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1、為何戰(zhàn)略也需要戰(zhàn)略?
對(duì)于所有企業(yè)而言，隨著時(shí)間的推移，不僅整體變化速度有所加快，而且企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境多樣性也有所增加。適應(yīng)型戰(zhàn)略此時(shí)扮演了重要的角色，但其作用并不是唯一的。更確切地說(shuō)，“適應(yīng)型”和“經(jīng)典型”均代表了不同的戰(zhàn)略風(fēng)格，高層管理人員需要使企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)格與其所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相協(xié)調(diào)。在本文中，我們將探討如何做到這一點(diǎn)。
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與環(huán)境相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略風(fēng)格
要為特定業(yè)務(wù)制定最佳戰(zhàn)略，企業(yè)首先需要從三個(gè)維度了解業(yè)務(wù)環(huán)境：
可預(yù)測(cè)性：企業(yè)可以在多大程度上預(yù)測(cè)環(huán)境的未來(lái)，這取決于環(huán)境的復(fù)雜程度和動(dòng)態(tài)變化水平。
可塑性：企業(yè)的
2、單獨(dú)行動(dòng)或集體行動(dòng)可以在多大程度上改變或塑造環(huán)境。
嚴(yán)苛性：出于經(jīng)濟(jì)因素或競(jìng)爭(zhēng)原因，環(huán)境資源的缺乏在多大程度上制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。
企業(yè)如何從這些維度評(píng)估其所處的環(huán)境將有助于其確定最合適的戰(zhàn)略風(fēng)格。前兩項(xiàng)維度——可預(yù)測(cè)性和可塑性——界定了四種不同戰(zhàn)略風(fēng)格的選擇矩陣，包括：經(jīng)典型、適應(yīng)型、塑造型和遠(yuǎn)見(jiàn)型（參閱圖表“環(huán)境決定最合適的戰(zhàn)略風(fēng)格”）。而作為當(dāng)今許多企業(yè)的主要關(guān)注點(diǎn)，環(huán)境的嚴(yán)苛程度為選擇增加了第三個(gè)維度并定義了第五種戰(zhàn)略風(fēng)格：生存型。
經(jīng)典型戰(zhàn)略——即尋找或建立地位，或利用獨(dú)特的資源。此類(lèi)戰(zhàn)略最適用于穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)且不會(huì)輕易改變的環(huán)境。例如，在紙張價(jià)格和對(duì)紙張的需求相
3、對(duì)可預(yù)測(cè)的情況下，紙業(yè)制造商可以使用經(jīng)典型戰(zhàn)略。制造商可以對(duì)這些因素進(jìn)行分析，以確定如何比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地進(jìn)行自身定位，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。
當(dāng)難以預(yù)測(cè)或改變未來(lái)時(shí)，企業(yè)需要采用適應(yīng)型戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)任何可能發(fā)生的情況。與經(jīng)典型戰(zhàn)略不同，適應(yīng)型戰(zhàn)略的特點(diǎn)是一種反復(fù)學(xué)習(xí)的過(guò)程，包括以下幾個(gè)階段：
變化：通過(guò)創(chuàng)新來(lái)應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境。
選擇：選擇最有前途的變化。
