面向一線生產(chǎn)管理人員的TPS培訓(xùn)

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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,*,面向一線生產(chǎn)管理人員的,,TPS培訓(xùn),,1、TPS,是什么,？,,,所謂TPS，即豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System）的縮寫,,豐田生產(chǎn)方式的體系,,基本構(gòu)成與基本原則,,,,,基本骨架,基本原則,具體的展開手法,,JIT,,準(zhǔn)時生產(chǎn),JIDOUKA,,自働化,①,工序的流動化,②,,小批量化,,③,節(jié)拍生產(chǎn),④,后工序引領(lǐng)方式,①,工序內(nèi)保證優(yōu)質(zhì),②,,少人化,,按照工藝順序布局設(shè)備·整流化,一個流,、,同期化、全負(fù)荷運轉(zhuǎn),一人多工序、多能工化,少批量化、縮短切

2、換時間,根據(jù)節(jié)拍進行生產(chǎn),標(biāo) 準(zhǔn) 作 業(yè),搬 運,發(fā)生異常即停止,,明確異常,將人的工作和,,機器的工作分開,看 板 制 度,定量不定時、定時不定量搬運,,按順序拿取、配套、控水式,JIDOUKA,停止、定位置停止,,防止差錯,啟動看板,,,取件看板,以控制生產(chǎn)過剩，適時,,進行生產(chǎn)和供給為基礎(chǔ)的生產(chǎn),平準(zhǔn)化生產(chǎn),指定位置,紅,?,白,?,黃,可視化管理,,ANDON,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),,看板、生產(chǎn)管理板,,2、為什么推進TPS？,,,（,為什么TPS被全球制造業(yè)推崇？）,,奠定從,「,守勢經(jīng)營,」,轉(zhuǎn)向,「,攻勢經(jīng)營,」（,成長戰(zhàn)略,）,的基礎(chǔ),－,成本降低,（Ｃｏｓｔ?。模铮鳎睿?

3、,（,浪費的徹底排除,＝,材料費,、,光熱費,、,外包加工費,、,,,加班費等的變動費的削減,）,①,－,經(jīng)營管理的,「,重新定位,」,與,「,管理水平提高,（,人才鍛造,）」,,（,從,「,后手,」＝（,對應(yīng),）,管理，轉(zhuǎn)向,「,先手,」＝（,意志,）,管理,）,④,－,機會額度,（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ?。樱幔欤澹螅?的擴大,,（,經(jīng)營資源擴大,＝,潛在能力創(chuàng)造性有效應(yīng)用,）,③,－,現(xiàn)金流增大,（,提高資本效率,）,,,,,,（手段：,JIT&JIDOLUKA,,（「,過程周期縮短,」,帶來盤點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高,）,②,2、,TPS,豐田生產(chǎn)方式強在哪里？,,,（為什么，TPS如此備受矚

4、目）,,企業(yè)競爭戰(zhàn)略,,2,大支柱,（,兩只車輪,）,看得見的,競爭,差異化,,市場細分化,①,,實質(zhì)附加值,,（產(chǎn)品、服務(wù)、,質(zhì)量,、性能、,價格,、,技術(shù)、交貨期,）,,②,,感覺上的附加值,,（美,感,、,外形、清潔度,）,,③,,意義上的附加值,,（,身份,、,名牌,、,信任度,）,（,1,）,外露（接受市場檢驗）,不外露（內(nèi)在）,動力,,切換,,事業(yè)力量（戰(zhàn)略）,經(jīng)營管理力量（流程）,,市場,（,含,海外）,,競爭,環(huán)境,,,競爭基,礎(chǔ)平臺,策劃,?,計劃機能,應(yīng)對變化能力,質(zhì)量保證能力,（,開發(fā)力,）,成本競爭力,,速度力,安全?,環(huán)境,力,（,2,）,看不到的,競爭,組織能力,,

5、流程,,流程實踐力,,實施功能,①,,方法,（,How,）,???,固有技術(shù),,②,,結(jié)構(gòu),（,制約機能,）,,③,,體系,,??,?,管理技術(shù),,（,經(jīng)營管理設(shè)計圖,）,,④,,企業(yè),文化,???,組織開發(fā),顧客層面,/,市場需求層面,/,技術(shù)層面,看不到的資產(chǎn),JMS,的目的,人的力量,獲利區(qū),成本區(qū),實踐能力,＝,現(xiàn)場能力,,戰(zhàn)略實力,形,型,P/L,B/S,,思,考方,法,×,計劃性,×,能力,×,執(zhí)著,,提高全過程效率，只有靠排除流程中的“浪費”,。,「,過程周期的短縮,」,是現(xiàn)金流經(jīng)營的決定因素。,,提供優(yōu)質(zhì)商品，貢獻社會,富有活力的企業(yè)體質(zhì),充滿魅力的工作環(huán)境,強韌的企業(yè)體質(zhì),創(chuàng)

6、造能夠適應(yīng)變化的,,企業(yè)經(jīng)營和管理技術(shù)體系,高效的,,信息流和物流,,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),獨創(chuàng)性的,,質(zhì)量·成本管理體系,縮短,,過程周期時間,,高質(zhì)量,,低成本,,創(chuàng) 造 力,,適 應(yīng) 力,,忍 耐 力,,勞 動 意 義,,個 人 成 長,,人 際 關(guān) 系,培養(yǎng)成企業(yè)人才,推進實踐教育,產(chǎn),,品,,制,,造,,就,,是,,人,,才,,制,,造,,3、豐田生產(chǎn)方式的真正目的,①,,,,,,“我們所想降低的，其實不是成本而是浪費。降低了浪費，其結(jié)果就是降低了成本。豐田之所以要每天堅持改善，就是因為所謂改善（改善或者革新）的定義是排除隱藏在每天的企業(yè)活動中的浪費?！?????????

