云南電信KI方案

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1、CTE/020114/SH-,KPItraining,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,資料來源:,機密,KPI,培訓,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,CTE/020114/SH-,KPItraining,內(nèi)容,KPI,體系基本原則綜述,KPI,制定操作細則,1,CTE/020114/SH-,KPItr

2、aining,關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素,關鍵業(yè)績指標是.,關鍵業(yè)績指標能.,對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正,能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù),分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等,對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映,由高層領導決定并被考核者認同的,使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況,使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動,有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎,使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動

3、力的經(jīng)營方面,2,CTE/020114/SH-,KPItraining,制定/修改關鍵業(yè)績指標流程,根據(jù)需要加以修改,明確集團公司戰(zhàn)略目標,列出集團/公司目前的業(yè)績衡量標準,分析目前衡量標準的主要利弊,重新利用價值樹，分析關鍵價值驅動因素,找出關鍵的業(yè)務驅動因素,提出關鍵業(yè)績指標初稿,了解關鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性,制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃,確定有關關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集的流程,同管理層一起進行審核，獲得他們的認同，必要時加以調(diào)整,建立高效的信息系統(tǒng)，為關鍵業(yè)績指標體系在管理中的運用提供支持,將關鍵業(yè)績指標體系落實到日常管理中,主要,活動,目前業(yè)績衡量標準及其存在問題,新的符合集團戰(zhàn)略目標要求

4、的關鍵業(yè)績指標初稿,所需數(shù)據(jù)可獲得性,解決數(shù)據(jù)差距的計劃,關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集流程,關鍵業(yè)績指標定稿,主要成果,1.1列出目前的業(yè)績衡量標準/奠定基礎,1.2確定關鍵業(yè)績指標,1.3找出數(shù)據(jù)要求,1.4制定關鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核,1.5納入管理流程,集團/省公司戰(zhàn)略目標,1.制定/修改關鍵業(yè)績指標,2.設定目標簽訂業(yè)績合同,3.進行經(jīng)營業(yè)績審核,4.制定計劃,采取行動,頻度,年度,年度,年度,年度,納入日常管理的業(yè)績指標體系,9,月中旬,10,月底,第一周,第二周,第三周,第四周,第五周,3,CTE/020114/SH-,KPItraining,制定/修改關鍵業(yè)績指標流程各部門角色,根

5、據(jù)需要加以修改,人力資源部,發(fā)展,規(guī)劃部,1.1列出目前的業(yè)績衡量標準/奠定基礎,1.2確定關鍵業(yè)績指標,1.3找出數(shù)據(jù)要求,1.4制定關鍵業(yè)績指標并請管理層加以審核,1.5納入管理流程,1.制定/修改關鍵業(yè)績指標,2.設定目標簽訂業(yè)績合同,3.進行經(jīng)營業(yè)績審核,4.制定計劃,采取行動,總經(jīng)理,負責執(zhí)行*,協(xié)助/提供數(shù)據(jù),決策,計劃財務部,分析/分解集團戰(zhàn)略目標,協(xié)助分析目前管理標準,協(xié)助分析關鍵價值驅動因素,協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性,營銷服務中心,IT,管理協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性,IT,管理協(xié)助制定解決數(shù)據(jù)的計劃,公司各部門,大力推廣業(yè)績指標體系在日常管理中的運用,IT,管理負責建立高

6、效的信息系統(tǒng)以保證關鍵業(yè)績指標體系在日常管理中的運用,協(xié)助確立網(wǎng)絡服務質量指標,分析關鍵價值驅動因素,協(xié)助確立關鍵財務指標,協(xié)助確立關鍵客戶服務指標,*,網(wǎng)絡中心,*,若未特別說明，負責執(zhí)行該步驟中的各主要活動,*總經(jīng)理負責決策公司重要業(yè)務（營銷服務中心和網(wǎng)絡中心）和職能部門領導的關鍵業(yè)績指標,關鍵業(yè)績指標體系的制定由人力資源部主持驅動，同時需要高層管理人員的充分介收,IT,管理,4,CTE/020114/SH-,KPItraining,制定關鍵業(yè)績指標可從四方面考慮,說明,財務/效益,側重與公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造,公司投資資本回報,業(yè)務單元損益,側重于長期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值，包括實現(xiàn)增

7、長,細分的市場份額,新渠道的收入份額,戰(zhàn)略/策略,側重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值,新產(chǎn)品收入所占總收入的份額,衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標，如提供維護,服務/經(jīng)營,提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法,客戶滿意度指數(shù)，例如,服務質量,購買價值,公司形象,就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點,員工滿意度指數(shù),關鍵人才流失率,員工管理,目標,關鍵業(yè)績目標范例,確保創(chuàng)造財務價值,確保近期和遠期的側重點,包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部的觀點,5,CTE/020114/SH-,KPItraining,第一步:通過價值樹可以明確電信企業(yè)最關鍵的價值驅動因素，并了解主要負責部門,第一步：