擴(kuò)大：擴(kuò)大和優(yōu)化選定的變化，并在適當(dāng)?shù)那闆r下將它們?nèi)谌虢M織中。
調(diào)整：按照不斷變化的環(huán)境背景和企業(yè)目標(biāo)來(lái)調(diào)整學(xué)習(xí)系統(tǒng)。
零售業(yè)是要求企業(yè)必須具備適應(yīng)能力的眾多行業(yè)之一。例如，專(zhuān)營(yíng)零售商常常發(fā)現(xiàn)難以預(yù)測(cè)對(duì)其產(chǎn)品
4、組合中許多產(chǎn)品的需求，而必須識(shí)別和快速應(yīng)對(duì)來(lái)自客戶(hù)的信號(hào)。對(duì)于時(shí)尚和品牌的喜好可能會(huì)迅速改變，諸如產(chǎn)品的可及性、貨架位置以及價(jià)格等因素更增添了復(fù)雜性，從而使預(yù)測(cè)變得困難。采用適應(yīng)型戰(zhàn)略的零售商學(xué)會(huì)測(cè)試不同的產(chǎn)品組合，確定最優(yōu)的模式，然后迅速將最佳模式向其商店和產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行推廣。
當(dāng)未來(lái)難以預(yù)測(cè)但可由部分企業(yè)進(jìn)行塑造時(shí)，此類(lèi)企業(yè)可以采用塑造型戰(zhàn)略。在新行業(yè)的發(fā)展初期或在重大停頓之后，企業(yè)體系往往攜手共同追求塑造型戰(zhàn)略。例如，互聯(lián)網(wǎng)軟件及服務(wù)公司經(jīng)常在數(shù)字化革命的早期階段利用塑造型戰(zhàn)略來(lái)建立新的社區(qū)、標(biāo)準(zhǔn)和平臺(tái)，并使之成為新的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。
當(dāng)企業(yè)能夠預(yù)見(jiàn)具有吸引力的未來(lái)終極狀況，同
5、時(shí)有能力來(lái)予以實(shí)現(xiàn)，則可以采用遠(yuǎn)見(jiàn)型戰(zhàn)略。企業(yè)家經(jīng)常采用這一戰(zhàn)略，其特點(diǎn)是一種“打造并實(shí)現(xiàn)未來(lái)”的方法。例如，一些軟件公司的運(yùn)營(yíng)方式是使用新的替代品來(lái)影響現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，比如用創(chuàng)新的稅務(wù)軟件來(lái)影響稅務(wù)咨詢(xún)和報(bào)稅準(zhǔn)備行業(yè)，或用繪圖軟件來(lái)改變建筑師的工作方式。
當(dāng)環(huán)境嚴(yán)苛?xí)r，企業(yè)必須專(zhuān)注于防御舉措，這就像是動(dòng)物在極端條件下會(huì)尋求躲藏處并放慢新陳代謝。上文提及的所有戰(zhàn)略均基于環(huán)境相對(duì)良好且資源充足的假定前提。然而，在當(dāng)今的許多行業(yè)中，情況并非如此，特別是對(duì)于金融服務(wù)、石油和天然氣、汽車(chē)以及航空等領(lǐng)域而言。在資源稀缺的經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，企業(yè)必須采取生存型戰(zhàn)略，其重心可能是消除浪費(fèi)、提高效率、降低風(fēng)險(xiǎn)并剝
6、離非核心資產(chǎn)。
如何選擇合適的戰(zhàn)略風(fēng)格
企業(yè)確定的戰(zhàn)略風(fēng)格必須不僅適合其所處的行業(yè)，而且適合其運(yùn)營(yíng)的每個(gè)地區(qū)、每種職能以及企業(yè)自身或行業(yè)生命周期的每一個(gè)發(fā)展階段。例如，圖表“環(huán)境與戰(zhàn)略風(fēng)格：選定行業(yè)”顯示了行業(yè)在多大程度上具有不可預(yù)測(cè)性、可塑性和嚴(yán)苛性，以及適合各行業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)格（標(biāo)注的行業(yè)為本文明確提到的行業(yè)）。