7、????,豐田汽車副總經(jīng)理,,荒木隆司,,,,摘自東洋經(jīng)濟周刊,,4、豐田生產(chǎn)方式的真正目標(biāo),②,“,凡事徹底”,,把毫無疑問誰都會做的事情，做到誰都做不到的徹底程度。 （,日常管理是根本,）,,日常管理的基本思路,豐田汽車在日常管理方面的基本思路是：,,……“異常管理”。,明確正常與異常的區(qū)別，僅僅在,發(fā)生異常的時候,，盡早發(fā)現(xiàn)，盡早采取措施。,帶來管理能力的加強·管理范圍的擴大,,異常管理的要點,１．,有區(qū)分正常和異常的基準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn),,,２．,發(fā)生異常時立刻能發(fā)現(xiàn),,,３．,管理貫穿高級管理人員和一線工人,,5、認(rèn)識,ＴＰＳ所說的浪費（不產(chǎn)生附加價值的一切）,,浪費的種類,可以判

8、定為浪費,用眼易于確認(rèn),,生產(chǎn)過剩的浪費,,,庫存的浪費,,停工待料的浪費,,,動作的浪費,,,搬運的浪費,加工自身存在的浪費,,次品、返工的浪費,物,人,質(zhì),,量,○,△,△,,○,×,○,○,,○,,,惡化資本效率,！,抬高成本！,,,Ｂ／Ｓ,Ｐ／Ｌ,著眼于浪費的內(nèi)容,,為標(biāo)靶,尋找的浪費,人,△,○,故障、短暫停頓造成的浪費,設(shè)備,○,△,,,水面,（,庫存量,）,地面,制造過剩的浪費,（過剩庫存），掩蓋問題！！,推,進,管理,,日程,計劃,,,業(yè)務(wù)操作,度,計劃,,計劃和設(shè)備的不完備,在,○○,企業(yè)，首先關(guān)注削減庫存的,理由（原由）??！,降低水面,,設(shè)備故障,?,間斷,,質(zhì)量問題,?,

9、手動修復(fù),步驟替換花費時間,人員配置的失衡,生產(chǎn)結(jié)構(gòu),不,完善,,,設(shè)備,?工,序,能力,的失衡,,物,流方式,?,布局的失衡,,生,產(chǎn)形態(tài),,問,：『,生產(chǎn)過剩和庫存,“,為什么,”,是浪費？,』,,“,生產(chǎn)過剩的浪費,” 「,為什么,」,可怕？,,,－,將問題,（,改善的需要,）,隱藏起來,－,,Ａ） “,生產(chǎn)過剩的浪費,” 引發(fā)新的浪費（2次浪費）,,提前占用采購材料,、,零部件,（,提前占用資金,）,,浪費電、光,、,氣等能源,,增加托盤,、,儲物箱,、,空間,,增加搬運車,、,起重機等搬運機械,,產(chǎn)生多余的管理工時,,＜,惡化現(xiàn)金流,＞,,Ｂ）發(fā)生“,制造過剩,” 的原因,＜管理缺失

10、＞,,為應(yīng)對機械故障,、,次品,、,缺勤,、,變更等,「,異常情況,」,,負(fù)荷量不均勻,,錯誤提高運轉(zhuǎn)率,,提高,「,直觀,」,效率,,認(rèn)為停止生產(chǎn)線是,「,罪惡,」,的想法,,作業(yè)人員過多,,組織結(jié)構(gòu)不好,（,工序的構(gòu)造方式,、,批量,?,規(guī)格過大,）,,,“售價”、“成本”、“利潤 ”之間的關(guān)系,：,傳統(tǒng)的看法： 售價 ＝ 成本 ＋ 利潤,新的理念：,,利潤 ＝售價 － 成本,,6、用什么樣的思路和方法,,讓浪費浮出表面？,,生產(chǎn)計劃的制訂是否實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，變得簡潔而合理？,進行批量生產(chǎn)的設(shè)備是否實現(xiàn)小批量化？每批的產(chǎn)量大小是否均衡？,以材料更換或者生產(chǎn)

11、切換的效果不佳為理由，是否存在批次的產(chǎn)量大于批次的出貨量的現(xiàn)象？是否在設(shè)法消除此種現(xiàn)象？,生產(chǎn)指示的數(shù)量和出貨量是否相一致，每日平均產(chǎn)量是否實現(xiàn)平準(zhǔn)化？,所訂計劃是否本著“在能夠生產(chǎn)的時候盡量多生產(chǎn)”的思路，為了生產(chǎn)而生產(chǎn)？是否存在為了生產(chǎn)而生產(chǎn)的狀況？,能否根據(jù)工序的執(zhí)行狀況和店鋪的狀況判斷看板的個數(shù)或者生產(chǎn)指示數(shù)量是否合適？,制造過剩的浪費,①,生產(chǎn)數(shù)量是否絕對沒有超過生產(chǎn)指示數(shù)量？（絕對不可在有富裕的情況下還要繼續(xù)生產(chǎn)）,看板生產(chǎn)過程中，沒有看板時是否絕對不生產(chǎn)？,,無論哪個工序，操作工人在等待狀態(tài)下能否自行判斷是進行下一個操作還是協(xié)助其他工人進行作業(yè)？,（,禁止“工人自主作業(yè)”,）。,

12、在進行作業(yè)改善的生產(chǎn)線，當(dāng)發(fā)生等待時原則上不讓工人進行其他操作，以便明確把握等待的情況，以此來推進改善。這種做法是否在實施？,有否生產(chǎn)不足的情況？是否存在由于擔(dān)心生產(chǎn)不足而進行預(yù)先生產(chǎn)的情況？,無法按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要求進行作業(yè)，在本來應(yīng)該處于等待的時間里進行下一個作業(yè)的情況是否存在？,將所需生產(chǎn)時間有差異的產(chǎn)品導(dǎo)入同一條生產(chǎn)線的情況下，為了吸收時間差異，不得不停工等待，這時是否設(shè)定等待時間的最大值？（緩沖量的設(shè)定）,部件的容量（1箱、1盒、1臺、1卷為單位的容量）是否根據(jù)產(chǎn)品不同各自有確定的量？是否盡量設(shè)定較少的量?,為了實行小批量化，是否進行了換產(chǎn)？（是否實施快速換產(chǎn)？）,是否做到無論在制品還是

13、成品，僅僅放置確定的數(shù)量？,制造過剩的浪費,②,,外購部件方面，是否也在極力減少減少庫存量？,生產(chǎn)計劃是否僅僅生產(chǎn)必要產(chǎn)品（可售產(chǎn)品）的計劃？,根據(jù)顧客要求而暫停交貨或者代為保存的產(chǎn)品，是否從店鋪和放置場地暫時撤出，與通常庫存區(qū)別開來另行保管？,預(yù)測出貨量可能超過平時的情況下，將超出部分從店鋪和放置場地進行平準(zhǔn)化，暫時撤出，并與通常庫存其別開來進行保管。這種做法是否實行？,在進行量產(chǎn)產(chǎn)品的預(yù)測生產(chǎn)時，是否試圖進行出貨的平準(zhǔn)化？,訂單產(chǎn)品是否存在庫存？即使有也僅僅是極少量么？（是否按照訂單或者出貨順序的原則進行生產(chǎn)？）,在看板生產(chǎn)的情況下，是否將看板的數(shù)量控制在最小必要量，以控制庫存？,產(chǎn)品是否

