《第三、四章 管理學史》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《第三、四章 管理學史（30頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。
1、第三章 管理與環(huán)境 一、組織環(huán)境一、組織環(huán)境1、組織環(huán)境的概念、組織環(huán)境的概念 組織環(huán)境是對組織績效起著潛在影響的外部系統(tǒng)和力量。（見圖組織環(huán)境是對組織績效起著潛在影響的外部系統(tǒng)和力量。（見圖2-12-1）。）。一般環(huán)境一般環(huán)境 任務環(huán)境任務環(huán)境 技術力量技術力量 經(jīng)濟力量經(jīng)濟力量 社會文化力量社會文化力量 競爭對手競爭對手 其他利益團體其他利益團體 全球力量全球力量 消費者消費者 企業(yè)企業(yè) 分銷商分銷商 人口力量人口力量 供應商供應商 政府政府 政治與法律力量政治與法律力量 自然力量自然力量 圖圖2-1 組織環(huán)境中的各種力量組織環(huán)境中的各種力量2、研究環(huán)境的意義、研究環(huán)境的意義環(huán)境處在不斷的
2、變化中，這些變化不僅為組織生存和發(fā)展提供環(huán)境處在不斷的變化中，這些變化不僅為組織生存和發(fā)展提供新的機會，也同時帶來新的挑戰(zhàn)和威脅。只有通過科學的環(huán)新的機會，也同時帶來新的挑戰(zhàn)和威脅。只有通過科學的環(huán)境研究，才能境研究，才能提高組織決策的正確性、及時性和穩(wěn)定性提高組織決策的正確性、及時性和穩(wěn)定性。管。管理者應構建組織結構和控制系統(tǒng)，安排不同的部門去處理影理者應構建組織結構和控制系統(tǒng)，安排不同的部門去處理影響環(huán)境的不同力量（見圖響環(huán)境的不同力量（見圖2-32-3）。）。 來自消費者的壓力來自消費者的壓力 來自競爭對手的壓力來自競爭對手的壓力 來自供應商的壓力來自供應商的壓力 銷售與服務部門銷售與服
3、務部門 營銷與戰(zhàn)略研究部門營銷與戰(zhàn)略研究部門 物質(zhì)管理部門物質(zhì)管理部門 研究與開發(fā)部門研究與開發(fā)部門 財務會計部門財務會計部門 法律與公共關系部門法律與公共關系部門 技術力量技術力量 經(jīng)濟力量經(jīng)濟力量 政治與法律力量政治與法律力量 圖圖2-3 2-3 管理者如何通過不同職能部門應對環(huán)境中的各種力量管理者如何通過不同職能部門應對環(huán)境中的各種力量 3、組織環(huán)境特征分析、組織環(huán)境特征分析 （1）環(huán)境的不確定性分析）環(huán)境的不確定性分析 低不確定性：簡單而穩(wěn)定的環(huán)境低不確定性：簡單而穩(wěn)定的環(huán)境直線管理系統(tǒng)；直線管理系統(tǒng)； 較低不確定性：復雜而穩(wěn)定的環(huán)境較低不確定性：復雜而穩(wěn)定的環(huán)境科層制管理系統(tǒng)科層制管
4、理系統(tǒng) 較高不確定性：簡單而變化的環(huán)境較高不確定性：簡單而變化的環(huán)境直線直線-參謀管理系統(tǒng)參謀管理系統(tǒng) 高不確定性：復雜而變化的環(huán)境高不確定性：復雜而變化的環(huán)境矩陣式管理系統(tǒng)矩陣式管理系統(tǒng) 因素復雜程度因素復雜程度 因素構成復雜因素構成復雜 因素構成復雜因素構成復雜 變化頻率較慢變化頻率較慢 變化頻率較快變化頻率較快 科層制管理系統(tǒng)科層制管理系統(tǒng) 矩陣式管理系統(tǒng)矩陣式管理系統(tǒng) 因素構成簡單因素構成簡單 因素構成簡單因素構成簡單 變化頻率較慢變化頻率較慢 變化頻率較快變化頻率較快 直線管理系統(tǒng)直線管理系統(tǒng) 直線參謀管理系統(tǒng)直線參謀管理系統(tǒng) 因素變化頻率因素變化頻率直線管理系統(tǒng)特點：短期計劃，未來
5、與過去相似；短期直線管理系統(tǒng)特點：短期計劃，未來與過去相似；短期反饋；很少參謀人員；任務高度理性化，缺乏挑戰(zhàn)性；反饋；很少參謀人員；任務高度理性化，缺乏挑戰(zhàn)性；人員確定，人際關系導向。人員確定，人際關系導向?？茖又乒芾硐到y(tǒng)特點：短期計劃，但需要統(tǒng)籌規(guī)劃；控科層制管理系統(tǒng)特點：短期計劃，但需要統(tǒng)籌規(guī)劃；控制時部分關鍵手段簡單化，需要參謀人員；程序化；制時部分關鍵手段簡單化，需要參謀人員；程序化；組織結構穩(wěn)定；人際關系導向；人員遵循規(guī)則和程序；組織結構穩(wěn)定；人際關系導向；人員遵循規(guī)則和程序；人員穩(wěn)定。人員穩(wěn)定。直線直線-參謀式管理系統(tǒng)特點：需要預測；某些方面需要反參謀式管理系統(tǒng)特點：需要預測；某些
