織變革能力 激勵能力 建立共享價值觀,組織文化,核心價值觀 企業(yè)宗旨與信念 員工行為,盈利能力 ROA/EVA 市場份額 客戶滿意度 毛利收入 公司形象 品牌形象 人均勞動產(chǎn)出率 （其他）,方向性因素,運營性因素,外部環(huán)境,,政策動向 產(chǎn)業(yè)格局 技術(shù)趨勢 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu) 客戶與消費者 競
18、爭對手 供應(yīng)商 資本市場 法律法規(guī),核心競爭力 組織效率 員工士氣 變革能力 質(zhì)量 創(chuàng)新 設(shè)計周期 制造周期 運營成本 (其他),,整體組織績效,,,人力資源政策 崗位管理 績效管理 薪酬管理 知識管理/共享 培訓發(fā)展,業(yè)務(wù)流程,信息管理,IT 戰(zhàn)略 IT 基層架構(gòu) IT 系統(tǒng),內(nèi)部,外部,結(jié)構(gòu)性因素,公司內(nèi)部,,,,仁達方略的大型多元化集團企業(yè)管理模型揭示了集團企業(yè)成功的三個核心因素：戰(zhàn)略力、組織力和執(zhí)行力,品牌管理 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)制造 供應(yīng)鏈管理,技術(shù),核心技術(shù) 應(yīng)用能力 生產(chǎn)工藝 研發(fā),人力資源,業(yè)績管理,,,,,,大型集團企業(yè)關(guān)鍵成功因素,,成功的 戰(zhàn)略,,高效的 組織,,有效的 營運
19、,,,,3/4的集團企業(yè)戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施,,,,,缺乏清晰的戰(zhàn)略,17%,其它,8%,組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略要求不匹配,40%,缺乏組織變革的能力,35%,組織設(shè)計對大型集團企業(yè)成功的啟示,,對國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的研究和認識,仁達方略多年來始終致力于國有企業(yè)的管理實踐研究，國有企業(yè)在現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)方面還存在部分問題，主要表現(xiàn)為： （1）現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)組織的運行模式。 （2）組織不能成為戰(zhàn)略的有效載體。 （3）公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全。 （4）部門設(shè)置分散，職能交叉，組織管理效率較低。 （5）人力資源配置不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。 （6）集團總部、子公司職責分工
20、不清，經(jīng)營和管理職能并存。 （7）事務(wù)性工作多，導致機關(guān)人員較多，集團控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。,事業(yè)部制舉例: 海爾集團,海爾集團,,財務(wù)部,人力資源部,企劃部,總裁辦,冰箱事業(yè)本部,冰箱事業(yè)部,小家電事業(yè)部,采購部,冰箱一廠,銷售公司,冰箱二廠,,空調(diào)事業(yè)本部,,,,,利潤中心,,成本中心,管理中心,投資中心、戰(zhàn)略決策中心,,收入中心,目前部分大型企業(yè)集團仍采取直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，已不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,請討論：該公司業(yè)務(wù)運行中可能存在什么樣的問題？,,A市房地產(chǎn)公司,B市房地產(chǎn)公司,C市房地產(chǎn)公司,A彩印公司,**建材 有限公司,** 物業(yè)管理有限公司,B彩印公司,C彩印公司