14、有庫存？或者即使有也極其少？是否完全沒有庫存長期積壓的情況？,庫存的浪費,①,,外包管理、供應(yīng)商管理等是否沒有問題？（外包產(chǎn)品、采購品在適當(dāng)?shù)臅r候按照需要量進貨，到貨期和質(zhì)量是否沒有問題？）,是否實現(xiàn)了相當(dāng)程度的小批量生產(chǎn)和 生產(chǎn)切換的短縮化？（快速換產(chǎn)）,生產(chǎn)的周期時間是否極其短？,交貨延誤的投訴、交貨期不佳（為了避免投訴而頻繁調(diào)整交貨器的對應(yīng)措施）等情況是否存在？,交貨期和庫存方面的管理簡單明了，讓人一目了然。,庫存的浪費,②,部件是否實現(xiàn)直接送達生產(chǎn)線工位？是否全部取消了材料倉庫、部件倉庫、資材倉庫等？,部件等采購品方面，是否僅僅根據(jù)需要量來進貨？（根據(jù)看板或者預(yù)定方管理系統(tǒng)進貨）,在相

15、互之間距離較遠的工序之間，實施拉動式生產(chǎn)進行先后銜接。其間的在制品數(shù)量是否就是看板設(shè)定的數(shù)量？,不得不進行按指示生產(chǎn)的生產(chǎn)線上，為了避免出現(xiàn)加工無法完成而中間停頓的現(xiàn)象，指示數(shù)量的確定是否適當(dāng)？,,是否遵守“物”與看板一起變動這個原則進行搬運？,是否制訂了搬運的方法和規(guī)定？（路線、時間、內(nèi)容、數(shù)量、場地、方法、人員等）,搬運是否由專人進行？,生產(chǎn)線操作人員是否有離開生產(chǎn)線自行取東西的現(xiàn)象？,僅僅需要部件材料的時候，是否采取由生產(chǎn)線工人發(fā)出信號，主管人員呼叫搬運人員的方法？（呼叫按鈕、呼叫燈）,是否靈活運用獨自的“搬運方式”？（水蟲方式、出租車方式、雇用方式、轉(zhuǎn)運方式、混裝方式等）,搬運的原則是

16、否拉動式搬運？（需要的工序自行去取）,對于搬運是否原則上采取看板管理？沒有看板的情況下，是否按照搬運指示進行？,沒有使用看板的工序，是否制訂了搬運方法（時間和數(shù)量）？,是否防止一次搬運過多的量？（小批量、多次搬運）,搬運的浪費,①,工廠內(nèi)部的搬運，原則上是否采取不定時定量的搬運方法？,工廠和工廠之間的搬運和外包產(chǎn)品的進貨，原則上是采取定時不定量的方法么？,按照順序向生產(chǎn)線供應(yīng)零部件時，大型部件或者特殊部件是否根據(jù)事先確立的順序，設(shè)法進行準(zhǔn)備、搬運和供應(yīng)？,部件材料等由生產(chǎn)線方供應(yīng)是否成為材料供應(yīng)的原則？（要求供應(yīng)保證需要使用的地方立刻就能拿得到用得上）,,地點編號、貨架號碼等的編制是否簡明易懂

17、？無論何人都能夠非常容易地找到指定地點么？,產(chǎn)品·零部件等的容器，有特殊要求的除外，是否統(tǒng)一了規(guī)格，無論哪個箱子都可以按照同樣的方式堆放，而且易于搬運？,容器箱每箱的“可容個數(shù)”是否盡量減少？（小容量化）,搬運工具、搬運車的選定是否合適？（樣式、大小、易用、易于維護等）,是否進行了搬運工具自動化的研究和改善？是否根據(jù)需要實現(xiàn)了機器人化？,是否研究過工序之間搬運的自動化？,店鋪的位置、大小、高度、樣式等是否合適？,是否通過不斷調(diào)整來減少不必要的搬運距離？,是否存在臨時放置或者重復(fù)堆放的現(xiàn)象？,部件材料的放置場地、放置方法、放置數(shù)量、向生產(chǎn)線供應(yīng)的方法、容器等方面的對策，是否不斷進行改進？,搬運的

18、浪費,②,,重復(fù)的生產(chǎn)作業(yè)，其標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是否盡可能減少了等待時間？無論哪一道工序都看不到等待的情況么？,產(chǎn)生操作閑置時間時，是否讓工人等待？（不可讓工人做其他工作，以免掩蓋處于等待這個問題）,通過改善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)生產(chǎn)線所需的總時間得以縮短的情況下，各操作工人的所用時間都能夠比節(jié)拍時間短，從而使生產(chǎn)線保持平衡嗎?（操作人員中如果有人把節(jié)拍時間完全占用，最后工序的工人出現(xiàn)空閑則讓他等待）,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中機械進行加工時，是否發(fā)現(xiàn)工人在旁邊站立、觀望、等待？,設(shè)備為中心的工序上是否有工人看管？,是否努力將所有的浪費都置換為等候的浪費，以此讓浪費外在化？（工序無法繼續(xù)生產(chǎn)的時候，是否有工人進行等待的現(xiàn)象？）,上一

19、道工序過來的工作或者部件中斷，此時操作工人是否有等待現(xiàn)象？,等待的浪費,后續(xù)工序發(fā)生問題無法繼續(xù)的時候，操作工人是否有等待現(xiàn)象？,裝置型工序上，操作工人在規(guī)定作業(yè)之外的時間，是否處于待命狀態(tài)？,裝置型工序的工人或者巡回的工人是否詢問該做什么？（不要讓工人無原則地來回走動）,發(fā)生操作工人等待的情況下，班組長或者主管是否立刻進行處置，并徹底杜絕此類事情再次發(fā)生？,。,發(fā)生停工待料和對此進行改善是否都有簡單記錄？此類事例是否豐富？,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)產(chǎn)生輕微延遲時，工人之間是否進行相互合作防止等待的發(fā)生？,是否存在獨立小島或者定員式工序？,,是否徹底貫徹了次品對策，次品極其少？,后續(xù)工序發(fā)現(xiàn)次品后是否將信息反