6、方面需要反饋；需要參謀機構；組織變動頻繁；協(xié)商手段；市場饋；需要參謀機構；組織變動頻繁；協(xié)商手段；市場導向。導向。矩陣式管理系統(tǒng)特點：重視研究活動；全面績效評估；矩陣式管理系統(tǒng)特點：重視研究活動；全面績效評估；強調(diào)具體項目與組織結構的匹配；臨時團隊與穩(wěn)定組強調(diào)具體項目與組織結構的匹配；臨時團隊與穩(wěn)定組織結構并存；對模糊性的寬容；任務安排的頻繁變動；織結構并存；對模糊性的寬容；任務安排的頻繁變動；市場導向。市場導向。（2）所在行業(yè)的成長性（產(chǎn)品生命周期）分析）所在行業(yè)的成長性（產(chǎn)品生命周期）分析產(chǎn)品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和衰退期（產(chǎn)品壽命產(chǎn)品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和衰退期（產(chǎn)
7、品壽命曲線）曲線） 金額平衡點利潤曲線銷售曲線產(chǎn)品生命周期 投入 成長 成熟 衰退 時間峰值點產(chǎn)品開發(fā)過程投入期：投入期：新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進行試銷的階段。新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進行試銷的階段。其特點包括：其特點包括： 1）產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢；）產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢； 2）生產(chǎn)成本高（研制費用、生產(chǎn)規(guī)模?。?；）生產(chǎn)成本高（研制費用、生產(chǎn)規(guī)模小）； 3）銷售費用高（促銷費用）；）銷售費用高（促銷費用）； 4）虧損或微利。）虧損或微利。成長期：成長期：產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴大市場銷售額的階段。產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴大市場銷售額的階段。其特點包括
8、：其特點包括： 1）銷售額增長迅速；）銷售額增長迅速； 2）產(chǎn)品成本顯著下降；）產(chǎn)品成本顯著下降； 3）盈利明顯上升；）盈利明顯上升； 4）競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。）競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。成熟期：成熟期：產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。其特點包括：其特點包括： 1）市場需求漸趨飽和，新的消費者基本上不再增加，銷售額）市場需求漸趨飽和，新的消費者基本上不再增加，銷售額 的維持主要靠原來的消費者的重復購買；的維持主要靠原來的消費者的重復購買； 2）同類產(chǎn)品競爭激烈，營銷費用大幅增加；）同類產(chǎn)品競爭激烈，營銷費用大幅增
9、加； 3）利潤增長達到了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。）利潤增長達到了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。衰退期：衰退期：產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結束的階段。產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結束的階段。其特點包括：其特點包括： 1）銷售額急劇下降；）銷售額急劇下降； 2）利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)虧損；）利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)虧損； 3）產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。）產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。按照生命周期理論，可以進一步將衰退期具體劃分為防護階段和復雜階段。按照生命周期理論，可以進一步將衰退期具體劃分為防護階段和復雜階段。防護階段企業(yè)雖然仍是一個實體，但在滿足消費者需要的創(chuàng)新方面已喪失了防護階段企業(yè)雖然仍是一個實體，但在滿足消費
10、者需要的創(chuàng)新方面已喪失了能量，部門和職能之間的障礙也使得日常協(xié)調(diào)等管理活動變得困難，此階能量，部門和職能之間的障礙也使得日常協(xié)調(diào)等管理活動變得困難，此階段，管理的目標是強調(diào)和強化組織文化的現(xiàn)實意義，提高企業(yè)創(chuàng)新能力。段，管理的目標是強調(diào)和強化組織文化的現(xiàn)實意義，提高企業(yè)創(chuàng)新能力。復雜階段企業(yè)的運行模式已不能滿足生存需要，需要創(chuàng)造新的構架。此階段復雜階段企業(yè)的運行模式已不能滿足生存需要，需要創(chuàng)造新的構架。此階段企業(yè)面臨的許多問題與第一階段相似，只是企業(yè)已擁有過去成功的經(jīng)驗，企業(yè)面臨的許多問題與第一階段相似，只是企業(yè)已擁有過去成功的經(jīng)驗，而這些過去成功的經(jīng)驗往往就是現(xiàn)在失敗的原因，所以企業(yè)需要對構