8、,確定業(yè)務的價值樹,第二步：,找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標,第三步：,給各崗位確定關鍵業(yè)績指標,價值體系,有重大影響的指標項目,崗位關鍵業(yè)績指標,對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標,相對可控的指標,有很大的改善潛力,波動性較大,與最佳做法之間的差距較大,部門1總經(jīng)理,部門2總經(jīng)理,業(yè)務單元1經(jīng)理,總經(jīng)理,.,業(yè)務單元2經(jīng)理,一般以投資資本回報率(,ROIC),為分析起點,6,CTE/020114/SH-,KPItraining,通過價值樹的方式分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系,相關本地網(wǎng),（)責任部門,價值樹,影響方面,凈資產(chǎn)回報（集團執(zhí)行總裁）,1,稅前資本,回報,經(jīng)營稅收,（集團公司財務

9、）,財務貢獻,(,集團執(zhí)行總裁/集團財務),非經(jīng)營收入/,非經(jīng)營資產(chǎn),非經(jīng)營資產(chǎn),使用的資金,帳面收入,壞帳,按預算確定,的網(wǎng)絡成本,（固定）,成本,（超預算部分,的網(wǎng)絡成本）,服務的使用,（營銷服務,中心）,成本/服務,（相關部門,負責人）,網(wǎng)絡資產(chǎn),（網(wǎng)絡/營銷,服務中心）,分攤資產(chǎn),（公司/其它）,應收帳款,（營銷服務中心）,庫存和應付賬款,（采購和物流/網(wǎng)絡）,貢獻/凈營,運資產(chǎn),（本地網(wǎng)總經(jīng)理）,貢獻,（營銷服務,中心總經(jīng)理）,實際收入（營銷,服務中心總經(jīng)理）,直接營銷成本（營,銷服務中心總經(jīng)理）,網(wǎng)絡和維修成本,（網(wǎng)絡中心總經(jīng)理）,分攤成本,固定資產(chǎn),周轉資本,凈營運,資產(chǎn),無形資

10、產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn),（營銷服務中心）,1,經(jīng)營費用分攤,貢獻（公司）,凈經(jīng)營資產(chǎn),使用的資金,+,x,x,x,x,-,-,+,+,+,+,-,-,-,-,x,示意,網(wǎng)絡資產(chǎn)/,預算網(wǎng)絡資產(chǎn),（,網(wǎng)絡中心）,預算網(wǎng)絡資產(chǎn),（營銷服務,中心）,x,+,7,CTE/020114/SH-,KPItraining,價值樹進一步分解 大客戶部,(客戶經(jīng)理),服務用量,(其它相關部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經(jīng)理),固話產(chǎn)品,數(shù)據(jù)產(chǎn)品,金融,制造,其它行業(yè),大客戶部,(大客戶部經(jīng)理),中小企業(yè)部,(中小企業(yè)部經(jīng)理),個人客戶部,(,個人,客戶部經(jīng)理),公話,貢獻,(營銷服務

11、中心總經(jīng)理),x,營銷成本,(客戶經(jīng)理),廣告宣傳,其它,ARPU,用戶數(shù),資費,話務量,（)負責任崗位,(行業(yè)經(jīng)理),(行業(yè)經(jīng)理),(行業(yè)經(jīng)理),網(wǎng)絡和維修成本,按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）,附加網(wǎng)絡成本（超預算部分）,黃頁,(公話公司經(jīng)理),(黃頁公司經(jīng)理),+,暫時不分攤的成本,(客戶經(jīng)理),服務用量,(其它相關部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經(jīng)理),x,營銷成本,(客戶經(jīng)理),廣告宣傳,其它,ARPU,用戶數(shù),資費,話務量,網(wǎng)絡和維修成本,按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）,附加網(wǎng)絡成本（超預算部分）,+,貢獻只分解到大中小客戶部，預算網(wǎng)絡和維修成本及管理費

12、用暫時不分攤到行業(yè)經(jīng)理層,預算網(wǎng)絡和維修成本,8,CTE/020114/SH-,KPItraining,價值樹進一步分解 中小企業(yè)部,(客戶經(jīng)理),服務用量,(其它相關部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經(jīng)理),固話產(chǎn)品,數(shù)據(jù)產(chǎn)品,區(qū)域1,區(qū)域2,區(qū)域,N,大客戶部,(大客戶部經(jīng)理),中小企業(yè)部,(中小企業(yè)部經(jīng)理),個人客戶部,(,個人,客戶部經(jīng)理,),公話,貢獻,(營銷服務中心總經(jīng)理),x,營銷成本,(客戶經(jīng)理),廣告宣傳,其它,ARPU,用戶數(shù),資費,話務量,（)負責任崗位,網(wǎng)絡和維修成本,按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）,附加網(wǎng)絡成本（超預算部分）,黃頁,(公話

