第三、四章 管理學(xué)史

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1、第三章 管理與環(huán)境 一、組織環(huán)境一、組織環(huán)境1、組織環(huán)境的概念、組織環(huán)境的概念 組織環(huán)境是對(duì)組織績效起著潛在影響的外部系統(tǒng)和力量。（見圖組織環(huán)境是對(duì)組織績效起著潛在影響的外部系統(tǒng)和力量。（見圖2-12-1）。）。一般環(huán)境一般環(huán)境 任務(wù)環(huán)境任務(wù)環(huán)境 技術(shù)力量技術(shù)力量 經(jīng)濟(jì)力量經(jīng)濟(jì)力量 社會(huì)文化力量社會(huì)文化力量 競爭對(duì)手競爭對(duì)手 其他利益團(tuán)體其他利益團(tuán)體 全球力量全球力量 消費(fèi)者消費(fèi)者 企業(yè)企業(yè) 分銷商分銷商 人口力量人口力量 供應(yīng)商供應(yīng)商 政府政府 政治與法律力量政治與法律力量 自然力量自然力量 圖圖2-1 組織環(huán)境中的各種力量組織環(huán)境中的各種力量2、研究環(huán)境的意義、研究環(huán)境的意義環(huán)境處在不斷的

2、變化中，這些變化不僅為組織生存和發(fā)展提供環(huán)境處在不斷的變化中，這些變化不僅為組織生存和發(fā)展提供新的機(jī)會(huì)，也同時(shí)帶來新的挑戰(zhàn)和威脅。只有通過科學(xué)的環(huán)新的機(jī)會(huì)，也同時(shí)帶來新的挑戰(zhàn)和威脅。只有通過科學(xué)的環(huán)境研究，才能境研究，才能提高組織決策的正確性、及時(shí)性和穩(wěn)定性提高組織決策的正確性、及時(shí)性和穩(wěn)定性。管。管理者應(yīng)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，安排不同的部門去處理影理者應(yīng)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，安排不同的部門去處理影響環(huán)境的不同力量（見圖響環(huán)境的不同力量（見圖2-32-3）。）。 來自消費(fèi)者的壓力來自消費(fèi)者的壓力 來自競爭對(duì)手的壓力來自競爭對(duì)手的壓力 來自供應(yīng)商的壓力來自供應(yīng)商的壓力 銷售與服務(wù)部門銷售與服

3、務(wù)部門 營銷與戰(zhàn)略研究部門營銷與戰(zhàn)略研究部門 物質(zhì)管理部門物質(zhì)管理部門 研究與開發(fā)部門研究與開發(fā)部門 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門 法律與公共關(guān)系部門法律與公共關(guān)系部門 技術(shù)力量技術(shù)力量 經(jīng)濟(jì)力量經(jīng)濟(jì)力量 政治與法律力量政治與法律力量 圖圖2-3 2-3 管理者如何通過不同職能部門應(yīng)對(duì)環(huán)境中的各種力量管理者如何通過不同職能部門應(yīng)對(duì)環(huán)境中的各種力量 3、組織環(huán)境特征分析、組織環(huán)境特征分析 （1）環(huán)境的不確定性分析）環(huán)境的不確定性分析 低不確定性：簡單而穩(wěn)定的環(huán)境低不確定性：簡單而穩(wěn)定的環(huán)境直線管理系統(tǒng)；直線管理系統(tǒng)； 較低不確定性：復(fù)雜而穩(wěn)定的環(huán)境較低不確定性：復(fù)雜而穩(wěn)定的環(huán)境科層制管理系統(tǒng)科層制管

4、理系統(tǒng) 較高不確定性：簡單而變化的環(huán)境較高不確定性：簡單而變化的環(huán)境直線直線-參謀管理系統(tǒng)參謀管理系統(tǒng) 高不確定性：復(fù)雜而變化的環(huán)境高不確定性：復(fù)雜而變化的環(huán)境矩陣式管理系統(tǒng)矩陣式管理系統(tǒng) 因素復(fù)雜程度因素復(fù)雜程度 因素構(gòu)成復(fù)雜因素構(gòu)成復(fù)雜 因素構(gòu)成復(fù)雜因素構(gòu)成復(fù)雜 變化頻率較慢變化頻率較慢 變化頻率較快變化頻率較快 科層制管理系統(tǒng)科層制管理系統(tǒng) 矩陣式管理系統(tǒng)矩陣式管理系統(tǒng) 因素構(gòu)成簡單因素構(gòu)成簡單 因素構(gòu)成簡單因素構(gòu)成簡單 變化頻率較慢變化頻率較慢 變化頻率較快變化頻率較快 直線管理系統(tǒng)直線管理系統(tǒng) 直線參謀管理系統(tǒng)直線參謀管理系統(tǒng) 因素變化頻率因素變化頻率直線管理系統(tǒng)特點(diǎn)：短期計(jì)劃，未來