11、成當而這些過去成功的經(jīng)驗往往就是現(xiàn)在失敗的原因，所以企業(yè)需要對構成當前運行模式的歷史假設進行重新思考。前運行模式的歷史假設進行重新思考。企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段 面臨的主要問題及管理主題面臨的主要問題及管理主題 運行目標運行目標 投入階段投入階段 明確組織未來發(fā)展的方向和性質(zhì)明確組織未來發(fā)展的方向和性質(zhì) 增強增長能力增強增長能力成長階段成長階段 建立有效的活動程序和組織系統(tǒng)建立有效的活動程序和組織系統(tǒng) 提高系統(tǒng)和流程的價值提高系統(tǒng)和流程的價值成熟階段成熟階段 提高吸引并把握顧客的能力提高吸引并把握顧客的能力 提高產(chǎn)品的市場地位提高產(chǎn)品的市場地位防護性階段防護性階段 洞察和把握新的發(fā)展機會洞察和
12、把握新的發(fā)展機會 提高組織創(chuàng)新能力提高組織創(chuàng)新能力復雜階段復雜階段 對歷史假設挑戰(zhàn)對歷史假設挑戰(zhàn) 實行多樣化發(fā)展戰(zhàn)略實行多樣化發(fā)展戰(zhàn)略供應方供應方潛在競爭者潛在競爭者行業(yè)競爭者行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭現(xiàn)有企業(yè)間的競爭買方（顧客）買方（顧客）替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品供應商的討供應商的討價還價能力價還價能力 來自替代產(chǎn)品或服務的威脅來自替代產(chǎn)品或服務的威脅買方的討買方的討價還價能力價還價能力來自潛在競爭者的威脅來自潛在競爭者的威脅（波特模型：影響企業(yè)競爭的五種力量）波特模型：影響企業(yè)競爭的五種力量）（3）環(huán)境的競爭性分析（波特五力分析模型）環(huán)境的競爭性分析（波特五力分析模型）現(xiàn)有競爭對手分析現(xiàn)有競爭對手
13、分析1）行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況）行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況2）主要競爭對手的實力）主要競爭對手的實力 反映企業(yè)競爭實力的指標：反映企業(yè)競爭實力的指標：a、相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率銷售增長率是指企業(yè)當年銷售額與上年相比的增長幅度。銷售銷售增長率是指企業(yè)當年銷售額與上年相比的增長幅度。銷售增長率的提高并不一定意味著企業(yè)實力的增強，還要看整個增長率的提高并不一定意味著企業(yè)實力的增強，還要看整個行業(yè)的增長情況。銷售增長率指標只有與行業(yè)發(fā)展速度和國行業(yè)的增長情況。銷售增長率指標只有與行業(yè)發(fā)展速度和國民經(jīng)濟的發(fā)展速度對比分析才有意義。民經(jīng)濟的發(fā)展速度對比分析才有意義。 b、市場
14、占有率市場占有率某一特定產(chǎn)品市場上一個企業(yè)所銷售出的產(chǎn)品數(shù)量與該類產(chǎn)品某一特定產(chǎn)品市場上一個企業(yè)所銷售出的產(chǎn)品數(shù)量與該類產(chǎn)品總銷售量的比值。直接反映一個企業(yè)的競爭實力狀況?？備N售量的比值。直接反映一個企業(yè)的競爭實力狀況。c、產(chǎn)品獲利能力產(chǎn)品獲利能力反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的支持性指標。用利潤或銷售利潤反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的支持性指標。用利潤或銷售利潤率來表示。率來表示。3）競爭對手的發(fā)展方向：競爭對手的發(fā)展方向：包括產(chǎn)品開發(fā)動向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動向。包括產(chǎn)品開發(fā)動向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動向。應注意分析退出市場的難易程度（即退出壁壘高低）。應注意分析退出市場的難易程度（即退出壁壘高低）。影響退出