當(dāng)然，這并不是一項(xiàng)硬性規(guī)定。在特定行業(yè)中，企業(yè)可以根據(jù)其業(yè)務(wù)模式的差異來(lái)選擇不同的戰(zhàn)略風(fēng)格。
如果一個(gè)行業(yè)具有較高的集中度，則其可塑性較低。由于小公司沒(méi)有能力來(lái)塑造此類(lèi)行業(yè)，則更宜采用適應(yīng)型戰(zhàn)略或經(jīng)典型戰(zhàn)略。然而，大公司可能有能力來(lái)塑造此類(lèi)行業(yè)，則更宜
7、采用塑造型戰(zhàn)略或遠(yuǎn)見(jiàn)型戰(zhàn)略。
我們可以對(duì)地理因素運(yùn)用相同的框架。許多新興市場(chǎng)可能同時(shí)具備不可預(yù)測(cè)性和可塑性，這使得塑造型戰(zhàn)略最具吸引力。相比之下，發(fā)達(dá)國(guó)家的可預(yù)測(cè)性通常較高而可塑性較低，這使得經(jīng)典型戰(zhàn)略的前途更加光明。例如，我們估計(jì)中國(guó)整體商業(yè)環(huán)境的可塑性和不可預(yù)測(cè)性幾乎是美國(guó)的兩倍。然而，當(dāng)今許多發(fā)達(dá)國(guó)家（比如歐洲）正面臨巨大的不可預(yù)測(cè)性，這使適應(yīng)性更強(qiáng)的方法成為理想之選。此外，部分國(guó)家正在經(jīng)歷極端嚴(yán)苛的經(jīng)濟(jì)情況，這使生存型戰(zhàn)略成為最合適的選擇。
企業(yè)內(nèi)部的個(gè)別職能因可塑性和面臨的不可預(yù)測(cè)性而不盡相同，因此也需要采用不同的戰(zhàn)略風(fēng)格。例如，生產(chǎn)制造的特點(diǎn)往往是低波動(dòng)（不可預(yù)測(cè)性低）
8、和高固定成本（可塑性低），這使得經(jīng)典型規(guī)劃方法成為理想方案。營(yíng)銷(xiāo)通常更具波動(dòng)性和不可預(yù)測(cè)性，但因其涉及的固定資產(chǎn)較少，所以極具可塑性。因此，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)往往需要采用塑造型策略，特別是在當(dāng)前動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境下尤為如此。然而，相同的職能在不同的行業(yè)中可能具備不同的特點(diǎn)，因此需要采用不同的戰(zhàn)略風(fēng)格。
最后，我們可以為企業(yè)或行業(yè)生命周期的發(fā)展階段匹配最合適的戰(zhàn)略。企業(yè)（行業(yè)亦是如此）開(kāi)始于起步階段，然后逐漸成熟，直至最終出現(xiàn)衰落。此時(shí)，一些企業(yè)繼續(xù)沒(méi)落，而另一些企業(yè)則能實(shí)現(xiàn)復(fù)興并重新啟動(dòng)生命周期。
可塑性和不可預(yù)測(cè)性在生命周期的不同階段程度各異。例如，在起步階段，環(huán)境通常具有可塑性，這就要
9、求采取塑造型戰(zhàn)略或遠(yuǎn)見(jiàn)型戰(zhàn)略。目前的清潔技術(shù)行業(yè)正是這樣一個(gè)例子。在生命周期的成長(zhǎng)和成熟階段，環(huán)境的可塑性降低，從而使適應(yīng)型戰(zhàn)略或經(jīng)典型戰(zhàn)略風(fēng)格成為理想選擇。例如，飲料行業(yè)是一個(gè)不斷增長(zhǎng)但又相對(duì)成熟的行業(yè)，經(jīng)典型戰(zhàn)略可能是其最佳之選。在生命周期的衰退階段，環(huán)境最終變得更具可塑性，從而為塑造型戰(zhàn)略或遠(yuǎn)見(jiàn)型戰(zhàn)略創(chuàng)造了機(jī)遇。例如，目前媒體行業(yè)進(jìn)行變革和重塑戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。
企業(yè)必須通過(guò)這種方式，按照不同的組合以及時(shí)間的推移來(lái)區(qū)分其戰(zhàn)略。這樣，一家企業(yè)就可能為其不同區(qū)域和職能部署不同的戰(zhàn)略風(fēng)格。例如，在新興市場(chǎng)，企業(yè)可以采用適應(yīng)型戰(zhàn)略或塑造型戰(zhàn)略。而在發(fā)達(dá)市場(chǎng)，企業(yè)可以根據(jù)具體領(lǐng)域的情況采用