5、與過去相似；短期直線管理系統(tǒng)特點(diǎn)：短期計(jì)劃，未來與過去相似；短期反饋；很少參謀人員；任務(wù)高度理性化，缺乏挑戰(zhàn)性；反饋；很少參謀人員；任務(wù)高度理性化，缺乏挑戰(zhàn)性；人員確定，人際關(guān)系導(dǎo)向。人員確定，人際關(guān)系導(dǎo)向?？茖又乒芾硐到y(tǒng)特點(diǎn)：短期計(jì)劃，但需要統(tǒng)籌規(guī)劃；控科層制管理系統(tǒng)特點(diǎn)：短期計(jì)劃，但需要統(tǒng)籌規(guī)劃；控制時(shí)部分關(guān)鍵手段簡單化，需要參謀人員；程序化；制時(shí)部分關(guān)鍵手段簡單化，需要參謀人員；程序化；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；人際關(guān)系導(dǎo)向；人員遵循規(guī)則和程序；組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定；人際關(guān)系導(dǎo)向；人員遵循規(guī)則和程序；人員穩(wěn)定。人員穩(wěn)定。直線直線-參謀式管理系統(tǒng)特點(diǎn)：需要預(yù)測；某些方面需要反參謀式管理系統(tǒng)特點(diǎn)：需要預(yù)測；某些

6、方面需要反饋；需要參謀機(jī)構(gòu)；組織變動(dòng)頻繁；協(xié)商手段；市場饋；需要參謀機(jī)構(gòu)；組織變動(dòng)頻繁；協(xié)商手段；市場導(dǎo)向。導(dǎo)向。矩陣式管理系統(tǒng)特點(diǎn)：重視研究活動(dòng)；全面績效評(píng)估；矩陣式管理系統(tǒng)特點(diǎn)：重視研究活動(dòng)；全面績效評(píng)估；強(qiáng)調(diào)具體項(xiàng)目與組織結(jié)構(gòu)的匹配；臨時(shí)團(tuán)隊(duì)與穩(wěn)定組強(qiáng)調(diào)具體項(xiàng)目與組織結(jié)構(gòu)的匹配；臨時(shí)團(tuán)隊(duì)與穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)并存；對(duì)模糊性的寬容；任務(wù)安排的頻繁變動(dòng)；織結(jié)構(gòu)并存；對(duì)模糊性的寬容；任務(wù)安排的頻繁變動(dòng)；市場導(dǎo)向。市場導(dǎo)向。（2）所在行業(yè)的成長性（產(chǎn)品生命周期）分析）所在行業(yè)的成長性（產(chǎn)品生命周期）分析產(chǎn)品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和衰退期（產(chǎn)品壽命產(chǎn)品壽命周期：投入期、成長期、成熟期和衰退期（產(chǎn)

7、品壽命曲線）曲線） 金額平衡點(diǎn)利潤曲線銷售曲線產(chǎn)品生命周期 投入 成長 成熟 衰退 時(shí)間峰值點(diǎn)產(chǎn)品開發(fā)過程投入期：投入期：新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進(jìn)行試銷的階段。新產(chǎn)品試制成功并投放到市場進(jìn)行試銷的階段。其特點(diǎn)包括：其特點(diǎn)包括： 1）產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢；）產(chǎn)品未被顧客接受，銷售額增長緩慢； 2）生產(chǎn)成本高（研制費(fèi)用、生產(chǎn)規(guī)模?。?；）生產(chǎn)成本高（研制費(fèi)用、生產(chǎn)規(guī)模?。?； 3）銷售費(fèi)用高（促銷費(fèi)用）；）銷售費(fèi)用高（促銷費(fèi)用）； 4）虧損或微利。）虧損或微利。成長期：成長期：產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴(kuò)大市場銷售額的階段。產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入批量生產(chǎn)和擴(kuò)大市場銷售額的階段。其特點(diǎn)包括

8、：其特點(diǎn)包括： 1）銷售額增長迅速；）銷售額增長迅速； 2）產(chǎn)品成本顯著下降；）產(chǎn)品成本顯著下降； 3）盈利明顯上升；）盈利明顯上升； 4）競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。）競爭者加入到該產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營行列。成熟期：成熟期：產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩、停滯甚至開始下降的階段。其特點(diǎn)包括：其特點(diǎn)包括： 1）市場需求漸趨飽和，新的消費(fèi)者基本上不再增加，銷售額）市場需求漸趨飽和，新的消費(fèi)者基本上不再增加，銷售額 的維持主要靠原來的消費(fèi)者的重復(fù)購買；的維持主要靠原來的消費(fèi)者的重復(fù)購買； 2）同類產(chǎn)品競爭激烈，營銷費(fèi)用大幅增加；）同類產(chǎn)品競爭激烈，營銷費(fèi)用大幅增