15、壁壘高低的因素包括：影響退出壁壘高低的因素包括：資產(chǎn)的專用性資產(chǎn)的專用性 ； 退出成本的高低；退出成本的高低； 心理因素的影響；心理因素的影響；政府和社會的限制。政府和社會的限制。 潛在競爭對手分析：潛在競爭對手分析：潛在競爭對手進入特定行業(yè)的可能性大小取決于：潛在競爭對手進入特定行業(yè)的可能性大小取決于： 現(xiàn)有企業(yè)可能作出的反應現(xiàn)有企業(yè)可能作出的反應 新廠家進入可能性的大小取決于行業(yè)特點決定的難易程度。新廠家進入可能性的大小取決于行業(yè)特點決定的難易程度。影響進入壁壘高低的因素包括：影響進入壁壘高低的因素包括： 1） 規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模經(jīng)濟： 2） 產(chǎn)品差別：產(chǎn)品差別： 客觀、主觀因素造成的品牌效應
16、客觀、主觀因素造成的品牌效應 3） 在位優(yōu)勢：專利優(yōu)勢、勞動成本優(yōu)勢、進貨優(yōu)勢、銷在位優(yōu)勢：專利優(yōu)勢、勞動成本優(yōu)勢、進貨優(yōu)勢、銷 售優(yōu)勢售優(yōu)勢 、政策保護（如專營權）、經(jīng)驗、政策保護（如專營權）、經(jīng)驗替代品生產(chǎn)廠家分析：替代品生產(chǎn)廠家分析：具有相同功能或使用價值的不同種類的產(chǎn)品，因為它們能夠滿具有相同功能或使用價值的不同種類的產(chǎn)品，因為它們能夠滿足消費者的同種需要，所以被稱為足消費者的同種需要，所以被稱為“替代品替代品”，其分析包括：，其分析包括：1） 確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品；確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品；2） 判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)產(chǎn)品造成威脅。判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)產(chǎn)
17、品造成威脅。顧客分析：顧客分析： 1）顧客對企業(yè)的影響：）顧客對企業(yè)的影響： A、用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所 有企業(yè)的發(fā)展邊界有企業(yè)的發(fā)展邊界 B、不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭， 從而影響企業(yè)獲利能力。從而影響企業(yè)獲利能力。 2）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購買欲望）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購買欲望）總需求研究；（市場容量、有效需求及潛在需求）；總需求研究；（市場容量、有效需求及潛在需求）；需求結構研究；（需求類別和構成）；需求結構研究；（需求類別
18、和構成）；用戶購買力研究；用戶購買力研究； 3） 用戶討價能力研究：用戶討價能力研究：購買量大小：購買量大，則價格談判能力強；購買量大?。嘿徺I量大，則價格談判能力強；企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：產(chǎn)品無差異，則用戶價格談判能力強；企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：產(chǎn)品無差異，則用戶價格談判能力強；用戶后向一體化的可能性：用戶后向一體化的可能性： 指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，亦即制造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范圍擴大到原材料、半成品或化，亦即制造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范圍擴大到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)，或商業(yè)企業(yè)進入到產(chǎn)品制造的領域；零部件的生產(chǎn)，或商業(yè)企業(yè)進入到產(chǎn)品制造的領域；企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性。企業(yè)產(chǎn)品在
19、用戶產(chǎn)品形成中的重要性。供應商分析：供應商分析： 1）供應商對企業(yè)的影響：）供應商對企業(yè)的影響： A、能否按時、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)能否按時、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn) 規(guī)模的維持和擴大；規(guī)模的維持和擴大； B、供貨時要求的價格在相當程度上決定企業(yè)經(jīng)營成本的高低。供貨時要求的價格在相當程度上決定企業(yè)經(jīng)營成本的高低。 2）研究兩方面內(nèi)容：）研究兩方面內(nèi)容： A、供應商的供貨能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡苄裕?；供應商的供貨能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡苄裕?B、供應商的討價能力。供應商的討價能力。 3）供應商討價還價能力研究：）供應商討價還價能力研究：是否存在其