21、,B醫(yī)藥 有限公司（零售）,A藥業(yè) 有限公司(生產(chǎn)),C醫(yī)藥 有限公司（批發(fā)）,分子公司,總 裁,副 總 裁,,,,財 務(wù) 總 監(jiān),,,,,財務(wù)部,會計部,,,,總裁室,人力資源部,,監(jiān)察審計部,,辦公室,,**（集團）有限公司組織結(jié)構(gòu)圖,舉例：某多元化集團公司的組織結(jié)構(gòu)及其帶來的問題,,,舉例：**集團的組織架構(gòu),總裁,綜合部,人力資源部,審計監(jiān)察部,印刷事業(yè)部,**出版有限公司,**新華發(fā)新有限公司,財務(wù)副總裁,事業(yè)部,職能部門,圖例：,印刷類下屬公司,業(yè)務(wù)單位,副總裁,副總裁,副總裁,副總裁,其他產(chǎn)業(yè),薪酬委員會,提名委員會,戰(zhàn)略發(fā)展部,總裁助理,財務(wù)資產(chǎn)部,戰(zhàn)略投資委員會,審計委員會,
22、,董事會,萬裕高科文化產(chǎn)業(yè)園,參股公司,,集團未來三年進入的產(chǎn)業(yè),法律事務(wù)部,組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化應(yīng)遵循以下原則,在為國內(nèi)某大型國有集團進行組織設(shè)計中，仁達方略推薦了戰(zhàn)略管理型的事業(yè)部組織形式,項目案例：XYZ集團公司總體架構(gòu),,會計 分析監(jiān)管 融資/資產(chǎn),項目研究 投資/撤資管理 資產(chǎn)管理 專家管理,投資管理部,財務(wù)部,,執(zhí)行委員會(總裁/副總裁),董事會,薪酬管理委員會,戰(zhàn)略/投資委員會,審計委員會,任命委員會,審計,法律,公關(guān),行政/文秘/信息,人力資源部,戰(zhàn)略控制部,戰(zhàn)略行業(yè)研究 戰(zhàn)略規(guī)劃 協(xié)調(diào)監(jiān)控,核心團隊管理 人事行政和政策 培訓發(fā)展,治理結(jié)構(gòu),支持功能,職能部門,,人力資源部,干部管理組
23、,人事勞動組,培訓組,,,,,戰(zhàn)略發(fā)展部,戰(zhàn)略規(guī)劃組,投資管理組,信息技術(shù)(IT)組,,,,,企業(yè)改革組,各事業(yè)部 各分子公司,,仁達方略在為國內(nèi)某大型民營企業(yè)總部組織設(shè)計中著重強化其戰(zhàn)略控制和投資管理,公司總部愿景和總目標,某集團公司總部使命 立足客戶導向，秉承卓越品質(zhì)，成為主導亞太市場的--解決方案提供商,某集團公司總部的戰(zhàn)略目標 近期目標：剝離非主營業(yè)務(wù)，發(fā)展為國內(nèi)--供應(yīng)專營商；大力降低運營成本，持續(xù)創(chuàng)新；市場份額的持續(xù)維持和增長；改善經(jīng)營管理穩(wěn)定盈利能力；構(gòu)建--經(jīng)營框架 中期目標：加強客戶關(guān)系管理，提供卓越服務(wù)；完善航空--解決方案；持續(xù)維持國內(nèi)--供應(yīng)的絕對領(lǐng)導地位；--業(yè)務(wù)發(fā)展
24、為新增長點。 遠期目標：創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容，持續(xù)改善服務(wù)品質(zhì)；成為亞太地區(qū)--方案的標準制定者；兩大主營業(yè)務(wù)齊頭并進。,某集團公司總部愿景 第一步：有效降低成本，提高市場競爭力 第二步：提供卓越服務(wù)，保持在中國--供應(yīng)領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導地位 第三步：持續(xù)變革創(chuàng)新，成為亞太首選--解決方案提供商,近期組織結(jié)構(gòu)總體框架,部門組建及部門職責調(diào)整,規(guī)劃發(fā)展部,,(原)企管處,(原)政策研究室,市場開發(fā)工作,,,,合并,,其它職能,,,,戰(zhàn)略實施規(guī)劃,制定總公司有關(guān)經(jīng)濟技術(shù)管理指標和定額指標工作 總公司有關(guān)業(yè)務(wù)合同、協(xié)議的談判及會審工作 研究擬定航空油料行業(yè)的綜合發(fā)展戰(zhàn)略目標，組織編制行業(yè)發(fā)展的中長期規(guī)劃