9、加； 3）利潤增長達(dá)到了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。）利潤增長達(dá)到了最高限度，并開始出現(xiàn)下降的局面。衰退期：衰退期：產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結(jié)束的階段。產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結(jié)束的階段。其特點(diǎn)包括：其特點(diǎn)包括： 1）銷售額急劇下降；）銷售額急劇下降； 2）利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)虧損；）利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)虧損； 3）產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。）產(chǎn)品需要更新?lián)Q代。按照生命周期理論，可以進(jìn)一步將衰退期具體劃分為防護(hù)階段和復(fù)雜階段。按照生命周期理論，可以進(jìn)一步將衰退期具體劃分為防護(hù)階段和復(fù)雜階段。防護(hù)階段企業(yè)雖然仍是一個(gè)實(shí)體，但在滿足消費(fèi)者需要的創(chuàng)新方面已喪失了防護(hù)階段企業(yè)雖然仍是一個(gè)實(shí)體，但在滿足消費(fèi)

10、者需要的創(chuàng)新方面已喪失了能量，部門和職能之間的障礙也使得日常協(xié)調(diào)等管理活動(dòng)變得困難，此階能量，部門和職能之間的障礙也使得日常協(xié)調(diào)等管理活動(dòng)變得困難，此階段，管理的目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化組織文化的現(xiàn)實(shí)意義，提高企業(yè)創(chuàng)新能力。段，管理的目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化組織文化的現(xiàn)實(shí)意義，提高企業(yè)創(chuàng)新能力。復(fù)雜階段企業(yè)的運(yùn)行模式已不能滿足生存需要，需要?jiǎng)?chuàng)造新的構(gòu)架。此階段復(fù)雜階段企業(yè)的運(yùn)行模式已不能滿足生存需要，需要?jiǎng)?chuàng)造新的構(gòu)架。此階段企業(yè)面臨的許多問題與第一階段相似，只是企業(yè)已擁有過去成功的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)面臨的許多問題與第一階段相似，只是企業(yè)已擁有過去成功的經(jīng)驗(yàn)，而這些過去成功的經(jīng)驗(yàn)往往就是現(xiàn)在失敗的原因，所以企業(yè)需要對(duì)構(gòu)

11、成當(dāng)而這些過去成功的經(jīng)驗(yàn)往往就是現(xiàn)在失敗的原因，所以企業(yè)需要對(duì)構(gòu)成當(dāng)前運(yùn)行模式的歷史假設(shè)進(jìn)行重新思考。前運(yùn)行模式的歷史假設(shè)進(jìn)行重新思考。企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段 面臨的主要問題及管理主題面臨的主要問題及管理主題 運(yùn)行目標(biāo)運(yùn)行目標(biāo) 投入階段投入階段 明確組織未來發(fā)展的方向和性質(zhì)明確組織未來發(fā)展的方向和性質(zhì) 增強(qiáng)增長能力增強(qiáng)增長能力成長階段成長階段 建立有效的活動(dòng)程序和組織系統(tǒng)建立有效的活動(dòng)程序和組織系統(tǒng) 提高系統(tǒng)和流程的價(jià)值提高系統(tǒng)和流程的價(jià)值成熟階段成熟階段 提高吸引并把握顧客的能力提高吸引并把握顧客的能力 提高產(chǎn)品的市場地位提高產(chǎn)品的市場地位防護(hù)性階段防護(hù)性階段 洞察和把握新的發(fā)展機(jī)會(huì)洞察和

12、把握新的發(fā)展機(jī)會(huì) 提高組織創(chuàng)新能力提高組織創(chuàng)新能力復(fù)雜階段復(fù)雜階段 對(duì)歷史假設(shè)挑戰(zhàn)對(duì)歷史假設(shè)挑戰(zhàn) 實(shí)行多樣化發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)行多樣化發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)方供應(yīng)方潛在競爭者潛在競爭者行業(yè)競爭者行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭現(xiàn)有企業(yè)間的競爭買方（顧客）買方（顧客）替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品供應(yīng)商的討供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力價(jià)還價(jià)能力 來自替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅來自替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅買方的討買方的討價(jià)還價(jià)能力價(jià)還價(jià)能力來自潛在競爭者的威脅來自潛在競爭者的威脅（波特模型：影響企業(yè)競爭的五種力量）波特模型：影響企業(yè)競爭的五種力量）（3）環(huán)境的競爭性分析（波特五力分析模型）環(huán)境的競爭性分析（波特五力分析模型）現(xiàn)有競爭對(duì)手分析現(xiàn)有競爭對(duì)手

13、分析1）行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況）行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況2）主要競爭對(duì)手的實(shí)力）主要競爭對(duì)手的實(shí)力 反映企業(yè)競爭實(shí)力的指標(biāo)：反映企業(yè)競爭實(shí)力的指標(biāo)：a、相對(duì)于行業(yè)平均水平的銷售增長率相對(duì)于行業(yè)平均水平的銷售增長率銷售增長率是指企業(yè)當(dāng)年銷售額與上年相比的增長幅度。銷售銷售增長率是指企業(yè)當(dāng)年銷售額與上年相比的增長幅度。銷售增長率的提高并不一定意味著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，還要看整個(gè)增長率的提高并不一定意味著企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)，還要看整個(gè)行業(yè)的增長情況。銷售增長率指標(biāo)只有與行業(yè)發(fā)展速度和國行業(yè)的增長情況。銷售增長率指標(biāo)只有與行業(yè)發(fā)展速度和國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度對(duì)比分析才有意義。民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度對(duì)比分析才有意義。 b、市場