10、各種風(fēng)格的組合。因此，企業(yè)必須確保其規(guī)劃和管理流程既允許區(qū)分戰(zhàn)略風(fēng)格，又能夠隨著環(huán)境的變化和時(shí)間的推移來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略風(fēng)格。當(dāng)然，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際劃分運(yùn)行不同職能的團(tuán)隊(duì)、區(qū)域或需要不同戰(zhàn)略風(fēng)格的業(yè)務(wù)單位，來(lái)區(qū)分戰(zhàn)略風(fēng)格。然而，隨著變化頻率的加快以及對(duì)戰(zhàn)略適應(yīng)性的需求日益增長(zhǎng)，每個(gè)組織單位可能都需要有能力容納多種戰(zhàn)略風(fēng)格或不斷變化的戰(zhàn)略風(fēng)格。這可以通過(guò)多樣化的手段得到實(shí)現(xiàn)，比如：區(qū)分和調(diào)整與組織各部分的績(jī)效合同；建立靈活的規(guī)劃流程以及靈活的模塊化組織；并雇用具有不同認(rèn)知方式和背景的人員。
企業(yè)需要使戰(zhàn)略與環(huán)境條件相符并不是一個(gè)新的觀點(diǎn)。然而，隨著商業(yè)環(huán)境變化多樣性的增加以及速度的加快，企業(yè)采取這
11、一做法的緊迫性在加劇。按照不同的組合以及時(shí)間的變化來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略風(fēng)格對(duì)于整個(gè)組織及其領(lǐng)導(dǎo)地位都極具意義。為了測(cè)試企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)格是否與所處的環(huán)境相符，請(qǐng)回答以下幾個(gè)問(wèn)題：
企業(yè)各個(gè)部分面臨的情況在多大程度上具有不可預(yù)測(cè)性、可塑性和嚴(yán)苛性？
企業(yè)對(duì)各個(gè)部分正在采用哪些固有的戰(zhàn)略風(fēng)格？這些戰(zhàn)略風(fēng)格是否合適？
企業(yè)應(yīng)如何構(gòu)建規(guī)劃流程和組織，以做出合適的選擇并按照不同的組合采用多樣化的戰(zhàn)略風(fēng)格？
企業(yè)維持這一戰(zhàn)略組合的文化及領(lǐng)導(dǎo)力意義何在？
2001年，邁克爾波特（Michael Porter）在接受《Fast Company》雜志的采訪時(shí)表示：“戰(zhàn)略必須具有連續(xù)性。它不能被不
12、斷重塑?！比欢?，隨著許多商業(yè)環(huán)境變化速度的加快，我們重塑戰(zhàn)略的速度也必須加快。當(dāng)今的商界領(lǐng)袖不能總滿(mǎn)足于在環(huán)境遠(yuǎn)非穩(wěn)定的情況下使用穩(wěn)定、持續(xù)的戰(zhàn)略，或?qū)Σ煌瑯I(yè)務(wù)和區(qū)域使用一成不變的戰(zhàn)略風(fēng)格。相反，他們必須學(xué)會(huì)使戰(zhàn)略風(fēng)格與環(huán)境相協(xié)調(diào)，在合適的情況下運(yùn)用多種風(fēng)格，并以適當(dāng)?shù)乃俣劝l(fā)展其戰(zhàn)略。
Martin Reeves是波士頓咨詢(xún)公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理，BCG戰(zhàn)略智庫(kù)的領(lǐng)導(dǎo)人，常駐紐約辦公室。Michael S. Deimler是波士頓咨詢(xún)公司資深合伙人兼董事總經(jīng)理，BCG戰(zhàn)略專(zhuān)項(xiàng)的全球領(lǐng)導(dǎo)人，常駐亞特蘭大辦公室。Claire Love是波士頓咨詢(xún)公司項(xiàng)目經(jīng)理，常駐紐約辦公室。
波士頓咨詢(xún)公司2012年版權(quán)所有
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