《管理學(xué)原理》案例分析(doc)

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1、 ?管理學(xué)原理?案例分析 [文：曹小平 來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)] 案例一：管理者干什么？ 蔣華是某新華書(shū)店郵購(gòu)部經(jīng)理。該郵購(gòu)部每天要處理大量的 郵購(gòu)業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門(mén)中的業(yè)務(wù)人員承當(dāng)?shù)?。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起Ａ要的書(shū)發(fā)給了Ｂ，Ｂ要的書(shū)卻發(fā)給了Ａ之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書(shū)要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。 問(wèn)：他應(yīng)該親自核對(duì)這批書(shū)，還是仍由業(yè)務(wù)員們來(lái)處理？ 案例二：管理工作的特性。 Ａ是某

2、建筑公司安裝部經(jīng)理，Ｂ是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，Ａ吩咐Ｂ帶著一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲透現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為Ａ應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)Ａ正出差在外。同樣，Ａ?xí)J(rèn)為Ｂ必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕Ｂ已不拿扳頭干活。 問(wèn)：Ａ和Ｂ為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？ 案例三：如何進(jìn)行管理？ 在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。 Ａ廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智

3、慧和力量為企業(yè)效勞。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的時(shí)機(jī)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在Ａ廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)效勞，工廠日益興旺興旺。 Ｂ廠長(zhǎng)那么認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在Ｂ廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工

4、作以完成任務(wù)，工廠開(kāi)展迅速。 問(wèn)：這兩個(gè)廠長(zhǎng)誰(shuí)的觀點(diǎn)正確，為什么？ 案例四：管理問(wèn)題分析。 王中是一個(gè)冷凍食品廠廠長(zhǎng)，該廠專門(mén)生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過(guò)去的四年中，每年的銷售量者穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到八月份，累計(jì)銷售量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所方案的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種現(xiàn)象的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但也不能確定發(fā)生這些問(wèn)題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情境。他決定去請(qǐng)教管理專家。 問(wèn)：具有不同管理思想〈科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想〉的管理專家，會(huì)認(rèn)為該廠

5、的問(wèn)題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？ 案例五：新聞?shì)浾摰挠绊憽? 張華是某市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會(huì)主任，最近他陷入一個(gè)難堪的境地。由于在長(zhǎng)期的方案經(jīng)濟(jì)體制下，城市根底建設(shè)如水、環(huán)衛(wèi)、公交、道路等都是壟斷經(jīng)營(yíng)、福利性供給，因此該市的城建系統(tǒng)，不可防止地存在著效勞質(zhì)量低下、設(shè)施落后等情況。而城市根底建設(shè)的建設(shè)管理，涉及到千家萬(wàn)戶的利益，隨著人民群眾對(duì)生活質(zhì)量要求的曰益提高，對(duì)城市根底設(shè)施和相應(yīng)的效勞也提出了更高的要求。在這種情況下，新聞?shì)浾摷娂姴捎眯侣劅狳c(diǎn)、讀者來(lái)函等方式報(bào)道群眾對(duì)不符合質(zhì)量要求的城市根底設(shè)施和不良效勞的批評(píng)意義。最近一段時(shí)間，報(bào)紙、電視、電臺(tái)上經(jīng)常報(bào)道的盡是哪兒道

6、路堵塞了，哪兒自來(lái)水壓上不去了，哪兒環(huán)境衛(wèi)生差、垃圾沒(méi)人管，等等。由于新聞?shì)浾搨鬟f信息快、輻射面廣，有關(guān)的報(bào)道給建設(shè)系統(tǒng)帶來(lái)了很大的壓力。市委、市府、人大紛紛來(lái)電，要求城建系統(tǒng)解決這些問(wèn)題，張華這段時(shí)間整天就是帶著有關(guān)人員去對(duì)付說(shuō)這些熱點(diǎn)、難點(diǎn)。但是，盡管精力花了不少，收效卻不大，市民反映還是不滿意。張華為此感到非?？鄲?。 問(wèn)：張華他們應(yīng)該怎么辦，才能擺脫這一困境？ 案例六：“知識(shí)分子太難管了！〞 有一個(gè)實(shí)力較強(qiáng)的應(yīng)用科學(xué)研究所，所長(zhǎng)是一位有較大奉獻(xiàn)的專家，他是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位〞的背下，被委任為所長(zhǎng)的，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗(yàn)。他上任后，在科研經(jīng)費(fèi)劃分、職稱評(píng)定、干部提升