25、 編制總公司年度綜合計劃，進行綜合平衡 引進內(nèi)資、外資的計劃管理，與外商、合資、合作新商項目管理，境外投資管理 制定總公司固定資產(chǎn)投資的方針政策，預測投資需求，研究和實施投資體制改革工作。,,需轉(zhuǎn)移到其它部門去的職能 * 從原來其它部門轉(zhuǎn)移來的職能,,,自動轉(zhuǎn)成新的職能,,其它職能,,市場營銷部,原財務(wù)處職能,原計劃處職能,,規(guī)劃發(fā)展部,制定總公司規(guī)劃發(fā)展工作的各項規(guī)章和管理辦法并監(jiān)督檢查執(zhí)行。 組織制定總公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略實施規(guī)劃及年度計劃，并組織實施。 組織編制總公司中長期投資規(guī)劃及年度投資計劃，并組織實施。 收集、整理信息，為總公司發(fā)展、運作提供信息服務(wù)與支持。 制定總公司管理信息系
26、統(tǒng)規(guī)劃，落實并推進總公司的信息化建設(shè)。 指導總公司下屬單位的經(jīng)營管理工作；組織擬訂總公司對下屬單位的經(jīng)營考核方案并組織實施。 參與制定或?qū)徸h總公司重大規(guī)章制度和重大經(jīng)濟合同、協(xié)議。 組織對除基建、設(shè)備投資外投資項目進行前期論證與驗收評價，并進行審核報批、過程監(jiān)控。 管理總公司投資項目的檔案；對投資項目產(chǎn)權(quán)進行日常登記和年檢，并辦理有關(guān)變更手續(xù)。 組織總公司招商引資計劃及合資合作項目方案的制定、談判、實施等工作。 主管總公司的法律事務(wù)和法律咨詢，維護總公司的合法權(quán)益，為下屬單位提供法律支持。 主管總公司的營業(yè)執(zhí)照的申領(lǐng)、變更等工作。,規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)理 (1人),綜合管理組 (3人),企劃組 (2人
27、),投資管理組 (2人),信息組 (1人),總共10人,,,,,,,組織制訂和實施總公司管理目標、策略、思路及重點工作計劃，組織召開總公司重要決策會議及下屬公司經(jīng)營分析會議。 負責二級子公司經(jīng)營責任制的制訂、實施與監(jiān)控，探討建立科學的經(jīng)營績效評價模式，建立經(jīng)營績效評價體系。 負責創(chuàng)新管理體系的規(guī)劃與建立，通過體制、機制、流程創(chuàng)新，保持組織活力。 負責總公司制度體系的規(guī)劃與完善，并負責總公司重大管理、監(jiān)控制度的制訂、完善和執(zhí)行監(jiān)督。,公司信息系統(tǒng)的規(guī)劃 公司ERP的實施和管理 公司信息系統(tǒng)的維護,組織編制公司中長期投資規(guī)劃及年度投資計劃，并對投資項目、外延拓展項目進行前期論證、過程監(jiān)控與驗收評價
28、工作，加大公司資本運營的力度和深度,法務(wù)組 (1人),,,副經(jīng)理1人,組織制訂、完善和推進實施企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略及年度競爭策略、經(jīng)營策略。 定期對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境調(diào)研、分析，對企業(yè)現(xiàn)行經(jīng)營方向、整體策略、運營模式、機遇與風險、管理與流程等進行分析、論證，提出建設(shè)性方案。 密切跟蹤國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，從而對公司年度競爭態(tài)勢和運營策略進行分析與預測。 建立面對主要競爭對手的競爭情報系統(tǒng)，加強公司內(nèi)外競爭情報體系的有效運作。 收集、整理各類公開媒體及互聯(lián)網(wǎng)上的原始信息，為公司發(fā)展和各部門運作提供信息服務(wù)與支持,合同管理 法律事務(wù)的處理,綜合評估,,集團功能定位,集團及下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,