13、公司經(jīng)理),(黃頁公司經(jīng)理),+,暫時不分攤的成本,(客戶經(jīng)理),服務用量,(其它相關部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經(jīng)理),x,營銷成本,(客戶經(jīng)理),廣告宣傳,其它,ARPU,用戶數(shù),資費,話務量,網(wǎng)絡和維修成本,按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）,附加網(wǎng)絡成本（超預算部分）,+,預算網(wǎng)絡和維修成本,9,CTE/020114/SH-,KPItraining,價值樹進一步分解,個人客戶部,(客戶經(jīng)理),服務用量,(其它相關部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經(jīng)理),固話產(chǎn)品,數(shù)據(jù)產(chǎn)品,區(qū)域1,區(qū)域2,區(qū)域,N,大客戶部,(大客戶部經(jīng)理

14、),中小企業(yè)部,(中小企業(yè)部經(jīng)理),居民個人,(居民,個人,部經(jīng)理),公話,貢獻,(營銷服務中心總經(jīng)理),x,營銷成本,(客戶經(jīng)理),廣告宣傳,其它,ARPU,用戶數(shù),資費,話務量,（)負責任崗位,(公話公司經(jīng)理),網(wǎng)絡和維修成本,按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）,附加網(wǎng)絡成本（超預算部分）,黃頁,(黃頁公司經(jīng)理),+,暫時不分攤的成本,(客戶經(jīng)理),服務用量,(其它相關部門),成本/服務用量,分攤管理費用,收入,壞帳,實行收入,(客戶經(jīng)理),x,營銷成本,(客戶經(jīng)理),廣告宣傳,其它,ARPU,用戶數(shù),資費,話務量,網(wǎng)絡和維修成本,按預算確定的網(wǎng)絡成本（固定）,附加網(wǎng)絡成本（超預算部分）,+,預

15、算網(wǎng)絡和維修成本,10,CTE/020114/SH-,KPItraining,網(wǎng)絡成本進一步分解到后端各部門,網(wǎng)絡和,維修成本,固定資產(chǎn)折舊,維護和安裝費用,其它運營費用,增量固定資產(chǎn),存量固定資產(chǎn),線路,設備,（網(wǎng)絡中心總經(jīng)理）,各縣局,客戶響應中心,網(wǎng)絡監(jiān)控/分析,投資計劃,工程采購,工程建設,縣局,（維護安裝部）,（資源調(diào)配建設部）,資源調(diào)配,綜合調(diào)度中心,+,+,+,+,+,+,+,11,CTE/020114/SH-,KPItraining,凈運營成本價值樹進一步細化,凈運營成本,固定資產(chǎn)*,流動資產(chǎn),無形和其它運營資產(chǎn),直接資產(chǎn),（網(wǎng)絡中心,）,轉移/分攤資產(chǎn),應收帳款,（集團/省公

16、司）,（市場營銷部）,庫存凈值,（采購,）,+,+,+,+,應付賬款,（采購）,-,*不包括新增戰(zhàn)略性投資,暫時不分攤,12,CTE/020114/SH-,KPItraining,利用價值樹初步衡量主要業(yè)務部門對關鍵價值驅動因素的影響,崗位,主要職責,財務指標,服務指標,人員管理,安全指標（否決性）,本地網(wǎng),總經(jīng)理,營銷服務中,心總經(jīng)理,網(wǎng)絡中心,總經(jīng)理,制定、實施本地網(wǎng)整體經(jīng)營戰(zhàn)略,直接擁有、制定本地網(wǎng)的年度經(jīng)營、預算計劃,負責本地網(wǎng)所屬各項業(yè)務活動,負責公司收入計劃目標的組織實現(xiàn),負責公司營銷戰(zhàn)略方案的制定和管理,負責與公司后端部門的協(xié)調(diào)工作,負責管理公司網(wǎng)絡的計劃，建設，資源調(diào)度與管理，以及網(wǎng)絡維護的全面工作,負責向前端部門提供承諾的資源與服務,收入,收入增長率,Capex,Opex,貢獻,凈運營資產(chǎn)貢獻率,服務質量,通訊質量,關鍵人才流失率,對關鍵業(yè)績指標的影響,很大,中等,無,13,CTE/020114/SH-,KPItraining,并確定公司高層管理的財務指標,總經(jīng)理,營銷公司總經(jīng)理,凈營運資產(chǎn)貢獻率,收入,預算網(wǎng)絡成本貢獻率,營銷成本,應收帳款周轉次數(shù),網(wǎng)絡公司總經(jīng)理,