20、他供貨渠道；供應商所處行業(yè)的集中程度；是否存在其他供貨渠道；供應商所處行業(yè)的集中程度；尋找替代品的可能性；尋找替代品的可能性； 企業(yè)前向一體化的可能性。企業(yè)前向一體化的可能性。“前向一體化前向一體化”是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。即制造企業(yè)是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。即制造企業(yè)進入銷售領域，或者材料供應企業(yè)進入生產(chǎn)領域。進入銷售領域，或者材料供應企業(yè)進入生產(chǎn)領域。（4）環(huán)境的合作性（聯(lián)盟與雙贏）分析）環(huán)境的合作性（聯(lián)盟與雙贏）分析組織在識別和分析競爭者的同時，也要對同盟者進行分析。從組織在識別和分析競爭者的同時，也要對同盟者進行分析。從企業(yè)經(jīng)營的角度，可以將同盟者區(qū)分為：企業(yè)經(jīng)營的角度，可以將同
21、盟者區(qū)分為：1）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；2）戰(zhàn)略同盟者與一般同盟者；）戰(zhàn)略同盟者與一般同盟者；3）長期與短期同盟者；）長期與短期同盟者；4）現(xiàn)實同盟者與潛在同盟者等。）現(xiàn)實同盟者與潛在同盟者等。 聯(lián)盟成功的重要條件：聯(lián)盟成功的重要條件：同盟者與本企業(yè)應有利害相關性和優(yōu)劣勢互補的特性。同盟者與本企業(yè)應有利害相關性和優(yōu)劣勢互補的特性。二、環(huán)境研究的方法二、環(huán)境研究的方法1、環(huán)境調(diào)查、環(huán)境調(diào)查 即用科學的方法（詢問、觀察、實驗、問卷、座談、即用科學的方法（詢問、觀察、實驗、問卷、座談、走訪等），有目的有系統(tǒng)地收集能夠反映與組織活動走訪
22、等），有目的有系統(tǒng)地收集能夠反映與組織活動有關的環(huán)境因素在時間上的變化和空間上的分布信息。有關的環(huán)境因素在時間上的變化和空間上的分布信息。2、環(huán)境分析、環(huán)境分析 即利用科學的方法（定性分析法和定量分析法），根即利用科學的方法（定性分析法和定量分析法），根據(jù)環(huán)境調(diào)查所得的資料，分析環(huán)境屬性及其變化規(guī)律，據(jù)環(huán)境調(diào)查所得的資料，分析環(huán)境屬性及其變化規(guī)律，并預測其發(fā)展趨勢。定性分析主要有：綜合判斷法、并預測其發(fā)展趨勢。定性分析主要有：綜合判斷法、用戶期望法、專家調(diào)查法等。定量分析主要有：時間用戶期望法、專家調(diào)查法等。定量分析主要有：時間序列法、相關與回歸分析法、環(huán)境綜合平分法等。序列法、相關與回歸分析
23、法、環(huán)境綜合平分法等。三、環(huán)境屬性及其變化規(guī)律對管理的影響三、環(huán)境屬性及其變化規(guī)律對管理的影響1、經(jīng)濟環(huán)境對管理的影響、經(jīng)濟環(huán)境對管理的影響資金環(huán)境資金環(huán)境直接影響組織的籌資成本與投資規(guī)模。直接影響組織的籌資成本與投資規(guī)模。人員環(huán)境人員環(huán)境直接影響參與組織活動的人的能力、適用性和直接影響參與組織活動的人的能力、適用性和 工資水平。工資水平。物質(zhì)環(huán)境物質(zhì)環(huán)境直接影響組織活動方向的選擇和發(fā)展?jié)摿Φ拇笮 Ｖ苯佑绊懡M織活動方向的選擇和發(fā)展?jié)摿Φ拇笮 ?2、技術環(huán)境對管理的影響、技術環(huán)境對管理的影響生產(chǎn)技術環(huán)境生產(chǎn)技術環(huán)境決定組織生產(chǎn)的自動化程度、工藝能力和生產(chǎn)決定組織生產(chǎn)的自動化程度、工藝能力和生產(chǎn)
24、效率。效率。輔助技術環(huán)境輔助技術環(huán)境直接影響生產(chǎn)效率和工作環(huán)境的改善。直接影響生產(chǎn)效率和工作環(huán)境的改善。管理技術環(huán)境管理技術環(huán)境無論是硬技術還是軟技術，其發(fā)展都會對管理無論是硬技術還是軟技術，其發(fā)展都會對管理 的思想、管理的方式甚至管理的組織形態(tài)發(fā)的思想、管理的方式甚至管理的組織形態(tài)發(fā) 生作用。生作用。3、社會環(huán)境對管理的影響、社會環(huán)境對管理的影響覺悟環(huán)境覺悟環(huán)境不同的價值觀、信念、心理及其受教育程不同的價值觀、信念、心理及其受教育程 度決定管理的不同目標和實現(xiàn)方式。度決定管理的不同目標和實現(xiàn)方式。政治環(huán)境政治環(huán)境社會制度、政治形勢、國際關系、國家法社會制度、政治形勢、國際關系、國家法 令、政