7、等問(wèn)題上，實(shí)行“論資排輩〞的政策；在成果及物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等問(wèn)題上那么搞平均主義；科研工程及經(jīng)費(fèi)只等上級(jí)下?lián)?。廣闊的中青科技人員由于收入低且無(wú)事可做紛紛到外面從事第二職業(yè)，利用所里的設(shè)備和技術(shù)撈私利，所里人心松散。 上級(jí)部門(mén)了解情況后，聘任了一位成績(jī)顯著的家用電器廠廠長(zhǎng)當(dāng)所長(zhǎng)，該廠長(zhǎng)是一位轉(zhuǎn)業(yè)軍人，是當(dāng)?shù)靥?hào)稱整治落后單位的鐵腕人物。新所長(zhǎng)一上任，立即實(shí)施一系列新的規(guī)章制度，包括“坐班制〞，并把中青年科技人員集中起來(lái)進(jìn)行“軍訓(xùn)〞，以提高其紀(jì)律性；在提升干部、獎(jiǎng)勵(lì)等問(wèn)題上，向“老實(shí)、聽(tīng)話、遵守規(guī)章制度〞的人傾斜。這樣一來(lái)，松散的狀況有所改變，但大家還是無(wú)事可做，在辦公室看看報(bào)紙，談?wù)勌?，要求調(diào)離

8、的人不繼增加，員工與所長(zhǎng)之間也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。一年后，該所長(zhǎng)便辭職而去，并留下了“知識(shí)分子太難管了〞的感慨。 上級(jí)部門(mén)進(jìn)行仔細(xì)的分析和研究后，又派一位市科委副主任前來(lái)?yè)?dān)任所長(zhǎng)。該所長(zhǎng)上任后，首先進(jìn)行周密的調(diào)查，然后在上級(jí)的支持下，進(jìn)行了一系列有針對(duì)性的改革，把一批有才能、思想好、有開(kāi)拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)職稱實(shí)行按奉獻(xiàn)大小排序的原那么；提倡“求實(shí)、創(chuàng)新〞的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時(shí)，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場(chǎng)。從此，研究所的面貌煥然一新，原來(lái)的一些不正?，F(xiàn)象自然消失，科研成果、經(jīng)濟(jì)效益成培增長(zhǎng)，成了遠(yuǎn)近聞名的科研先進(jìn)單位。 問(wèn)

9、：同一個(gè)研究所，為什么不同的人來(lái)當(dāng)所長(zhǎng)會(huì)有大不相同的結(jié)果？ 案例七：科研工程管理。 在一個(gè)高校中，導(dǎo)師和研究生主要從事科研工程的研究和開(kāi)發(fā)。一般情況是：導(dǎo)師在申請(qǐng)到課題后，由導(dǎo)師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員，決定經(jīng)費(fèi)的使用，學(xué)生負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，一切運(yùn)行中的問(wèn)題由導(dǎo)師決定如何解決。在導(dǎo)師工程較少的情況下，由于學(xué)生技術(shù)水平低，經(jīng)驗(yàn)也缺乏，這種模式保證了科研任務(wù)的有效完成。但隨著工程數(shù)量的增加，導(dǎo)師開(kāi)始顧此失彼，學(xué)生在研究過(guò)程中碰到一些問(wèn)題時(shí)常常不能及時(shí)得到導(dǎo)師的指點(diǎn)，從而使研究效率大大降低，工程延期現(xiàn)象增多。 問(wèn)：怎樣才能改變這種狀況？ 案例八：該由誰(shuí)騎這頭騾