29、集團組織模式選擇,,,論題一,,論題二,論題三,論題四,,,,集團業(yè)績管理體系,集團責權(quán)體系,集團的核心管理流程,責權(quán)體系是指在建立公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，公司就其各項活動參與者的責任和權(quán)力 的界定劃分所形成的管理體系。公司將據(jù)此組織管理。 因此，責權(quán)管理體系與公司的戰(zhàn)略目標、法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連，同時構(gòu)成集團公司組織管控體系,是實現(xiàn)集團公司總部與業(yè)務(wù)單元集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的有效手段。,管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為： 知情權(quán) ：備案、通報、查詢、參會等 建議權(quán) ：提議、提案、推薦等 審核
30、權(quán) ：審查、核對、審議、會簽等 決策權(quán) ：決定、批準、裁決、否決等,權(quán) 威 性,審 核,決 策,知 情,建 議,參 與 程 度,高,低,低,高,責權(quán)體系劃分矩陣,3,1,4,2,責權(quán)體系概述,,,決 策 頻 率,影 響,,,,低,高,分 權(quán),集 權(quán),低,高,集 權(quán) 與 分 權(quán) 的 原 則,事事匯報，嫌煩 不匯報，又批評他。,責權(quán)劃分的原則,,在總部和板塊/事業(yè)部/二級公司之間的責權(quán)劃分原則是“統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”。 高層領(lǐng)導： 擺脫日常事務(wù)，集中于公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織建設(shè)和投融資等重大決策 總部職能部門： 協(xié)助領(lǐng)導制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負責公司的對外投資和融資， 對下屬公司實施監(jiān)管并為之提
31、供集中服務(wù) 板塊事業(yè)部/二級公司董事會： 依據(jù)總部的發(fā)展戰(zhàn)略和管理規(guī)范，研究制定各自的經(jīng)營戰(zhàn)略，聘任總經(jīng)理，審批年度預算，監(jiān)督企業(yè)運營 二級公司管理層： 依據(jù)公司總部和董事會的發(fā)展戰(zhàn)略，獨立經(jīng)營，積極發(fā)展提高 效益。,總部的職責,構(gòu)建并保持具很強影響力的管理總部，其關(guān)鍵職責： 制訂集團總體戰(zhàn)略和審定各業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略方針 積極制訂經(jīng)營組合戰(zhàn)略，優(yōu)化經(jīng)營組合的業(yè)績 開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 統(tǒng)一配置資金包括資金調(diào)度、融資及融資擔保 子公司高級管理人員的任免和中層管理人員的選拔推薦 制訂人力資源發(fā)展計劃和政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展 保證公司部門和業(yè)務(wù)單位財務(wù)的充分透明度 集中提供法律、稅務(wù)等
32、咨詢服務(wù) 統(tǒng)一公司整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報告規(guī)范和信息資源管理,總部職能部門的關(guān)鍵職責,戰(zhàn) 略 ：集團整體戰(zhàn)略的制訂，各板塊經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)助制訂和戰(zhàn)略方案的審定 投 資 ：集團投資戰(zhàn)略制訂，包括各板塊投資組合決策 投資項目篩選標準制訂、投資項目決策 板塊投資項目建議、可行性研究等審定 融 資 ：股票、債券等公募和私募融資決策 銀行貸款決策、抵押擔保貸款決策 資 金 ：實行集團資金統(tǒng)一調(diào)度，集團成立資金調(diào)度中心 資 產(chǎn) ：制訂統(tǒng)一的資產(chǎn)處理政策、處理程序，所有公司資產(chǎn)的處置由資產(chǎn)部歸口管理，商財務(wù)中心共同審核 預 算 ：制訂統(tǒng)一的預算制度，集團年度總體預算由集團管理委員會審定 股 權(quán) ：集