25、府政策等編制成一個巨大的網(wǎng)，管令、政府政策等編制成一個巨大的網(wǎng)，管 理不可能越過這張網(wǎng)。理不可能越過這張網(wǎng)。倫理環(huán)境倫理環(huán)境道德準則和社會公德帶著沉重的歷史分量，道德準則和社會公德帶著沉重的歷史分量， 約束著組織中的成員行為，也制約著組織約束著組織中的成員行為，也制約著組織 的管理。的管理。四、社會發(fā)展的階段特征與管理特征四、社會發(fā)展的階段特征與管理特征社會發(fā)展階段社會發(fā)展階段 農(nóng)業(yè)社會和工業(yè)化初期農(nóng)業(yè)社會和工業(yè)化初期 工業(yè)化中、后期工業(yè)化中、后期 后工業(yè)化時期后工業(yè)化時期主要生產(chǎn)要素主要生產(chǎn)要素 土地、設備土地、設備 資本資本 信息、知識信息、知識生產(chǎn)力特征生產(chǎn)力特征 生產(chǎn)力低下生產(chǎn)力低下
26、生產(chǎn)力快速發(fā)展生產(chǎn)力快速發(fā)展 生產(chǎn)力高度發(fā)達生產(chǎn)力高度發(fā)達管理特征管理特征 物的管理物的管理 資本的管理資本的管理 信息、技術的管理信息、技術的管理企業(yè)管理的階段性特征：企業(yè)管理的階段性特征： 社會營銷社會營銷 市場營銷市場營銷 推銷管理推銷管理 產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理第四章第四章 管理目標、管理原理與管理方法管理目標、管理原理與管理方法 管理目標管理目標 管理原理管理原理 管理方法管理方法 目標管理法目標管理法一、管理目標一、管理目標1 1、管理目標定義、管理目標定義 管理目標是管理活動努力的方向，也就是組織既定的目標。管理目標是管理活動努力的方向，也就是組織既定的目標。2 2、目
27、標原則、目標原則 目標原則是指目標決定組織的生存。目標原則是指目標決定組織的生存。 目標原則強調(diào)目標特征：目標原則強調(diào)目標特征： 1)1)突出性（時間超前突出性（時間超前, ,與過程分離與過程分離) ) 2) 2)共同性或公開性共同性或公開性 3)3)兩重性（先進性與可行性）兩重性（先進性與可行性）3 3、目標作用、目標作用 1 1）指明管理方向；）指明管理方向； 2 2）激發(fā)成員潛力；）激發(fā)成員潛力； 3 3）促進管理績效；）促進管理績效； 4 4）完善管理基礎。）完善管理基礎。 4、確定目標應注意的事項、確定目標應注意的事項 1）全面詳細，重點突出，做到激勵意義顯著化；）全面詳細，重點突出
28、，做到激勵意義顯著化； 2）明確具體，盡量量化，做到定性目標向定量方面的轉(zhuǎn)化；）明確具體，盡量量化，做到定性目標向定量方面的轉(zhuǎn)化； 3）先進合理，留有余地，做到長期目標的短期化；）先進合理，留有余地，做到長期目標的短期化； 4）相互制約，協(xié)調(diào)一致，做到資源配置的優(yōu)化；）相互制約，協(xié)調(diào)一致，做到資源配置的優(yōu)化； 5）靈活機動，適應環(huán)境，做到目標管理的可持續(xù)化。）靈活機動，適應環(huán)境，做到目標管理的可持續(xù)化。5、目標類型、目標類型 1）外部目標（組織基本目標）外部目標（組織基本目標） 服務顧客、服務社會的目標服務顧客、服務社會的目標 2）內(nèi)部目標（與企業(yè)定位、員工、投資者密切相關）內(nèi)部目標（與企業(yè)定
29、位、員工、投資者密切相關） 處理好組織與競爭對手的關系處理好組織與競爭對手的關系 處理好組織與員工的關系處理好組織與員工的關系 處理好組織與投資者的關系處理好組織與投資者的關系企業(yè)管理的目標范疇：生存、盈利、發(fā)展企業(yè)管理的目標范疇：生存、盈利、發(fā)展 生存的基本條件：以收抵支，且能償還到期債務；生存的基本條件：以收抵支，且能償還到期債務； 盈利的基本前提：合理投資，降低成本，并獲得回報；盈利的基本前提：合理投資，降低成本，并獲得回報； 發(fā)展的基本途徑：提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，增加產(chǎn)值；或發(fā)展的基本途徑：提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，增加產(chǎn)值；或 者通過兼并重組等外延擴張方式。者通過兼并重組等外延擴張方式?？己?/p>
30、指標：考核指標：（1 1）市場地位；）市場地位； （2 2）技術水平；）技術水平；（3 3）生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力；）生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力；（4 4）組織資源的配置；）組織資源的配置； 內(nèi)部目標內(nèi)部目標（5 5）盈利能力；）盈利能力；（6 6）管理者的成就與發(fā)展；）管理者的成就與發(fā)展；（7 7）職工成就與態(tài)度；）職工成就與態(tài)度；（8 8）社會責任；）社會責任；（9 9）顧客滿意度。）顧客滿意度。 外部目標外部目標二、管理原理二、管理原理 管理原理是人們在長期的管理實踐中總結出來的，具有普遍意管理原理是人們在長期的管理實踐中總結出來的，具有普遍意義的管理工作的基本規(guī)律。它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各義的管