14、占有率市場占有率某一特定產(chǎn)品市場上一個(gè)企業(yè)所銷售出的產(chǎn)品數(shù)量與該類產(chǎn)品某一特定產(chǎn)品市場上一個(gè)企業(yè)所銷售出的產(chǎn)品數(shù)量與該類產(chǎn)品總銷售量的比值。直接反映一個(gè)企業(yè)的競爭實(shí)力狀況?？備N售量的比值。直接反映一個(gè)企業(yè)的競爭實(shí)力狀況。c、產(chǎn)品獲利能力產(chǎn)品獲利能力反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的支持性指標(biāo)。用利潤或銷售利潤反映企業(yè)競爭能力能否持續(xù)的支持性指標(biāo)。用利潤或銷售利潤率來表示。率來表示。3）競爭對(duì)手的發(fā)展方向：競爭對(duì)手的發(fā)展方向：包括產(chǎn)品開發(fā)動(dòng)向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動(dòng)向。包括產(chǎn)品開發(fā)動(dòng)向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動(dòng)向。應(yīng)注意分析退出市場的難易程度（即退出壁壘高低）。應(yīng)注意分析退出市場的難易程度（即退出壁壘高低）。影響退出

15、壁壘高低的因素包括：影響退出壁壘高低的因素包括：資產(chǎn)的專用性資產(chǎn)的專用性 ； 退出成本的高低；退出成本的高低； 心理因素的影響；心理因素的影響；政府和社會(huì)的限制。政府和社會(huì)的限制。 潛在競爭對(duì)手分析：潛在競爭對(duì)手分析：潛在競爭對(duì)手進(jìn)入特定行業(yè)的可能性大小取決于：潛在競爭對(duì)手進(jìn)入特定行業(yè)的可能性大小取決于： 現(xiàn)有企業(yè)可能作出的反應(yīng)現(xiàn)有企業(yè)可能作出的反應(yīng) 新廠家進(jìn)入可能性的大小取決于行業(yè)特點(diǎn)決定的難易程度。新廠家進(jìn)入可能性的大小取決于行業(yè)特點(diǎn)決定的難易程度。影響進(jìn)入壁壘高低的因素包括：影響進(jìn)入壁壘高低的因素包括： 1） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)： 2） 產(chǎn)品差別：產(chǎn)品差別： 客觀、主觀因素造成的品牌效應(yīng)

16、客觀、主觀因素造成的品牌效應(yīng) 3） 在位優(yōu)勢(shì)：專利優(yōu)勢(shì)、勞動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)、進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)、銷在位優(yōu)勢(shì)：專利優(yōu)勢(shì)、勞動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)、進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)、銷 售優(yōu)勢(shì)售優(yōu)勢(shì) 、政策保護(hù)（如專營權(quán)）、經(jīng)驗(yàn)、政策保護(hù)（如專營權(quán)）、經(jīng)驗(yàn)替代品生產(chǎn)廠家分析：替代品生產(chǎn)廠家分析：具有相同功能或使用價(jià)值的不同種類的產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兡軌驖M具有相同功能或使用價(jià)值的不同種類的產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兡軌驖M足消費(fèi)者的同種需要，所以被稱為足消費(fèi)者的同種需要，所以被稱為“替代品替代品”，其分析包括：，其分析包括：1） 確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品；確定可替代本企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)品；2） 判斷哪些類型的替代品可能對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品造成威脅。判斷哪些類型的替代品可能對(duì)本行業(yè)產(chǎn)

17、品造成威脅。顧客分析：顧客分析： 1）顧客對(duì)企業(yè)的影響：）顧客對(duì)企業(yè)的影響： A、用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所用戶總需求決定著行業(yè)市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所 有企業(yè)的發(fā)展邊界有企業(yè)的發(fā)展邊界 B、不同用戶的討價(jià)還價(jià)能力會(huì)誘發(fā)企業(yè)之間的價(jià)格競爭，不同用戶的討價(jià)還價(jià)能力會(huì)誘發(fā)企業(yè)之間的價(jià)格競爭， 從而影響企業(yè)獲利能力。從而影響企業(yè)獲利能力。 2）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購買欲望）需求潛力研究：（購買者、購買能力、購買欲望）總需求研究；（市場容量、有效需求及潛在需求）；總需求研究；（市場容量、有效需求及潛在需求）；需求結(jié)構(gòu)研究；（需求類別和構(gòu)成）；需求結(jié)構(gòu)研究；（需求類別