20、饋給前面的工序？,針對慢性的次品生產(chǎn)，是否靈活采取工序能力調(diào)查等SQC性質(zhì)的技法，制定徹底的對策？,有次品產(chǎn)生的時候，是否以現(xiàn)地·現(xiàn)物·現(xiàn)實為原則，立即采取措施？（不是處置完樂就完事，而是通過為什么為什么策略，達到預(yù)防再次發(fā)生的目的）。,通過信息反饋或者信息前遞的方式來降低次品的“機制”是否融入了工序內(nèi)部？,次品的修正、重檢甄別等工作，是否就在發(fā)生次品的工序進行？,生產(chǎn)次品的浪費,①,是否對次品對策做了記錄？,是否一旦產(chǎn)生次品，立刻停止生產(chǎn)線？,是否建立機制，通過防止差錯的措施來控制次品的流動？,是否按照制造順序?qū)嵤┰诰€檢查（順序檢查）？,,是否形成一個體制來制定次品對策？,外包廠商、采購供應(yīng)

21、商方面的次品對策是否完備？是否基本沒有材料的殘次現(xiàn)象？零部件的殘次現(xiàn)象是否也基本沒有？,是否針對操作工人進行內(nèi)容充實的質(zhì)量教育，并切實檢查工人是否遵守操作標(biāo)準(zhǔn)？,生產(chǎn)計劃是否預(yù)測了次聘書量？,是否采取了較為靈活的手段方法提高操作工人的質(zhì)量意識？,是否擺放了涂成紅色的次品箱？,除特定場所以外，是否在工序之外設(shè)定檢查場地，按照批次進行檢查？（所謂特定，指用戶要求另行檢查的安全部件）,在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中，是否加入了檢查要點和檢查順序？,是否適當(dāng)統(tǒng)計了次品的數(shù)據(jù)？在靈活運用對策的同時，是否在現(xiàn)場加以公示以提高工人的質(zhì)量意識？,在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中是否包含和質(zhì)量相關(guān)的要點？,生產(chǎn)次品的浪費,②,,7、什么是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？

22、,,①標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，是以人的動作為中心制定的、安全高效,,地生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的方法。,,,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)包括三個要素：,,a.節(jié)拍時間，b.標(biāo)準(zhǔn)保有量，c.作業(yè)順序。,,,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的前提·必要條件：,,a.以人的動作為中心的反復(fù)操作；,,b.設(shè)備·質(zhì)量方面問題少，設(shè)備有效運轉(zhuǎn)率波動小。,,②標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品和進行管理的根本：,,,a.通過明確制造方法，保證任何人進行生產(chǎn)操作都能夠保證同樣的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期、成本和安全。如果每個人都按照各自不同的隨意方式進行生產(chǎn)，就無法保證質(zhì)量、數(shù)量和生產(chǎn)安全。同樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理監(jiān)督人員就無法盡責(zé)地發(fā)揮作用。,,,b.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是改善的工具。首先確定標(biāo)準(zhǔn)，進行實施，

23、不斷進行改訂（改善）非常重要。,,,,標(biāo)準(zhǔn)是改善的原點，“沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善”。,,③標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)具有3種形式，以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票的形式進行設(shè)定?，F(xiàn)場的作業(yè)基本都是同樣動作的重復(fù)，如下所示，無論何種作業(yè)都可以進行標(biāo)準(zhǔn)化，并制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票。,形式,對象操作,表格,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票,運用3要素組成循環(huán)式標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的工序,,ＣＴ（循環(huán)時間）＆ＴＴ（節(jié)拍時間）,節(jié)拍時間雖然可以計算出來，但是由于種類過多難以全部標(biāo)示出來的工序,ＣＴ（,循環(huán)時間,平均值,）＆ＴＴ（節(jié)拍時間）,Andon,作業(yè)，搬運作業(yè)，自動機械生產(chǎn)線作業(yè)等。,,Σ（,ＣＴ×,頻度,）＆ＴＴ（,節(jié)拍時間,）,１,２,３,＊各工序生產(chǎn)能力表,,＊標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合

24、票,,＊標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票,＊,單位產(chǎn)品總耗費表,＊,單位產(chǎn)品總耗費表,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票,人工數(shù)累計計算表,人工數(shù)累計計算表,,其4,④在活用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中重要的一點是，由擔(dān)任工作傳授和指導(dǎo)的班組長親手制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，對任何人都能夠毫無遺漏地正確傳授。,,進一步，在制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書時，班組長自身必須通過靈活運用作業(yè)分解表等工具，創(chuàng)造出最佳的操作方法。,,很多班組長將操作方法交給操作員工自己去制定。,,生產(chǎn)作業(yè)是否經(jīng)常能夠按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的要求進行？（禁止任意作業(yè)）,覆蓋全工序、以人的活動為中心的生產(chǎn)操作是否制訂了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？（節(jié)拍時間、操作順序、標(biāo)準(zhǔn)備件數(shù)量）,操作工人是否普遍接受了與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)相關(guān)的教育和訓(xùn)練？

25、,操作工人無法按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要求進行操作時，是否停止生產(chǎn)線呼叫主管？,是否實現(xiàn)了生產(chǎn)的平準(zhǔn)化？或者，是否為了實現(xiàn)平準(zhǔn)化而持續(xù)努力？,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的“不同工序能力表”、“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票”、“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票”是否齊備？,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指示張貼在現(xiàn)場顯眼的地方，朝向通道的方向？（大小為A3尺寸）,是否經(jīng)常通過修正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)進行改善？（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票·標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票是否已經(jīng)多次修訂？）,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),①,在重復(fù)作業(yè)時，不是每次都做的操作（比如材料更換、拔出檢查、更換刃具、打包等）是否也進行標(biāo)準(zhǔn)化？,對于裝置型設(shè)備的操作，是否也盡量實現(xiàn)重復(fù)作業(yè)？在無法做到這一點的工序，是否實行了呼出方式？（廢除請示方式）,進行生產(chǎn)切換時是否確立