31、理工作的基本規(guī)律。它是現(xiàn)實管理現(xiàn)象的抽象，是對各項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。項管理制度和管理方法的高度綜合與概括。 1、系統(tǒng)原理（、系統(tǒng)原理（整體性、層次性、相關性、適應性、綜合性）整體性、層次性、相關性、適應性、綜合性） 2、人本原理（尊重人、依靠人、關心人、發(fā)展人）、人本原理（尊重人、依靠人、關心人、發(fā)展人） 3、責任原理（權責對等、責權利對等、公平分配）、責任原理（權責對等、責權利對等、公平分配） 4、效益原理（管理的價值在于追求管理的有效性）、效益原理（管理的價值在于追求管理的有效性） 5、權變原理（世上沒有一陳不變的管理方法和模式）、權變原理（世上沒有一陳不變的管理方法和模
32、式）三、管理方法三、管理方法 管理方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利管理方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取的工作方式、方法、技術和手段。進行所采取的工作方式、方法、技術和手段。 按照方法內(nèi)容特征劃分：按照方法內(nèi)容特征劃分：管理一般方法：法律方法；行政方法；經(jīng)濟方法；教育方法。管理一般方法：法律方法；行政方法；經(jīng)濟方法；教育方法。管理技術方法：目標管理法；價值工程法；管理技術方法：目標管理法；價值工程法； ABC分析法；分析法；PERT法等。法等。每個崗位的職責由目標分解和分工而產(chǎn)生，職責的履行需要組每個崗位的職責由目標分解和分工而產(chǎn)生，職責的履行需要組
33、織授予其對等的權利（權力使其能動用相應資源，報酬使其織授予其對等的權利（權力使其能動用相應資源，報酬使其愿承擔相應風險），同時也需要其自身具備相應的能力。責、愿承擔相應風險），同時也需要其自身具備相應的能力。責、權、利、能力四者的關系見圖權、利、能力四者的關系見圖4-1所示的等邊三角形。所示的等邊三角形。 權限權限 利益利益 能力能力 職責職責 圖圖4-1 權利權利=利益利益=職責職責四、目標管理法（四、目標管理法（MBO：Management By Objectives) 1、定義：又稱成果管理、標的管理，是一個全面的管理系統(tǒng)，是定義：又稱成果管理、標的管理，是一個全面的管理系統(tǒng)，是一種程序
34、和過程，即組織中的上級與下級一起商定組織的共同一種程序和過程，即組織中的上級與下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些分目標作目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些分目標作為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。目標管理的為經(jīng)營、評估和獎勵每個單位與個人貢獻的標準。目標管理的實質(zhì)是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。它由美實質(zhì)是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。它由美國紐約大學教授彼德國紐約大學教授彼德德魯克于德魯克于20世紀世紀50年代提出，經(jīng)由其他一年代提出，經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國家所采用的一種系統(tǒng)地制定目些人發(fā)展，逐步
35、成為西方許多國家所采用的一種系統(tǒng)地制定目標并進行管理的有效方法。標并進行管理的有效方法。 2、內(nèi)容：、內(nèi)容： （1）目標體系的制定；）目標體系的制定； （2）目標的實施）目標的實施 ； （3 3）目標成果的評價。）目標成果的評價。 3、前提條件（假設條件）、前提條件（假設條件） （1）組織成員自我管理能力強；）組織成員自我管理能力強； （2）組織的價值理念清晰，組織目標的共同性真正實現(xiàn)；）組織的價值理念清晰，組織目標的共同性真正實現(xiàn)； （3 3）組織高層領導真正認識目標管理的重要性。）組織高層領導真正認識目標管理的重要性。 4、意義。在管理實踐上有助于糾正以下三種、意義。在管理實踐上有助于糾正