10、？ 一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開(kāi)始時(shí)老農(nóng)騎著騾，兒子跟在騾后面走。沒(méi)走多遠(yuǎn)，就碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見(jiàn)年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰(shuí)也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見(jiàn)兩人放著騾不騎，走的氣喘吁吁的，就笑話他們放著騾不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽(tīng)學(xué)者這么說(shuō)，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三里地，碰到一位外國(guó)人，這位外國(guó)人見(jiàn)他們兩人合騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！ 問(wèn)：你假設(shè)是那位老農(nóng)，你會(huì)怎

11、么做？ 案例九：組織目標(biāo)評(píng)價(jià) ××蛋雞試驗(yàn)場(chǎng)是全國(guó)20個(gè)大型集約化蛋雞場(chǎng)之一，也是該省唯一的大型蛋雞場(chǎng)。該場(chǎng)通過(guò)對(duì)形勢(shì)的分析，制定了“八五〞目標(biāo)體系如圖5-2： 試根據(jù)組織目標(biāo)設(shè)置原那么評(píng)價(jià)此組織目標(biāo)體系的環(huán)境適應(yīng)性和具體可操作性。 案例十：本錢(qián)為什么會(huì)大幅度超支？ 王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨(dú)資企業(yè)中擔(dān)任過(guò)銷售部經(jīng)理，成績(jī)卓著。幾年前，他離開(kāi)這家企業(yè)，自己開(kāi)了個(gè)建材貿(mào)易公司，由于 ｜--------------------｜----------------------------｜ 社會(huì)效益 經(jīng)濟(jì)效益 生產(chǎn)目標(biāo) 環(huán)境目標(biāo)

12、 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 綜合治理 平抑所在 1995年完 年產(chǎn)鮮蛋 對(duì)外無(wú)環(huán) 開(kāi)發(fā)2個(gè) 無(wú)刑事 市鮮雞蛋 成利稅100 2500噸， 境污染， 營(yíng)養(yǎng)保健 案件， 價(jià)格，鮮 萬(wàn)元，年 全價(jià)飲料 對(duì)內(nèi)建成 雞蛋工程 保持“ 雞蛋提價(jià) 產(chǎn)值4000 一萬(wàn)噸， 花園式生 ＸＸ市 幅度低于 萬(wàn)元，職 苗雛200 態(tài)農(nóng)場(chǎng) 雙文明 其他副食 工人均收 萬(wàn)羽，無(wú) 單位 〞 品5-1

13、0個(gè) 入8000元 重大生產(chǎn) 榮譽(yù)稱 百分點(diǎn) 事故 號(hào) 圖5-2 蛋雞試驗(yàn)場(chǎng)組織目標(biāo)設(shè)置 有以前的底子，所以生意一直很不錯(cuò)。年初，他準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)，在假設(shè)干個(gè)縣級(jí)市中設(shè)立經(jīng)銷處，同時(shí)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，增加花色品種。 面對(duì)眾多要處理的事情，王勇決定將局部權(quán)力授予下屬的各部門(mén)經(jīng)理。他逐一與經(jīng)理門(mén)談話，一 一落實(shí)要到達(dá)的目標(biāo)。其中，王勇給采購(gòu)部經(jīng)理定下的目標(biāo)是：保證每一個(gè)經(jīng)理處銷售所需貨物的及時(shí)供給；所采購(gòu)到的貨

14、物的產(chǎn)品合格率需保持在98%以上；采購(gòu)本錢(qián)保持在采購(gòu)額的5%以內(nèi)。采購(gòu)部經(jīng)理當(dāng)即提出異議，認(rèn)為有的指標(biāo)不合理。王勇答復(fù)說(shuō)：“可能吧，你盡力而為就是了。〞 到年終考核時(shí)發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)部到達(dá)了王勇給他們規(guī)定的前兩個(gè)目標(biāo)，但采購(gòu)本錢(qián)大大超出，約占當(dāng)年采購(gòu)額的8%。王勇問(wèn)采購(gòu)部經(jīng)理怎么會(huì)這樣時(shí)，采購(gòu)部經(jīng)理解釋說(shuō)：“有的事情也只能如此，就目前而言，我認(rèn)為，保證及時(shí)供給和貨物質(zhì)量比我們?cè)诓少?gòu)時(shí)花掉多少錢(qián)更重要。〞 問(wèn)：怎樣才能使部門(mén)經(jīng)理們更明確地理解王勇提出的目標(biāo)，并且承當(dāng)起相應(yīng)的責(zé)任？ 案例分析十一：怎樣贏得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)？ 三星電子是一家從事電子產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售的企業(yè)，