26、了順序河標(biāo)準(zhǔn)需要時間?,外部作業(yè)·零部件供應(yīng)·搬運等生產(chǎn)線以外的作業(yè)是否也實行了標(biāo)準(zhǔn)化？,外部作業(yè)、零部件供應(yīng)、搬運等是否有確定人選？是否根據(jù)需要安排專人操作？,,針對極小量訂單產(chǎn)品、限定產(chǎn)品、特定加工產(chǎn)品等非流動產(chǎn)品，是否有不同的操作方法？,生產(chǎn)作業(yè)過程中出現(xiàn)次品或者故障的時候，是否預(yù)備妥當(dāng)對應(yīng)方案？（呼叫、更換，操作人員重做等）,在零部件缺貨的時候，是否有預(yù)先制訂的對應(yīng)方法（極少發(fā)生零部件缺貨，發(fā)生缺貨時停止生產(chǎn)）,發(fā)生缺人或者新工人·其他工人代工的情況下，是否有預(yù)先制訂的方案進行對應(yīng)？（支援/受援，巡回協(xié)助員制度等的對應(yīng)，少人化的對應(yīng)等）,在流水線順序作業(yè)上，是否采取相應(yīng)對策，徹底防止工

27、人的操作時間不一致的現(xiàn)象？（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的最高標(biāo)準(zhǔn)是每個作業(yè)周期的TT時間是相同的。但是這樣要求是不現(xiàn)實的，因此在第三層次按照經(jīng)驗誤差基本允許在10%以內(nèi)，但是在第四層次要求將會更加嚴(yán)格）。,由于作業(yè)延遲發(fā)生呼叫的時候，生產(chǎn)線責(zé)任者是否能夠立刻趕到進行支援，使其恢復(fù)正常作業(yè)？,是否明確指定生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人并明確其看管范圍？,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),②,,是否有效活用了生產(chǎn)管理板？,是否靈活使用了節(jié)拍控制？,是否每天都以“喊號子”方式，全體員工一起開始生產(chǎn)作業(yè)（作業(yè)結(jié)束時是否有不留銜接的現(xiàn)象？）,是否遵守“指定位置停止”的原則？,有沒有掩蓋問題的作業(yè)？,有沒有“獨立小島”式的生產(chǎn)作業(yè)？還是大房間化？,為了使標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)簡

28、便易行，設(shè)備布置方面是否做得更加集約有效？,是否也給裝置型設(shè)備的操作工人設(shè)定了操作順序和標(biāo)準(zhǔn)操作時間？,當(dāng)發(fā)生極其輕微的作業(yè)延遲時，前后的工人之間是否能夠順利地進行互相協(xié)作加以消除？,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)所規(guī)定的產(chǎn)量是否都能夠每日切實完成？,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),③,,是否有物品擺放在規(guī)定場地之外？有沒有不需要的東西？,5,S,是否全面實施？機械·夾具·備品·地面等是否清潔干凈？,部件·材料原則上都是由生產(chǎn)線提供么？（有否臨時放置的現(xiàn)象）,“物品”的量適當(dāng)與否是否容易把握？是否基本見不到物品放置得過多或者放置得不夠？,物品材料放置地點是否明確？是否一目了然？,是否適當(dāng)布置店鋪，并使其正確發(fā)揮作用？（位置、場所、寬度、

29、高度、格式、標(biāo)示方法等）。,所有物品（部件、半成品、成品、設(shè)備、備品、家具、工具、材料、容器、搬運工具等）是否都有確定的位置，并整齊擺放了么？,產(chǎn)生次品后是否聽之任之放置不管？,可視化管理,①,調(diào)換的產(chǎn)品是否放置不管？,是否正確標(biāo)示了操作臺·生產(chǎn)線等的名稱、編號（一邊前后工序都能夠一目了然）？,是否經(jīng)常對操作要領(lǐng)單、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)單、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)單、生產(chǎn)指示單、注意要點等指示進行維護更新，并且做到只留下需要的部分？其標(biāo)示方法是否也進行加工，使其更加醒目？,是否所有“物品”上都有明確標(biāo)示（不包括在線加工產(chǎn)品）？,看板的樣式和所記載的內(nèi)容是否貼切？,部件·成品·資料等是否達到了先入先處的？,根據(jù)看板的撤除順

30、序，是否已撤除的看板所規(guī)定的生產(chǎn)都如期完成？在按序生產(chǎn)時，是否確立了順序機制（指示看板的順序等）？,,在進行按批生產(chǎn)的時候是否也設(shè)定順序機制明確生產(chǎn)順序？是否明確每批的大致生產(chǎn)時間？,是否有固定的規(guī)則對看板的發(fā)布方法、處置方法進行規(guī)定?該規(guī)則是否實施順利？,是否在必要的地方都放置了看板架？,是否細心進行看板的維護，對看板的管理是否到位？,是否在噴涂·熱處理等持續(xù)性生產(chǎn)工序中引進座席指定方式？,是否根據(jù)設(shè)備的狀態(tài)就可以判斷出目前線上的在產(chǎn)產(chǎn)品？,是否明了生產(chǎn)線和設(shè)備的停止原因？（等候看板、等候生產(chǎn)指示、故障、次品、有計劃停止、生產(chǎn)切換等）,下一次生產(chǎn)切換的預(yù)計時間和上線產(chǎn)品目錄是否明確？,是否有

31、明確的機制可以明確后續(xù)上線產(chǎn)品的部件·材料等的準(zhǔn)備時間表？,對于特急產(chǎn)品訂單·插隊生產(chǎn)訂單等，是否明確何時進行生產(chǎn)？,是否把握生產(chǎn)的進度快慢？,是否靈活運用了生產(chǎn)管理板？,在現(xiàn)場是否以有效的圖表方式標(biāo)示必要的生產(chǎn)指標(biāo)（產(chǎn)量、生產(chǎn)效率、有效運轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)切換時間、次品數(shù)量、瞬間停頓、瞬間故障等）的推移變化？,看板·店鋪是否作為可視化管理的工具發(fā)揮了作用？,問題點和其對策·改善狀況等，是否在現(xiàn)場得以明確發(fā)布？,可視化管理,②,,是否建立了在發(fā)生異常時能夠迅速進行處置的完善體制？,對異常狀況的處置方法是否得以確定？是否禁止操作人員根據(jù)自己任意的判斷進行處置？,是否將發(fā)生的異常狀況進行記錄？是否確實采取