33、團股權(quán)實施統(tǒng)一管理，不論控股、參股公司 委派董事管理統(tǒng)一歸口投資部，包括日常聯(lián)絡(luò)及考核 董事會事務(wù)管理也由投資部負責(受子公司董事會委托) 人 事 ：母子公司高級人才的開發(fā)歸口人力資源部 常規(guī)人事手續(xù)管理受子公司董事會委托進行集中管理 委派董事、監(jiān)事、高級管理人員選拔、推薦、任免及最終考核管理 中級管理人員的選拔、人才儲備,板塊事業(yè)部/董事會的職責,依據(jù)集團制訂的未來發(fā)展戰(zhàn)略，制訂板塊子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，并負責自己板塊的業(yè)務(wù)經(jīng)營，目標是： 追求板塊業(yè)務(wù)利潤的最大化 擴大市場占有率 提高板塊的市場競爭力 提高板塊的盈利能力 板塊業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的經(jīng)營組合調(diào)整 二級公司重大事項由子公司董事會決策，或由董事
34、會先委托總部職能機構(gòu)進行研究、預審，并提供決策建議。 由董事會決策的預案或重大事項需報告公司總部審核。,子公司作為一個業(yè)務(wù)板塊獨立的公司法人，從理論上來說，擁有公司法所賦予的獨立的法人財產(chǎn)權(quán)。其前提條件是在集團整體戰(zhàn)略框架內(nèi)行使如下權(quán)力： 在集團和董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃及預算框架內(nèi)，開展經(jīng)營，改進管理，提高效益。 在自己的民事行為能力和集團給定的框架內(nèi)，對外簽訂業(yè)務(wù)合同的權(quán)力，承擔合同義務(wù)，享有依法訴訟和應(yīng)訴的權(quán)力。 在集團整體人力資源管理政策范圍內(nèi)，擁有對除集團派遣人員以外的聘任、晉升、解雇權(quán)；對在職人員實行業(yè)績考核、核發(fā)工資、獎金的權(quán)力。 公司的資產(chǎn)處置、法律事項、超過預算的經(jīng)營需求以及薪酬獎勵
35、分配方案等均需事先報請董事會及其委托的總部職能部門批準,子公司管理層的職責,總 裁 的 職 責,分 管 板 塊 副 總 裁 / 董 事 長 職 責,板 塊 總 經(jīng) 理 職 責,根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則,,,,,,,業(yè)務(wù)單元自行決定,報總部備案,報總部審批,總部制定與推行,總部權(quán)限,低,高,業(yè)務(wù)單元負責在預算框架范圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施,業(yè)務(wù)單元負責相應(yīng)業(yè)務(wù)的計劃和預算的制定，并在年初/計劃制定完成后報總部 總部在年初/計劃提出時審批相應(yīng)的計劃和預算 在計劃和預算內(nèi)，業(yè)務(wù)單元自行決定日常的執(zhí)行工作 超出計劃和預算的部分，需報總部審批,業(yè)務(wù)單元負責在預算框架范
36、圍內(nèi)制定相應(yīng)的工作計劃，并自行分解落實實施 同時對于相應(yīng)的計劃、工作文件和結(jié)果檔案，通知總部相應(yīng)部門并在該部門備案,總部負責相應(yīng)的政策調(diào)研、制定、與業(yè)務(wù)單元討論、報批工作 總部以文件下發(fā)的形式推行相應(yīng)的政策和規(guī)程，業(yè)務(wù)單元負責執(zhí)行 總部對執(zhí)行情況進行監(jiān)督,,業(yè)務(wù)單元權(quán)限,高,低,板塊戰(zhàn)略管理流程,,流 程,,,,,,,戰(zhàn) 略 目 標,戰(zhàn) 略 分 析,3,,2,總 裁,集團管 委 會,子 公 司 董 事 會,板 塊 副 總 裁,子 公 司 總 經(jīng) 理,戰(zhàn) 略 部,3,,,,2,戰(zhàn) 略 方 案,1,,戰(zhàn) 略 執(zhí) 行,戰(zhàn) 略 調(diào) 整,,1,績 效 考 核,2,3,,,,,,3,,3,3,,,,,,1