15、在方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這家企業(yè)愛(ài)國(guó)家的扶植，理所當(dāng)然地得到了開(kāi)展。但現(xiàn)在，這家企業(yè)強(qiáng)烈地意識(shí)到了來(lái)自國(guó)外同行的竟?fàn)?。這家公司的總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到，在這個(gè)行業(yè)里，取得成功的關(guān)鍵之一是企業(yè)要成為高技術(shù)的創(chuàng)新者。為此，他聘請(qǐng)了某高校的一位管理學(xué)教授，來(lái)分析該企業(yè)能成為一家成功的高技術(shù)企業(yè)的內(nèi)部適應(yīng)性。 該教授經(jīng)過(guò)調(diào)查，提出了以下看法：企業(yè)的目標(biāo)大多數(shù)是為期一年的，而且主要是一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；對(duì)于一些從事從長(zhǎng)遠(yuǎn)看可能是有利的開(kāi)發(fā)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的部門(mén)和人員，并沒(méi)有給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)金是根據(jù)季度或年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況而定的；一般地，各主管人員是好的“消防戰(zhàn)士〞，但他們只注重“救火〞，而不太注意事先防止問(wèn)題的發(fā)生；沒(méi)有什

16、么集體的努力，每一個(gè)主管人員都集中精力于自己的任務(wù)；主管人員大都關(guān)心內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而不關(guān)心外界的環(huán)境變化。 總經(jīng)理認(rèn)真地聽(tīng)取了這位教授的報(bào)告。實(shí)際上，他也看到了這些情況，教授的調(diào)查只不過(guò)加深了他對(duì)這個(gè)組織的印象，重要的問(wèn)題是：現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦才能解決這些問(wèn)題，從而增強(qiáng)企業(yè)的竟?fàn)幠芰Α? 問(wèn)：當(dāng)總經(jīng)理征求你的意見(jiàn)時(shí)，你將如何答復(fù)？ 案例十二：為什么會(huì)陷入困境？ 90年代中期，國(guó)家進(jìn)行了金融體制改革，國(guó)有銀行開(kāi)始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢(shì)下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃：通過(guò)不斷增設(shè)營(yíng)業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲(chǔ)蓄額提高到20億元。規(guī)

17、劃中的另一個(gè)目標(biāo)是，一旦每年的儲(chǔ)蓄額到達(dá)了20億元，那么年利潤(rùn)要到達(dá)2億元。經(jīng)過(guò)幾年的努力，該行在各地開(kāi)設(shè)了20個(gè)營(yíng)業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也到達(dá)了儲(chǔ)蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了過(guò)失：他不是賺了2億元，而是虧了近5000萬(wàn)元，使自身陷入了困境，連掉頭的時(shí)機(jī)也微乎其微。 問(wèn)：是什么原因使得該銀行在生死攸關(guān)的利潤(rùn)指標(biāo)上判斷失誤，而且差距如此之大？ 案例十三：某市體改委 某市體改委的組織結(jié)構(gòu)如圖7-6，按組織規(guī)章，假設(shè)有大事就召開(kāi)辦公會(huì)議，參加人員為副處長(zhǎng)及以上人員。 主任

18、 ︱ ︳ ︳ ︳ ︳ ︳ ︳ 副 副 副 副 主 主 主 主 任 任 任 任 ｜ ︳ ︳ ︳ 辦公室 綜合處 工業(yè)處 流通處 經(jīng)研處 科教處 社保處 ︳ ︳ ︳ ︳ ︳ ︳

19、 主任1 處長(zhǎng)1 處長(zhǎng)1 處長(zhǎng)1 處長(zhǎng)1 副主任1 副處長(zhǎng)1 副處長(zhǎng)1 副處長(zhǎng)1 ︱ ︱ ︱ ︱ ︱ ︱ 職員9 職員1 職員2 職員2 職員2 職員1 圖7-6 某市體改委組織結(jié)構(gòu) 案例十四：開(kāi)發(fā)區(qū)管委會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)。 根據(jù)浙江