32、對策放置同樣的異常狀況再次發(fā)生？,看板種類的選定是否適當(dāng)？（通用看板、信號看板、座席指定看板、特殊看板等）,使用看板的工序是否全部由看板進行生產(chǎn)指示？（也即，在同一條生產(chǎn)線內(nèi)，不會同時存在看板生產(chǎn)和指示生產(chǎn)）,加急生產(chǎn)、插隊生產(chǎn)、臨時生產(chǎn)（極小量訂單、試制品等）生產(chǎn)任務(wù)下達到使用看板的工序時，是否也以看板的方式進行指示？,產(chǎn)品編號是否以管理編號（縮寫編號或者成為背書編號）的形式進行標(biāo)示？,加工·組裝·下線等人工作業(yè)的生產(chǎn)線，在發(fā)生異常時是否也會停止生產(chǎn)？（另一個,自働化,）,是否安置了告知異常的“ANDON”、“呼叫燈”等？,是否明確如何定義異常狀況？是否將異常定義為脫離正常和標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)？,是否

33、明白什么是異常狀態(tài)？是否能夠迅速發(fā)現(xiàn)異常狀態(tài)？,發(fā)生異常時設(shè)備·生產(chǎn)線是否會自動停止？,可視化管理,③,,在加工·組裝·下線各個工序，是否實現(xiàn)同期化？（裝置設(shè)備方面，是否僅僅生產(chǎn)必要的數(shù)量）,是否有將全部工序、全部產(chǎn)品進行整流化的構(gòu)想？是否選定一條生產(chǎn)線作為示范生產(chǎn)線？,是否在推進實施順序推動式生產(chǎn)作業(yè)？,是否形成流動的形式？是否實現(xiàn)“表”準(zhǔn)作業(yè)化（以生產(chǎn)指示表為準(zhǔn)，重復(fù)作業(yè)化）？,是否有工人同時操作示范生產(chǎn)線工序和非示范生產(chǎn)線工序？,是否按照工程順序調(diào)整了設(shè)備順序位置？是否實現(xiàn)設(shè)備專用化？,投產(chǎn)品種是否固定，投產(chǎn)量是否穩(wěn)定？（是否努力進行平準(zhǔn)化）,加工·組裝·下線工序是否實現(xiàn)一個流生產(chǎn)？,裝

34、置型設(shè)備等批量生產(chǎn)用設(shè)備方面，是否實現(xiàn)小批量化？,是否實施作業(yè)訓(xùn)練和評價來推進多能工化？,流程化,中間庫存、在制品是否多？,是否在努力縮短生產(chǎn)切換時間？,在進行生產(chǎn)切換時，是否對加工·組裝·下線工序進行順序切換？,是否存在示范生產(chǎn)線和非示范生產(chǎn)線共用設(shè)備的現(xiàn)象？（整流化的構(gòu)想是，避免“物料（包括設(shè)備）”之間復(fù)雜交織的現(xiàn)象發(fā)生）,設(shè)備·工序之間距離較遠無法實現(xiàn)同期化的情況下，是否通過看板進行拉動式生產(chǎn)？,示范生產(chǎn)線是否通過標(biāo)示來顯示工序的順序？,,無法判斷或者發(fā)生異常時，操作工人之間是否進行情況交流？,是否存在操作工人看管機械設(shè)備進行加工的現(xiàn)象？（人與機器的工作是否區(qū)分開來?）,生產(chǎn)線作業(yè)方面，

35、是否有頻繁取放物品的動作（物品取放的浪費）？,要求生產(chǎn)線操作工人補充部件材料時，是否也有嚴(yán)格的操作要求？,操作工人是否得來來回回走動不停？（不讓工人做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)之外的動作）,操作工人的走動距離是否超過操作的必要距離？,是否存在工人按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的順序必須來回交叉走動的現(xiàn)象？,在重復(fù)作業(yè)方面，操作工人是否每次都要用手把持（或者固定）生產(chǎn)部件進行加工？,動作的浪費,在手工作業(yè)方面，通過夾具固定部件或者使用工具進行加工時，是否每一個加工工程都要取放一次？,是否存在由于部件的擺放方法和擺放位置不對造成操作不便或這操作時間不統(tǒng)一的現(xiàn)象？,夾具·測定工具是否實現(xiàn)專用化？,在工人操作機械進行加工的工序，是否實現(xiàn)

36、“逐個完結(jié)方式”（,著々方式,）？（操作工人的工作僅是將部件安裝在設(shè)備上么？）,是否所有工序都采用了“同時進行方式”進行生產(chǎn)？（同時開關(guān)、同時加工、同時檢查）,生產(chǎn)作業(yè)的地面是否整潔有序，便于走動？,機械設(shè)備在加工動作完成后是否會自動停止·自動復(fù)位？,,是否存在由于沒有選擇適當(dāng)?shù)牟僮髋_、夾具、工具、刃具等，造成生產(chǎn)操作花費過多時間的現(xiàn)象？,是否設(shè)法縮小或者廢除習(xí)慣性進行的預(yù)備加工、臨時加工、粗加工、前處理加工、下線加工、打磨加工、切削加工、噴涂加工、修正加工等？,夾具是否始終處于萬無一失的狀態(tài)？（是否發(fā)現(xiàn)由于夾具故障造成操作困難的狀況？）,在手工操作加工的方面，是否研究發(fā)明獨自的專用夾具并加以

37、使用？,是否有效進行人工作業(yè)的機器人化、自動化、機械化？,習(xí)慣性進行的檢查、記賬等操作是否進行了修正？,進行產(chǎn)品檢查和包裝的位置是否遠離加工工序？（在工序內(nèi)或者工序的最后進行）,有否過多的檢查，記賬，包裝等？,是否采用了有利于工人（健康）的自動化？,加工過程的,,浪費,①,在測定、記錄、記賬等方面的操作上，是否積極推進電算化？,,是否徹底貫徹機械故障、短暫停頓的對策？,零星事故的對策是否也萬無一失？（是否看不到機械·生產(chǎn)線的“看守人”）,PM,、保全、生產(chǎn)技術(shù)是否處于完備狀態(tài)？,是否根據(jù)本公司生產(chǎn)的實際需要改造機械設(shè)備，并熟練使用？,設(shè)備保全的數(shù)據(jù)和信息是否保留完整？,是否在推進工序的簡單化？