37、,,,,2,2,,,,,,,,3,,3,,,,,2,,,2,,,2,,,,,1,,,4,4,4,4,4,4,板塊投資管理流程,,流 程,,,,,,,投 資 戰(zhàn) 略,投 資 機 會 篩 選,3,,2,總 裁,集團管 委 會,子 公 司 董 事 會,板 塊 副 總 裁,子 公 司 總 經(jīng) 理,投資部 財務(wù)部,3,,,2,項 目 建 議,項 目 可 行 性 研 究,項 目 設(shè) 計 施 工,,項 目 驗 收,2,3,,,,3,,3,3,,,,2,,,3,3,,,2,,,,,3,,,,,,3,,,,,,,3,,,3,,,2,,,,3,,,3,,,,,,,3,4,4,4,4,4,4,4,4,祝 首都機場集
38、團 健 康 發(fā) 展 蒸 蒸 日 上,謝謝大家！,單位：北京仁達方略管理咨詢有限公司 地址：北京東城和平里東街煤炭大廈5層 郵編：100013 電話：010-84263938 13501370604 13522265678 網(wǎng)址：www.ren- 郵箱：wjpren-,聯(lián)絡(luò)方式：,集團宗旨：用創(chuàng)造滿足客戶需求，用創(chuàng)新謀求集團發(fā)展，用創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)人生價值。核心價值觀：安全觀安全是生命線，安全無旁觀者 誠信觀有誠走遍天下，無信寸步難行 整體觀圍繞核心運作，追求整體利益 效益觀效率產(chǎn)生效益，效益回報社會 人才觀人才是第一資源，機制塑造人才 行動觀行動積累經(jīng)
39、驗，實踐創(chuàng)造未來 學習觀學習就能進步，文化決定競爭力 創(chuàng)新觀機遇改變命運，創(chuàng)新才能發(fā)展 企業(yè)精神：“誠” 即誠信為本，對事業(yè)赤誠，對企業(yè)忠誠，對客戶真誠，對 同事坦誠。 “效” 即工作講效率，經(jīng)營講效益，辦事講效果，為客戶，企業(yè) 和社會創(chuàng)造實實在在的價值。 “知” 即構(gòu)建學習型組織，倡導科學精神，持續(xù)創(chuàng)新，與時俱進。 “行” 即身體力行，勇于實踐，把先進的理念化為實際行動。,云南機場集團公司于2004年4月26日正式成立，其前身是中國民用航空云南省管理局 機場集團下屬一個區(qū)域性樞紐機場即昆明巫家壩國際機場和保山、思茅、昭通、西雙版納、德宏芒市、麗江、
40、大理、迪慶香格里拉、臨滄9個干（支）線機場,集團公司投資云南鯤鵬航空服務(wù)有限公司、云南空港建筑工程有限公司、云南騰沖機場開發(fā)管理有限責任公司、云南騰沖空港觀光酒店有限責任公司等4家控股企業(yè)， 云南騰沖火山熱海旅游區(qū)開發(fā)管理有限公司、昆明機場航空地面服務(wù)有限公司、昆明民航三合物業(yè)管理有限責任公司、云南航信空港網(wǎng)絡(luò)有限公司、云南航空迪慶觀光酒店有限公司、云南空港飛機維修服務(wù)有限公司、西雙版納金鵬航空服務(wù)有限公司等7家參股企業(yè)， 云南空港投資管理有限公司、云南空港物流有限公司、云南空港配送有限公司、云南空港信息傳媒有限公司、云南空港旅行社有限公司、云南空港華卓餐飲有限公司、云南空港百事特商務(wù)有限公司
41、、云南空港商貿(mào)有限公司、昆明空港花卉營銷有限公司、昆明空港企業(yè)管理咨詢服務(wù)有限公司、云南民航電信服務(wù)有限公司、云南民航產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)有限公司等12家關(guān)聯(lián)企業(yè)。,UPS 的組織結(jié)構(gòu),UPS 的業(yè)務(wù)多元化，能迎合市場不同的需求,United Parcel Service (UPS),UPS Freight - 提供貨代服務(wù),UPS Business Communication Services - 提供客戶中心服務(wù),UPS Professional Services - 提供咨詢服務(wù),UPS Logistics Group - 提供供應(yīng)鏈管理和零部件物流,UPS Capital Corporation - 提供一籃子金融產(chǎn)品給客戶選擇,Supply Chain Management (供應(yīng)鏈管理),Logistics Technologies (物流技術(shù)),Service Parts Logistics (物流配件服務(wù)),Transportation Management (運輸管理),
首都機場集團管控(資料修改搞定期刪除)