20、省人大1995年4月份公布的?杭州之江國(guó)家旅游度假區(qū)管理?xiàng)l例?，區(qū)管委會(huì)的權(quán)限為： 1．假區(qū)的總體規(guī)劃和開(kāi)展方案； 2． 制定并組織實(shí)施各項(xiàng)行政管理措施； 3．審批或?qū)徍藞?bào)批度假區(qū)內(nèi)的投資建設(shè)工程； 4．負(fù)責(zé)渡假區(qū)的規(guī)劃、建設(shè)管理以及土地的征用、開(kāi)發(fā)，土地使用權(quán)的出讓、轉(zhuǎn)讓和房地產(chǎn)管理工作； 5．負(fù)責(zé)度假區(qū)的園林綠化、環(huán)境保護(hù)工作； 6．負(fù)責(zé)度假區(qū)的財(cái)政、稅務(wù)、審計(jì)、物價(jià)、統(tǒng)計(jì)、勞動(dòng)、人事、治安和工商行政管理工作，受托監(jiān)管國(guó)有資產(chǎn)； 7．負(fù)責(zé)度假區(qū)的旅游業(yè)務(wù)、對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作和其他涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。 8．處理度假區(qū)涉

21、外事務(wù)； 9．統(tǒng)一規(guī)劃管理渡假區(qū)的市政公用根底設(shè)施； 10．保障渡假區(qū)內(nèi)的企業(yè)依法自主經(jīng)營(yíng)； 11．協(xié)助管理有關(guān)部門(mén)設(shè)在度假區(qū)的派出機(jī)構(gòu)的工作； 12．杭州市人民政府授予的其他職權(quán)。 試根據(jù)這12條權(quán)限，擬定管委會(huì)的機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。 案例十五：助理為什么受到攻擊？ 鑒于公司在開(kāi)展中所出現(xiàn)的本錢(qián)失控問(wèn)題，Ｘ公司的總經(jīng)理請(qǐng)獲得了注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的年輕助理幫助解決這個(gè)問(wèn)題。這位助理又請(qǐng)了一些高明的財(cái)務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理學(xué)院的著名教授組成一個(gè)診斷小組。在知曉了公司的問(wèn)題之后，他們?nèi)フ{(diào)查本錢(qián)問(wèn)題和公司的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等各部門(mén)的管

22、理方法問(wèn)題。經(jīng)屢次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門(mén)中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報(bào)告，并說(shuō)明小組所建議的行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約上百萬(wàn)元。 總經(jīng)理采納了這些建議，并付諸實(shí)施。但實(shí)施不久，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅(jiān)決要求撤掉那位助理。 問(wèn)： 〈1〉為什么這位助理工作做得那么好，卻受到副總經(jīng)理們的憎恨？ 〈2〉假設(shè)診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問(wèn)題？ 案例十六：有效的授權(quán)。 劉民和王東分別

23、是一個(gè)公司中兩個(gè)不同部門(mén)的經(jīng)理，在某一天同車上班的路上，他們彼此討論通自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個(gè)助手傷腦筋。他抱怨說(shuō)：“這兩個(gè)人在剛進(jìn)公司時(shí)，我一直耐心地告訴他們，在剛開(kāi)始工作時(shí)，但凡涉及到報(bào)銷和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對(duì)下屬人員指手劃腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來(lái)問(wèn)我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報(bào)賬單來(lái)問(wèn)我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國(guó)一項(xiàng)較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個(gè)人悶頭搞，根本不叫下屬人員來(lái)幫助。他們老是這樣大小事情都來(lái)找我，真沒(méi)方法。〞 幾乎與