38、是否設(shè)置U字型生產(chǎn)線？,在設(shè)備設(shè)計、工序設(shè)計的階段考是否考慮到根據(jù)流程的特點進行設(shè)備和工序的設(shè)計和配置？,有否可以進行大批量生產(chǎn)的大型設(shè)備（堅船利炮式設(shè)備）？是否設(shè)法利用這些設(shè)備進行小批量生產(chǎn)？,在進行設(shè)備規(guī)劃時，是否試圖讓設(shè)備性能超過生產(chǎn)實際需要？,為了提高設(shè)備運轉(zhuǎn)率，是否在讓設(shè)備任意運轉(zhuǎn)？（不需要的時候就要讓設(shè)備停下來，提高有效運轉(zhuǎn)率）,設(shè)備是否始終在正常狀態(tài)下進行運轉(zhuǎn)（生產(chǎn)）？（比如，不使用運轉(zhuǎn)速度慢的老化設(shè)備，不安置多余的人）,是否基本不存在由于故障或者事故造成設(shè)備停止的現(xiàn)象？,加工過程的,,浪費,②,,,順序錯誤導(dǎo)致作業(yè)錯誤,（,訓(xùn)練不,足）,,高難度作業(yè)的損失時間,,勉為其難的動作

39、,,不做也可以的動作,,作業(yè)環(huán)境惡化導(dǎo)致的,疲,勞,應(yīng)該使用專用設(shè)備的地方，使用通用設(shè)備造成的浪費,,設(shè)備的,故障?,急停,,機械的閑置時間,,工裝工具的技能落后導(dǎo)致的無用作業(yè),,測量工具的,精度,失準(zhǔn),昂貴的購入品,,型?,夾具的過剩品質(zhì)功能,,貨架,?,托盤,?器,類,,的浪費使用,不稱職的,上司,導(dǎo)致,,的干勁下降,指示?,階段劃分造成損失時間,機械的監(jiān)視作業(yè),缺,,貨,,（,零件,?材料?,,交換,零件,）,信息傳遞,不,足,,導(dǎo)致的作業(yè)錯誤,,（,說了,?,沒聽,）,端材?,成品率,?肉厚,,副資材,的過度使用,部分,工數(shù),,等待時間,?,步行,,搬運,?,尋找,,裝卸,?,倒裝,加

40、工,技術(shù)的落后導(dǎo)致的,,機會喪失,設(shè)計的缺陷導(dǎo)致,,的無用功作業(yè),２Ｓ不良,導(dǎo)致的,,場地的浪費使用,品質(zhì),不良?,手改,,無,限度,樣本造成的,判斷,錯誤,,材料,的,成分比?精度,不準(zhǔn),,灰塵,?溫度?濕度,不準(zhǔn),生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費,「,生產(chǎn),」,現(xiàn)場改善,（,現(xiàn)場的浪費排除,）,的目標(biāo),（,例,）,,大批量生產(chǎn)：看起來生產(chǎn)效率高,,小批量生產(chǎn)：有效減少庫存,,A,產(chǎn) 品,B,產(chǎn) 品,C,產(chǎn) 品,,大批量,,3,次切換/周,,A,,B,,C,,A,,B,,C,,A,,B,,C,,小批量,,9,次切換/周,,物流的快速化,大批量生產(chǎn)與小批量生產(chǎn)導(dǎo)致的過程周期時間的差異,過程周期時間縮短帶

41、來的現(xiàn)金流的增大,,8、如何推進TPS？,,時流,（,時間流,）,,物流,（,物流管理,）,情流,（,信息,?,技術(shù)流,）,業(yè)流,（,管理業(yè)務(wù)流,）,金流,（,成本的無間斷流動,）,（,現(xiàn)金流,）,人流,（人,的流動,、,勞動,）,,,,,,經(jīng)營管理革新的應(yīng)有狀態(tài)，意味著,６,個,流,程處在和諧的狀態(tài)，并且有明確的思想和結(jié)構(gòu),。,流程的獨,自性,正在于此，因公司不同而不同。,前提：,流程系統(tǒng)中存在,６,個,流,程，而且,相互,間有關(guān)系，其關(guān)系,性,的好壞決定工序,力（Ｐｏｗｅｒ）,和優(yōu)勢,（Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。,其中，尤其要重視物流與時間流。,※,物流,除了物品的,流,動以外還包括設(shè)備的作用

42、與品質(zhì)的,流,程,。,如果以全部活動為,分子,，,,那么分母就是時間,。,停滯、移動,（,搬運,）,及,,檢查不產(chǎn)生任何價值,。,包含：經(jīng)驗,、,知識,、,技術(shù),、,技能,、人,員組合,、,行動風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格,。,干勁,、,緊張感,、,信賴感,、,團隊協(xié)作,???,主要指管理,?,間,,接業(yè)務(wù)的處理,。,,激活,?,營業(yè),利益率　?,過程周期時間,,?,FCF,?比例比率　?,投訴,件數(shù),,?,盤點資產(chǎn)周轉(zhuǎn),率　?可,動,率,經(jīng)營管理指標(biāo),（ＫＰＩ）,前提（關(guān)于過程周期）,流程系統(tǒng)（組織能力/工序結(jié)構(gòu)能力）之中以及相互之間富有活力的,6,個流程,,系統(tǒng)化TPS推進,公司的基本方針,,,年度重

43、點措施,時刻有問題意識,,通過日?；顒舆_成目標(biāo),,,（,1,）問題的明確化,,,（２）收集必要的事實和信息,,,（３）,討論改善的著眼點和思路,,,（４）討論和制作改善方案,,,（５）實施改善方案,,,（６）確認(rèn)效果和追蹤維護,,,,,以把問題整體解決為中心,,,—QC式的思維方式—,,制造部門的目標(biāo),制造部門操作工人的能力開發(fā)與有效利用,,,·對操作工人熟練多能工化的教育訓(xùn)練,,·構(gòu)建職場的組織體系，以保證能夠形成高效的運轉(zhuǎn),設(shè) 備,,,,有效利用,,提高有效運轉(zhuǎn)率,,材 料,,,高附加值化,,提高成品率,,相互信頼の醸成,,,,上司,,,,,,,,,,職員,,部門,,,班組

44、長,,,,同事,,班組長,,,,,,,組 合,,,團隊成員,,外來人員,人,,,,人力資源高效化,,改善團隊工作,成本降低,過程周期時間,確立各種基準(zhǔn)、,,規(guī)則和單位總耗費,安全性,設(shè)定目標(biāo),,目標(biāo)管理,操作性,質(zhì)量提高,生產(chǎn)方法,,,,在必要的時間,,僅僅按照必要的數(shù)量,,生產(chǎn)必要的產(chǎn)品,,（,準(zhǔn)時生產(chǎn),）,,作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),,標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),同事間良好的人事關(guān)系,,團隊工作的確立,最高效率地運用現(xiàn)有的設(shè)備、材料和人的能力,,生產(chǎn)方式的改善（工序·作業(yè)）,,,基本理解和遵守生產(chǎn)方式,培養(yǎng)團隊的每個成員,對基本方針的理解,對年度方針的理解,對制造部門方針的理解,,對班組長職責(zé)的認(rèn)識,,與行動目標(biāo),,