18、和構(gòu)成）；用戶購買力研究；用戶購買力研究； 3） 用戶討價(jià)能力研究：用戶討價(jià)能力研究：購買量大?。嘿徺I量大，則價(jià)格談判能力強(qiáng)；購買量大?。嘿徺I量大，則價(jià)格談判能力強(qiáng)；企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：產(chǎn)品無差異，則用戶價(jià)格談判能力強(qiáng)；企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：產(chǎn)品無差異，則用戶價(jià)格談判能力強(qiáng)；用戶后向一體化的可能性：用戶后向一體化的可能性： 指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體指沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，亦即制造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范圍擴(kuò)大到原材料、半成品或化，亦即制造業(yè)企業(yè)將經(jīng)營范圍擴(kuò)大到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)，或商業(yè)企業(yè)進(jìn)入到產(chǎn)品制造的領(lǐng)域；零部件的生產(chǎn)，或商業(yè)企業(yè)進(jìn)入到產(chǎn)品制造的領(lǐng)域；企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性。企業(yè)產(chǎn)品在

19、用戶產(chǎn)品形成中的重要性。供應(yīng)商分析：供應(yīng)商分析： 1）供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的影響：）供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的影響： A、能否按時(shí)、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)能否按時(shí)、按量、按質(zhì)地提供生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn) 規(guī)模的維持和擴(kuò)大；規(guī)模的維持和擴(kuò)大； B、供貨時(shí)要求的價(jià)格在相當(dāng)程度上決定企業(yè)經(jīng)營成本的高低。供貨時(shí)要求的價(jià)格在相當(dāng)程度上決定企業(yè)經(jīng)營成本的高低。 2）研究兩方面內(nèi)容：）研究兩方面內(nèi)容： A、供應(yīng)商的供貨能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡苄裕?；供?yīng)商的供貨能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡苄裕?B、供應(yīng)商的討價(jià)能力。供應(yīng)商的討價(jià)能力。 3）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力研究：）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力研究：是否存在其

20、他供貨渠道；供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度；是否存在其他供貨渠道；供應(yīng)商所處行業(yè)的集中程度；尋找替代品的可能性；尋找替代品的可能性； 企業(yè)前向一體化的可能性。企業(yè)前向一體化的可能性?！扒跋蛞惑w化前向一體化”是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。即制造企業(yè)是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化。即制造企業(yè)進(jìn)入銷售領(lǐng)域，或者材料供應(yīng)企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域。進(jìn)入銷售領(lǐng)域，或者材料供應(yīng)企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域。（4）環(huán)境的合作性（聯(lián)盟與雙贏）分析）環(huán)境的合作性（聯(lián)盟與雙贏）分析組織在識(shí)別和分析競爭者的同時(shí)，也要對(duì)同盟者進(jìn)行分析。從組織在識(shí)別和分析競爭者的同時(shí)，也要對(duì)同盟者進(jìn)行分析。從企業(yè)經(jīng)營的角度，可以將同盟者區(qū)分為：企業(yè)經(jīng)營的角度，可以將同

21、盟者區(qū)分為：1）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者；2）戰(zhàn)略同盟者與一般同盟者；）戰(zhàn)略同盟者與一般同盟者；3）長期與短期同盟者；）長期與短期同盟者；4）現(xiàn)實(shí)同盟者與潛在同盟者等。）現(xiàn)實(shí)同盟者與潛在同盟者等。 聯(lián)盟成功的重要條件：聯(lián)盟成功的重要條件：同盟者與本企業(yè)應(yīng)有利害相關(guān)性和優(yōu)劣勢(shì)互補(bǔ)的特性。同盟者與本企業(yè)應(yīng)有利害相關(guān)性和優(yōu)劣勢(shì)互補(bǔ)的特性。二、環(huán)境研究的方法二、環(huán)境研究的方法1、環(huán)境調(diào)查、環(huán)境調(diào)查 即用科學(xué)的方法（詢問、觀察、實(shí)驗(yàn)、問卷、座談、即用科學(xué)的方法（詢問、觀察、實(shí)驗(yàn)、問卷、座談、走訪等），有目的有系統(tǒng)地收集能夠反映與組織活動(dòng)走訪

22、等），有目的有系統(tǒng)地收集能夠反映與組織活動(dòng)有關(guān)的環(huán)境因素在時(shí)間上的變化和空間上的分布信息。有關(guān)的環(huán)境因素在時(shí)間上的變化和空間上的分布信息。2、環(huán)境分析、環(huán)境分析 即利用科學(xué)的方法（定性分析法和定量分析法），根即利用科學(xué)的方法（定性分析法和定量分析法），根據(jù)環(huán)境調(diào)查所得的資料，分析環(huán)境屬性及其變化規(guī)律，據(jù)環(huán)境調(diào)查所得的資料，分析環(huán)境屬性及其變化規(guī)律，并預(yù)測其發(fā)展趨勢(shì)。定性分析主要有：綜合判斷法、并預(yù)測其發(fā)展趨勢(shì)。定性分析主要有：綜合判斷法、用戶期望法、專家調(diào)查法等。定量分析主要有：時(shí)間用戶期望法、專家調(diào)查法等。定量分析主要有：時(shí)間序列法、相關(guān)與回歸分析法、環(huán)境綜合平分法等。序列法、相關(guān)與回歸分析