24、此同時(shí)，劉民的二位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ?。王大同說(shuō)：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報(bào)賬單。他說(shuō)不用找他，我自己有權(quán)決定。但在一個(gè)月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過(guò)一張報(bào)賬單，結(jié)果被財(cái)務(wù)部退了回來(lái)，原因是我的簽字沒(méi)有被授權(quán)認(rèn)可。為此我上個(gè)月曾專門(mén)寫(xiě)了一個(gè)關(guān)于授權(quán)我簽字的報(bào)告，但他一直沒(méi)有批下來(lái)，我敢說(shuō)我給他的報(bào)告他恐怕還鎖在抽屜里沒(méi)看過(guò)呢！〞 孫文國(guó)接著說(shuō)：“你說(shuō)他的一工作毫無(wú)章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項(xiàng)任務(wù)，并要我立即做好。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫助。他們說(shuō)除非得到劉民的同意，否那么他們不會(huì)來(lái)幫助我。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒(méi)有完成。他又

25、要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認(rèn)為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子……〞 請(qǐng)就本例中的授權(quán)問(wèn)題談?wù)勀愕目捶ǎ阏J(rèn)為劉民與他的兩個(gè)助手應(yīng)如何改良他們之間的關(guān)系？ 案例十七：怎樣才能使信息上下暢通？ 張中是某大學(xué)化學(xué)系的系主任，他最近非常煩躁，因?yàn)橄缔k公室的秘書(shū)們老是出過(guò)失。例如，上星，人事秘書(shū)未經(jīng)他簽字同意就把一份關(guān)于要求給某職工轉(zhuǎn)正的報(bào)告送交校人事處，而事實(shí)上他當(dāng)時(shí)是吩咐辦公室主任要向人事處提出該職工的工作安排問(wèn)題；一個(gè)月前，他要求辦公室把教師的工作量統(tǒng)計(jì)出來(lái)，以便發(fā)放這學(xué)期的酬金，但至今還沒(méi)有看到統(tǒng)計(jì)報(bào)表；學(xué)校昨天召開(kāi)各系主任會(huì)議，布置

26、下學(xué)期的工作，通知登在學(xué)校下發(fā)的每周會(huì)議安排上，但辦公室卻沒(méi)有通知他，以至于他因缺席而受到了校長(zhǎng)的批評(píng)等等。張中不希望再發(fā)生類似事件。 問(wèn)，他應(yīng)該怎么做？ 案例十八：如何作出辭退決策？ 某公司因近年來(lái)市場(chǎng)不景氣，準(zhǔn)備辭退局部員工，并給予員工以一定的補(bǔ)償，但公司領(lǐng)導(dǎo)在辭退哪些人和給予多少補(bǔ)償問(wèn)題上存在著較大的分岐。由于這項(xiàng)決定直接涉及到員工的利益，因此要求慎重決策。 問(wèn)：公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么做，才能使公司的決策得到員工的理解和支持？ 案例十九：找工作 當(dāng)你面臨畢業(yè)找工作時(shí)，你從報(bào)紙上看到幾那么招聘廣告：某實(shí)業(yè)招聘一名市場(chǎng)部經(jīng)理，年薪50萬(wàn)元；某大

27、公司招聘假設(shè)干推銷員，年薪三萬(wàn)元；一中外合資企業(yè)招聘一位低級(jí)管理人員，要求管理專業(yè)本科生，懂外語(yǔ)，底薪一年二萬(wàn)元；某大商場(chǎng)招聘假設(shè)干營(yíng)業(yè)員，要求高中以上文化程度，月收入約八百元。 問(wèn)：你對(duì)每一那么廣告的反響是什么？你會(huì)去那一家應(yīng)聘？為什么？ 案件二十：提拔錯(cuò)了嗎？ 朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司最好的推銷員李蘭提拔起來(lái)當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，他的下屬說(shuō)她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆買賣就可以立刻拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來(lái)