36、以下三種“錯誤觀點錯誤觀點”：（1）過分強調(diào)個人技能，而忽視組織錄用他的目的，使組織成）過分強調(diào)個人技能，而忽視組織錄用他的目的，使組織成 為為“一盤散沙一盤散沙”；（2）過分強調(diào)集中，使組織成員盡力順從上級，忘卻了工作的）過分強調(diào)集中，使組織成員盡力順從上級，忘卻了工作的 真正要求；真正要求；（3）不同管理層次目標不統(tǒng)一，使上下級意見不溝通，賞罰不）不同管理層次目標不統(tǒng)一，使上下級意見不溝通，賞罰不 一，是非不明。一，是非不明。5、特征、特征 （1）嚴謹?shù)模﹪乐數(shù)呢煓嗬置?。責權利分明?（2）人本的）人本的強調(diào)人的自主、自控與自覺，參與決策。強調(diào)人的自主、自控與自覺，參與決策。 （3）先進
37、的）先進的利用管理信息系統(tǒng)及時自動采集、處理數(shù)據(jù)。利用管理信息系統(tǒng)及時自動采集、處理數(shù)據(jù)。 （4）綜合的）綜合的綜合運用法律方法、行政方法、教育方法和綜合運用法律方法、行政方法、教育方法和 經(jīng)濟方法。經(jīng)濟方法。 （5）系統(tǒng)的）系統(tǒng)的以目標體系為統(tǒng)帥。以目標體系為統(tǒng)帥。 6、目標管理的功能與不足、目標管理的功能與不足四項功能四項功能有助于組織的自我完善：有助于組織的自我完善： （1）增強溝通和理解；）增強溝通和理解； （2）增強積極性和自律性；）增強積極性和自律性； （3）促進組織變革和人力資源重新整合；）促進組織變革和人力資源重新整合； （4）督促按計劃付諸行動。）督促按計劃付諸行動。五項困難
38、與不足五項困難與不足并不是可以濫用的法寶：并不是可以濫用的法寶： （1）容易強調(diào)短期目標；）容易強調(diào)短期目標； （2）目標體系設置相對困難；）目標體系設置相對困難； （3）難以采用權變思維；）難以采用權變思維； （4）目標管理執(zhí)行的假設條件不一定都存在；）目標管理執(zhí)行的假設條件不一定都存在； （5 5）目標管理必須配合指導準則，而目前被忽視。）目標管理必須配合指導準則，而目前被忽視。 7、實施的關鍵：、實施的關鍵：（1）能夠透徹地分析和判斷組織所擁有的資源實力、可）能夠透徹地分析和判斷組織所擁有的資源實力、可 調(diào)動資源的多寡、組織存在的問題和相對優(yōu)勢所調(diào)動資源的多寡、組織存在的問題和相對優(yōu)勢所
39、 在，在， 從而給組織合理的定位。從而給組織合理的定位。（2）能夠透徹地分析組織外部環(huán)境的構成因素及其變）能夠透徹地分析組織外部環(huán)境的構成因素及其變 化，化， 從而給企業(yè)合理的定向。從而給企業(yè)合理的定向。（3）確定組織總目標，明確目標的次序，并能夠?qū)⑵淞浚┐_定組織總目標，明確目標的次序，并能夠?qū)⑵淞?化，用一系列具體的指標來反映?；?，用一系列具體的指標來反映。（4）合理配置資源）合理配置資源(任務與人力、物力、財力的配合）任務與人力、物力、財力的配合）（5）有效的測評和控制（以目標為依據(jù)衡量工作，糾正）有效的測評和控制（以目標為依據(jù)衡量工作，糾正 偏差）。偏差）。舉例：企業(yè)成本管理中的目標成本
40、管理法舉例：企業(yè)成本管理中的目標成本管理法（1）首先，根據(jù)市場調(diào)研確定產(chǎn)品在市場可接受的價格；）首先，根據(jù)市場調(diào)研確定產(chǎn)品在市場可接受的價格；（2）然后，根據(jù)價格構成理論倒推出產(chǎn)品目標生產(chǎn)成本：）然后，根據(jù)價格構成理論倒推出產(chǎn)品目標生產(chǎn)成本： 目標生產(chǎn)成本目標生產(chǎn)成本=市場價格市場價格-稅金稅金-分攤的期間費用分攤的期間費用（3）然后，結合產(chǎn)品質(zhì)量與功能要求，按照目標生產(chǎn)成本要）然后，結合產(chǎn)品質(zhì)量與功能要求，按照目標生產(chǎn)成本要 求，對生產(chǎn)成本項目（直接材料、直接人工、其他直接求，對生產(chǎn)成本項目（直接材料、直接人工、其他直接 費、制造費用）進行預算定額；費、制造費用）進行預算定額；（4）將各種預
41、算定額按照生產(chǎn)工藝流程落實到供應和生產(chǎn)各）將各種預算定額按照生產(chǎn)工藝流程落實到供應和生產(chǎn)各 個環(huán)節(jié)，明確責任；個環(huán)節(jié)，明確責任；（5）各崗位人員按照目標成本及其分解的定額指標指導工作，）各崗位人員按照目標成本及其分解的定額指標指導工作， 并用目標成本及其預算定額來衡量執(zhí)行情況，尋找差距，并用目標成本及其預算定額來衡量執(zhí)行情況，尋找差距， 及時進行差異分析，并針對性地采取改進措施；及時進行差異分析，并針對性地采取改進措施；（6）按照目標成本及其定額完成情況對各個環(huán)節(jié)的工作進）按照目標成本及其定額完成情況對各個環(huán)節(jié)的工作進 行評價，并給予獎懲。行評價，并給予獎懲。討論題討論題1、環(huán)境要素如何作用于組織管理？、環(huán)境要素如何作用于組織管理？2、環(huán)境特征如何影響組織管理？、環(huán)境特征如何影響組織管理？3、你如何理解管理的目標？、你如何理解管理的目標？4、為什么說目標管理是一個程序或過程？、為什么說目標管理是一個程序或過程？5、實施目標管理需要條件嗎？需要哪些條件？為什么？、實施目標管理需要條件嗎？需要哪些條件？為什么？6、請舉一例說明目標管理的基本步驟。、請舉一例說明目標管理的基本步驟。
第三、四章 管理學史