23、法、環(huán)境綜合平分法等。三、環(huán)境屬性及其變化規(guī)律對(duì)管理的影響三、環(huán)境屬性及其變化規(guī)律對(duì)管理的影響1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)管理的影響、經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)管理的影響資金環(huán)境資金環(huán)境直接影響組織的籌資成本與投資規(guī)模。直接影響組織的籌資成本與投資規(guī)模。人員環(huán)境人員環(huán)境直接影響參與組織活動(dòng)的人的能力、適用性和直接影響參與組織活動(dòng)的人的能力、適用性和 工資水平。工資水平。物質(zhì)環(huán)境物質(zhì)環(huán)境直接影響組織活動(dòng)方向的選擇和發(fā)展?jié)摿Φ拇笮　Ｖ苯佑绊懡M織活動(dòng)方向的選擇和發(fā)展?jié)摿Φ拇笮　?2、技術(shù)環(huán)境對(duì)管理的影響、技術(shù)環(huán)境對(duì)管理的影響生產(chǎn)技術(shù)環(huán)境生產(chǎn)技術(shù)環(huán)境決定組織生產(chǎn)的自動(dòng)化程度、工藝能力和生產(chǎn)決定組織生產(chǎn)的自動(dòng)化程度、工藝能力和生產(chǎn)

24、效率。效率。輔助技術(shù)環(huán)境輔助技術(shù)環(huán)境直接影響生產(chǎn)效率和工作環(huán)境的改善。直接影響生產(chǎn)效率和工作環(huán)境的改善。管理技術(shù)環(huán)境管理技術(shù)環(huán)境無論是硬技術(shù)還是軟技術(shù)，其發(fā)展都會(huì)對(duì)管理無論是硬技術(shù)還是軟技術(shù)，其發(fā)展都會(huì)對(duì)管理 的思想、管理的方式甚至管理的組織形態(tài)發(fā)的思想、管理的方式甚至管理的組織形態(tài)發(fā) 生作用。生作用。3、社會(huì)環(huán)境對(duì)管理的影響、社會(huì)環(huán)境對(duì)管理的影響覺悟環(huán)境覺悟環(huán)境不同的價(jià)值觀、信念、心理及其受教育程不同的價(jià)值觀、信念、心理及其受教育程 度決定管理的不同目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方式。度決定管理的不同目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方式。政治環(huán)境政治環(huán)境社會(huì)制度、政治形勢(shì)、國際關(guān)系、國家法社會(huì)制度、政治形勢(shì)、國際關(guān)系、國家法 令、政

25、府政策等編制成一個(gè)巨大的網(wǎng)，管令、政府政策等編制成一個(gè)巨大的網(wǎng)，管 理不可能越過這張網(wǎng)。理不可能越過這張網(wǎng)。倫理環(huán)境倫理環(huán)境道德準(zhǔn)則和社會(huì)公德帶著沉重的歷史分量，道德準(zhǔn)則和社會(huì)公德帶著沉重的歷史分量， 約束著組織中的成員行為，也制約著組織約束著組織中的成員行為，也制約著組織 的管理。的管理。四、社會(huì)發(fā)展的階段特征與管理特征四、社會(huì)發(fā)展的階段特征與管理特征社會(huì)發(fā)展階段社會(huì)發(fā)展階段 農(nóng)業(yè)社會(huì)和工業(yè)化初期農(nóng)業(yè)社會(huì)和工業(yè)化初期 工業(yè)化中、后期工業(yè)化中、后期 后工業(yè)化時(shí)期后工業(yè)化時(shí)期主要生產(chǎn)要素主要生產(chǎn)要素 土地、設(shè)備土地、設(shè)備 資本資本 信息、知識(shí)信息、知識(shí)生產(chǎn)力特征生產(chǎn)力特征 生產(chǎn)力低下生產(chǎn)力低下

26、生產(chǎn)力快速發(fā)展生產(chǎn)力快速發(fā)展 生產(chǎn)力高度發(fā)達(dá)生產(chǎn)力高度發(fā)達(dá)管理特征管理特征 物的管理物的管理 資本的管理資本的管理 信息、技術(shù)的管理信息、技術(shù)的管理企業(yè)管理的階段性特征：企業(yè)管理的階段性特征： 社會(huì)營銷社會(huì)營銷 市場營銷市場營銷 推銷管理推銷管理 產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理第四章第四章 管理目標(biāo)、管理原理與管理方法管理目標(biāo)、管理原理與管理方法 管理目標(biāo)管理目標(biāo) 管理原理管理原理 管理方法管理方法 目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法一、管理目標(biāo)一、管理目標(biāo)1 1、管理目標(biāo)定義、管理目標(biāo)定義 管理目標(biāo)是管理活動(dòng)努力的方向，也就是組織既定的目標(biāo)。管理目標(biāo)是管理活動(dòng)努力的方向，也就是組織既定的目標(biāo)。2 2、目