28、。人們說(shuō)她是“被高度激發(fā)了，〞她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開(kāi)著“奧迪〞車，全部收入都用在生活開(kāi)銷上。李蘭現(xiàn)在和過(guò)去判假設(shè)兩人，朱彬被搞糊涂了。 一位管理咨詢專家被請(qǐng)來(lái)研究這一情況，他的結(jié)論是，對(duì)李蘭來(lái)說(shuō)，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會(huì)賣力工作以祈求成功。 問(wèn)：就以上的資料，管理咨詢專家為什么會(huì)得出這個(gè)結(jié)論？ 案例二十一：領(lǐng)導(dǎo)方式確實(shí)定。 某廠的供銷部由供給科、銷售科、車隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)、廣告制作科組成。當(dāng)A調(diào)任該部的經(jīng)理時(shí)，聽(tīng)到不少人反映廣告制作科、倉(cāng)庫(kù)管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動(dòng)紀(jì)律差，工作效率低。雖然經(jīng)過(guò)屢次批評(píng)教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工

29、作，A經(jīng)理對(duì)這兩個(gè)科室進(jìn)行了調(diào)查分析，情況如下： 文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時(shí)工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫，倉(cāng)庫(kù)管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。 工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較大，難以定量考核工作量；倉(cāng)庫(kù)管理是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格按規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。 工作時(shí)間：廣告制做工作有較強(qiáng)的連續(xù)性，不能以八小時(shí)來(lái)衡量，有時(shí)完成一項(xiàng)工作光靠上班是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而倉(cāng)庫(kù)管理八小時(shí)內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時(shí)性、工作時(shí)間不能隨意離開(kāi)崗位是十分重要的，否那么就會(huì)影響正常地收發(fā)貨物，有的

30、還會(huì)直接影響車間的正常生產(chǎn)。 廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)、有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得成功的欲望，工作熱情較高。倉(cāng)庫(kù)管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。 問(wèn)：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對(duì)這兩個(gè)部門(mén)應(yīng)如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)？ 案例二十二：實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)。 根據(jù)調(diào)令，A前往B公司擔(dān)任經(jīng)理。在交接班時(shí)，前任經(jīng)理特意對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況作了詳細(xì)介紹，說(shuō)這位副手個(gè)性強(qiáng)，不好合作，凡事都要聽(tīng)他的，有時(shí)經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實(shí)施。前任經(jīng)理還對(duì)A說(shuō)，要不是知道他知道自己要調(diào)離，那一定會(huì)建議上級(jí)想方法把這位副手撤掉

31、。前任經(jīng)理的介紹在A的心理上造成了得大的陰影。 后來(lái)，A正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實(shí)很有個(gè)性，如：自尊性很強(qiáng)，人很正直，對(duì)工作很有主見(jiàn)，也敢于負(fù)責(zé)，好勝心強(qiáng)，總希望自己分管的工作做得比別人好。 問(wèn)：對(duì)于這位副手，應(yīng)該怎樣做，才能既調(diào)動(dòng)其積極性，又能實(shí)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？ 案例二十三：方案與控制。 王雷擔(dān)任某廠廠長(zhǎng)已一年多了，他剛看到了工廠今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料。廠里各方面工作的進(jìn)展出乎他的意料之外。記得他任廠長(zhǎng)后的第一件事就是親自制定了工廠一系列工作的目標(biāo)，例如：為了減少浪費(fèi)、降低本錢(qián)，他規(guī)定在一年內(nèi)要把原材

32、料本錢(qián)降低10-15%，把運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)都告訴了下屬的有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人?，F(xiàn)在年終統(tǒng)計(jì)資料說(shuō)明，原材料的浪費(fèi)比去年更加嚴(yán)重，浪費(fèi)率竟占總額的16%；運(yùn)輸費(fèi)用那么根本沒(méi)有降低。 他找來(lái)了有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人詢問(wèn)原因。負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)說(shuō)：“我曾對(duì)下面的人強(qiáng)調(diào)過(guò)要注意減少浪費(fèi)，我原以為下面的人會(huì)按我的要求去做的。〞而運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人那么說(shuō)：“運(yùn)輸費(fèi)用降不下來(lái)很正常，我已經(jīng)想了很多方法，但汽油費(fèi)等等還在漲，我想，明年的運(yùn)輸費(fèi)可能要上升3-4%。 王雷了解了原因，并進(jìn)行了進(jìn)一步的分析以后，又把這兩個(gè)負(fù)責(zé)人召集起來(lái)布置第二年的目標(biāo)：生產(chǎn)部門(mén)一定要把原材料本錢(qián)降低10%