45、實施標(biāo)準(zhǔn)化的推進,徹底貫徹原則、方法、規(guī)則,,解決問題能力的提高,解決企業(yè)的整體性的綜合性的問題,,,相互信任的形成,,Ａ,Ｂ,Ｃ,Ｄ,※,整流化（流動生產(chǎn)）就是讓生產(chǎn)線形成流動。,從亂流到整流,,實例,：,輕客線的頂棚線束的安裝,,生產(chǎn)的目標(biāo)狀態(tài)（例）,①,,訂單信息實時傳向生產(chǎn)線，生產(chǎn)和交貨都以此進行，基本沒有產(chǎn)品庫存。,,,②,,實現(xiàn)過程周期時間極端縮短（1個產(chǎn)品的加工時間等于過程周期時間），生產(chǎn)狀況可以迅速對應(yīng)量的變化和品種的變化。,,,③,,在制品庫存為零，多品種少量生產(chǎn)就像單一品種大量生產(chǎn)一樣得以進行。,,,④,,整流化進一步得以推進，生產(chǎn)始終井然有序，生產(chǎn)效率穩(wěn)居同行業(yè)首位。,,

46、工序的目標(biāo)狀態(tài)（例）,,①,①,,“目視化管理”得以實現(xiàn)，各種各樣的“組織機制”和“指示”得以實施。一旦有異常發(fā)生就可以及早發(fā)現(xiàn)和處置。,,②,,省人化、少人化的改善不斷推進，人員配置效率高。,,③,,日常生產(chǎn)按照節(jié)拍時間進行，生產(chǎn)狀態(tài)穩(wěn)定，而且管理體制完善，能夠有效控制生產(chǎn)過剩和生產(chǎn)不足。,,④,,“物料”的傳動方式以一個流為原則，實現(xiàn)了同期化，消除了中間在制品庫存；無法實現(xiàn)一個流的設(shè)備型生產(chǎn)線，以極小的批次進行生產(chǎn)。,,⑤,因此，實現(xiàn)了后拉式生產(chǎn)，“看板方式”已經(jīng)成為原則并加以運用。整個工序形成了流動。,,工序的理想狀態(tài)（舉例）,,②,⑥,,換產(chǎn)時間大幅縮短，批量生產(chǎn)的設(shè)備都實現(xiàn)了超短換產(chǎn)

47、，組裝、加工、打磨清洗等工序都實現(xiàn)了一個循環(huán)順序換產(chǎn)。,,⑦,,組裝·加工·打磨清洗等工序，都實現(xiàn)了,自働化,，大車間化、逐個完成式生產(chǎn)、no-work·full-work化成為日常狀態(tài)。,,⑧,,工序內(nèi)的質(zhì)量問題、供應(yīng)的零部件次品、設(shè)備故障、急停、小事故等的對策和防止再發(fā)的策略都得以徹底實施，基本看不到由于這些情況引發(fā)的問題。,,⑨,,向外包供應(yīng)商、零部件調(diào)配單位等的信息傳遞，對協(xié)作廠商的指導(dǎo)等得以切實執(zhí)行，基本狀態(tài)得以確立，零部件沒有滯留而且按照準(zhǔn)時生產(chǎn)的原則進行供應(yīng)。,,大,小,淺,深,經(jīng)營管理,進化,的程度,附加價值（現(xiàn)金流）,營造現(xiàn)場,,,以日常管理為前提,,（,徹底消除現(xiàn)場的不均、

48、過載、浪費,）,構(gòu)筑機制,、,經(jīng)營資源的高效利用,,（,構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理,）,創(chuàng)造價值,、,創(chuàng)造盈利,,（,潛在經(jīng)營資源的有效利用,）,培育人才,（,腦力，即能力開發(fā),）,,（,內(nèi)發(fā)式戰(zhàn)略,）,開拓未來,,（,經(jīng)營遠景,）,企業(yè)發(fā)展的向量,經(jīng)營層面,現(xiàn)場（管理）層面,產(chǎn)生相乘效果,（,改善的化合反應(yīng),）,經(jīng)營管理,進化,的程度,革新,智慧,價值,知識,心血,ＪＩＴ,價值創(chuàng)造,向量,作業(yè)改善,9、經(jīng)營管理發(fā)展的構(gòu)圖（愿景）,,（以TPS為背景的信念體系,）,,10、立刻行動起來、,,讓我們付諸實踐！,,中國古典儒家思想：,（三字經(jīng)）,,,“,人之初、性本善,”：,我們每一個人都 具備向上的原

49、始動力。,,,“,教不嚴(yán)、師之惰,”：,強化我們的培訓(xùn)和管理。,,意識變革和行動變革的相互關(guān)系,意識變革,沒有聯(lián)系,行動變革,意識變革,行動變革,誘發(fā),,『知識不過是潛在的能力。只有當(dāng)它被融入行動計劃之中、朝著一個目的前進的時候，才能發(fā)揮出現(xiàn)實的力量?！?希臘哲人 蘇格拉底,,必須改變思路,??！,哪怕就為了工作更快樂，也要了解世界，改變自己,①,思路改變，,態(tài)度就會改變,,②態(tài)度改變，行動就會改變,,③行動改變，習(xí)慣就會改變,,④習(xí)慣改變，人格就會改變,,⑤人格改變，命運就會改變,,⑥命運改變，,人生就會,改,變,,做到這一步，后面就簡單了,,思維方式發(fā)生變化，產(chǎn)生意識變革,23天,,公司發(fā)生變化,,勝利者的邏輯和失敗者的邏輯,①勝利者經(jīng)常致力于解決問題。失敗者經(jīng)常引發(fā)問題。,,②勝利者經(jīng)常制定計劃和規(guī)劃。失敗者經(jīng)?？紤]如何進行辯解。,,③勝利者經(jīng)常說“我接受”。失敗者經(jīng)常說“這事和我無關(guān)”。,,④勝利者經(jīng)?？紤]解決問題的方法。,,失敗者經(jīng)常尋找問題點。,,⑤勝利者經(jīng)常說“雖然很困難，但是有可能?！?失敗者經(jīng)常說“雖然有可能，但是太難了”。,,,謝謝大家 ！,,