27、標(biāo)原則、目標(biāo)原則 目標(biāo)原則是指目標(biāo)決定組織的生存。目標(biāo)原則是指目標(biāo)決定組織的生存。 目標(biāo)原則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)特征：目標(biāo)原則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)特征： 1)1)突出性（時(shí)間超前突出性（時(shí)間超前, ,與過程分離與過程分離) ) 2) 2)共同性或公開性共同性或公開性 3)3)兩重性（先進(jìn)性與可行性）兩重性（先進(jìn)性與可行性）3 3、目標(biāo)作用、目標(biāo)作用 1 1）指明管理方向；）指明管理方向； 2 2）激發(fā)成員潛力；）激發(fā)成員潛力； 3 3）促進(jìn)管理績效；）促進(jìn)管理績效； 4 4）完善管理基礎(chǔ)。）完善管理基礎(chǔ)。 4、確定目標(biāo)應(yīng)注意的事項(xiàng)、確定目標(biāo)應(yīng)注意的事項(xiàng) 1）全面詳細(xì)，重點(diǎn)突出，做到激勵(lì)意義顯著化；）全面詳細(xì)，重點(diǎn)突出

28、，做到激勵(lì)意義顯著化； 2）明確具體，盡量量化，做到定性目標(biāo)向定量方面的轉(zhuǎn)化；）明確具體，盡量量化，做到定性目標(biāo)向定量方面的轉(zhuǎn)化； 3）先進(jìn)合理，留有余地，做到長期目標(biāo)的短期化；）先進(jìn)合理，留有余地，做到長期目標(biāo)的短期化； 4）相互制約，協(xié)調(diào)一致，做到資源配置的優(yōu)化；）相互制約，協(xié)調(diào)一致，做到資源配置的優(yōu)化； 5）靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)環(huán)境，做到目標(biāo)管理的可持續(xù)化。）靈活機(jī)動(dòng)，適應(yīng)環(huán)境，做到目標(biāo)管理的可持續(xù)化。5、目標(biāo)類型、目標(biāo)類型 1）外部目標(biāo)（組織基本目標(biāo)）外部目標(biāo)（組織基本目標(biāo)） 服務(wù)顧客、服務(wù)社會(huì)的目標(biāo)服務(wù)顧客、服務(wù)社會(huì)的目標(biāo) 2）內(nèi)部目標(biāo)（與企業(yè)定位、員工、投資者密切相關(guān)）內(nèi)部目標(biāo)（與企業(yè)定

29、位、員工、投資者密切相關(guān)） 處理好組織與競爭對(duì)手的關(guān)系處理好組織與競爭對(duì)手的關(guān)系 處理好組織與員工的關(guān)系處理好組織與員工的關(guān)系 處理好組織與投資者的關(guān)系處理好組織與投資者的關(guān)系企業(yè)管理的目標(biāo)范疇：生存、盈利、發(fā)展企業(yè)管理的目標(biāo)范疇：生存、盈利、發(fā)展 生存的基本條件：以收抵支，且能償還到期債務(wù)；生存的基本條件：以收抵支，且能償還到期債務(wù)； 盈利的基本前提：合理投資，降低成本，并獲得回報(bào)；盈利的基本前提：合理投資，降低成本，并獲得回報(bào)； 發(fā)展的基本途徑：提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，增加產(chǎn)值；或發(fā)展的基本途徑：提高產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，增加產(chǎn)值；或 者通過兼并重組等外延擴(kuò)張方式。者通過兼并重組等外延擴(kuò)張方式?？己?/p>

30、指標(biāo)：考核指標(biāo)：（1 1）市場地位；）市場地位； （2 2）技術(shù)水平；）技術(shù)水平；（3 3）生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力；）生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力；（4 4）組織資源的配置；）組織資源的配置； 內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)（5 5）盈利能力；）盈利能力；（6 6）管理者的成就與發(fā)展；）管理者的成就與發(fā)展；（7 7）職工成就與態(tài)度；）職工成就與態(tài)度；（8 8）社會(huì)責(zé)任；）社會(huì)責(zé)任；（9 9）顧客滿意度。）顧客滿意度。 外部目標(biāo)外部目標(biāo)二、管理原理二、管理原理 管理原理是人們?cè)陂L期的管理實(shí)踐中總結(jié)出來的，具有普遍意管理原理是人們?cè)陂L期的管理實(shí)踐中總結(jié)出來的，具有普遍意義的管理工作的基本規(guī)律。它是現(xiàn)實(shí)管理現(xiàn)象的抽象，是對(duì)各義的管

31、理工作的基本規(guī)律。它是現(xiàn)實(shí)管理現(xiàn)象的抽象，是對(duì)各項(xiàng)管理制度和管理方法的高度綜合與概括。項(xiàng)管理制度和管理方法的高度綜合與概括。 1、系統(tǒng)原理（、系統(tǒng)原理（整體性、層次性、相關(guān)性、適應(yīng)性、綜合性）整體性、層次性、相關(guān)性、適應(yīng)性、綜合性） 2、人本原理（尊重人、依靠人、關(guān)心人、發(fā)展人）、人本原理（尊重人、依靠人、關(guān)心人、發(fā)展人） 3、責(zé)任原理（權(quán)責(zé)對(duì)等、責(zé)權(quán)利對(duì)等、公平分配）、責(zé)任原理（權(quán)責(zé)對(duì)等、責(zé)權(quán)利對(duì)等、公平分配） 4、效益原理（管理的價(jià)值在于追求管理的有效性）、效益原理（管理的價(jià)值在于追求管理的有效性） 5、權(quán)變?cè)恚ㄊ郎蠜]有一陳不變的管理方法和模式）、權(quán)變?cè)恚ㄊ郎蠜]有一陳不變的管理方法和模