33、，運(yùn)輸部門(mén)即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，也絕不能超過(guò)今年的標(biāo)準(zhǔn)。 問(wèn)：王雷的控制有什么問(wèn)題？怎樣才能實(shí)現(xiàn)他所提出的目標(biāo)？ 案例二十四：綜合控制方案的制定 張正在幾天前被任命為一家國(guó)有化狀品公司的總經(jīng)理。他很快就發(fā)現(xiàn)這家公司存在著很多問(wèn)題，而且其中的大多數(shù)問(wèn)題都與公司不適當(dāng)?shù)目刂乒芾碛嘘P(guān)。例如；他發(fā)現(xiàn)公司各部門(mén)的預(yù)算是由各部門(mén)自行制定的，前任總經(jīng)理對(duì)各部門(mén)上報(bào)的預(yù)算一般不加修改就簽字批準(zhǔn)；公司內(nèi)部也沒(méi)有專門(mén)的財(cái)務(wù)審核人員，因此對(duì)各部門(mén)的預(yù)算和預(yù)算的實(shí)施情況根本就沒(méi)有嚴(yán)格的審核。在人事方面，生產(chǎn)一線人員流動(dòng)率大，常有人不辭而別，行政工作人員遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，而且常有

34、人在工作時(shí)間利用公司 炒股票。 公司對(duì)這些問(wèn)題都沒(méi)有采取有效的控制措施，更沒(méi)有對(duì)這方面的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)調(diào)整或解決。不少中層管理者還認(rèn)為，公司業(yè)務(wù)不景氣，生產(chǎn)人員想走是很正常的，行政工作人員在沒(méi)什么工作可做的情況下，遲到早退、自己想方法賺點(diǎn)錢(qián)也是可以理解的，對(duì)此沒(méi)有必要大驚小怪。 張正認(rèn)為，要改變公司的面貌，就一定要加強(qiáng)資金、人員等方面的控制，為此，就需要制定出一個(gè)綜合控制方案。 問(wèn)：為了改變公司的面貌，這個(gè)綜合控制方案應(yīng)包括哪幾方面內(nèi)容？在實(shí)施過(guò)程中又會(huì)遇到什么樣的問(wèn)題？ 案例二十五：控制方式的選擇 一家生產(chǎn)電視機(jī)的公司發(fā)現(xiàn)它的一些

35、主要竟?fàn)帉?duì)手在和它進(jìn)行一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)。為了保持一定的市場(chǎng)占有率，公司決定也大幅度地降低產(chǎn)品銷售價(jià)格。為了彌補(bǔ)降低了的銷售利潤(rùn)，公司經(jīng)理安排了一項(xiàng)本錢(qián)削減方案，其主要內(nèi)容是減少10%的原材料本錢(qián)、15%的生產(chǎn)本錢(qián)及5%的銷售本錢(qián)。 問(wèn)：公司可采用哪些控制方式來(lái)達(dá)成這些目標(biāo)？ 案例二十六：岡絡(luò)方案技術(shù)的運(yùn)用。 某工程的有關(guān)資料如表13-1所示，時(shí)間單位為天，要求： 1．繪制岡絡(luò)圖； 2．求各項(xiàng)作業(yè)時(shí)間，最早開(kāi)始時(shí)間、最早結(jié)束時(shí)間、最遲開(kāi)始時(shí)間、最遲結(jié)束時(shí)間以及總時(shí)差； 3．畫(huà)出關(guān)鍵路線，計(jì)算關(guān)鍵路線時(shí)間； 4．如要求整個(gè)工程提前四天完成，管理者可采取什么措施？為什么？ 表13-1 作業(yè) A B C D E F G H I 緊前作業(yè) 一 一 A B B CD CD EF G 樂(lè)觀時(shí)間 4 4 5 5 4 7 6.5 3.2 7 正常時(shí)間 5 6 5 6 5 9 8 4 8 悲觀時(shí)間 6 8 5 7 6 11 9.5 4.8 9 最新 精品 Word 歡送下載 可修改