32、式）三、管理方法三、管理方法 管理方法是在管理活動(dòng)中為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)、保證管理活動(dòng)順利管理方法是在管理活動(dòng)中為實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)、保證管理活動(dòng)順利進(jìn)行所采取的工作方式、方法、技術(shù)和手段。進(jìn)行所采取的工作方式、方法、技術(shù)和手段。 按照方法內(nèi)容特征劃分：按照方法內(nèi)容特征劃分：管理一般方法：法律方法；行政方法；經(jīng)濟(jì)方法；教育方法。管理一般方法：法律方法；行政方法；經(jīng)濟(jì)方法；教育方法。管理技術(shù)方法：目標(biāo)管理法；價(jià)值工程法；管理技術(shù)方法：目標(biāo)管理法；價(jià)值工程法； ABC分析法；分析法；PERT法等。法等。每個(gè)崗位的職責(zé)由目標(biāo)分解和分工而產(chǎn)生，職責(zé)的履行需要組每個(gè)崗位的職責(zé)由目標(biāo)分解和分工而產(chǎn)生，職責(zé)的履行需要組

33、織授予其對(duì)等的權(quán)利（權(quán)力使其能動(dòng)用相應(yīng)資源，報(bào)酬使其織授予其對(duì)等的權(quán)利（權(quán)力使其能動(dòng)用相應(yīng)資源，報(bào)酬使其愿承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)），同時(shí)也需要其自身具備相應(yīng)的能力。責(zé)、愿承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)），同時(shí)也需要其自身具備相應(yīng)的能力。責(zé)、權(quán)、利、能力四者的關(guān)系見圖權(quán)、利、能力四者的關(guān)系見圖4-1所示的等邊三角形。所示的等邊三角形。 權(quán)限權(quán)限 利益利益 能力能力 職責(zé)職責(zé) 圖圖4-1 權(quán)利權(quán)利=利益利益=職責(zé)職責(zé)四、目標(biāo)管理法（四、目標(biāo)管理法（MBO：Management By Objectives) 1、定義：又稱成果管理、標(biāo)的管理，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，是定義：又稱成果管理、標(biāo)的管理，是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，是一種程序

34、和過程，即組織中的上級(jí)與下級(jí)一起商定組織的共同一種程序和過程，即組織中的上級(jí)與下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些分目標(biāo)作目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些分目標(biāo)作為經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位與個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的為經(jīng)營、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位與個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)是員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制。它由美實(shí)質(zhì)是員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制。它由美國紐約大學(xué)教授彼德國紐約大學(xué)教授彼德德魯克于德魯克于20世紀(jì)世紀(jì)50年代提出，經(jīng)由其他一年代提出，經(jīng)由其他一些人發(fā)展，逐步成為西方許多國家所采用的一種系統(tǒng)地制定目些人發(fā)展，逐步

35、成為西方許多國家所采用的一種系統(tǒng)地制定目標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法。標(biāo)并進(jìn)行管理的有效方法。 2、內(nèi)容：、內(nèi)容： （1）目標(biāo)體系的制定；）目標(biāo)體系的制定； （2）目標(biāo)的實(shí)施）目標(biāo)的實(shí)施 ； （3 3）目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)。）目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)。 3、前提條件（假設(shè)條件）、前提條件（假設(shè)條件） （1）組織成員自我管理能力強(qiáng)；）組織成員自我管理能力強(qiáng)； （2）組織的價(jià)值理念清晰，組織目標(biāo)的共同性真正實(shí)現(xiàn)；）組織的價(jià)值理念清晰，組織目標(biāo)的共同性真正實(shí)現(xiàn)； （3 3）組織高層領(lǐng)導(dǎo)真正認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理的重要性。）組織高層領(lǐng)導(dǎo)真正認(rèn)識(shí)目標(biāo)管理的重要性。 4、意義。在管理實(shí)踐上有助于糾正以下三種、意義。在管理實(shí)踐上有助于糾正

36、以下三種“錯(cuò)誤觀點(diǎn)錯(cuò)誤觀點(diǎn)”：（1）過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人技能，而忽視組織錄用他的目的，使組織成）過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人技能，而忽視組織錄用他的目的，使組織成 為為“一盤散沙一盤散沙”；（2）過分強(qiáng)調(diào)集中，使組織成員盡力順從上級(jí)，忘卻了工作的）過分強(qiáng)調(diào)集中，使組織成員盡力順從上級(jí)，忘卻了工作的 真正要求；真正要求；（3）不同管理層次目標(biāo)不統(tǒng)一，使上下級(jí)意見不溝通，賞罰不）不同管理層次目標(biāo)不統(tǒng)一，使上下級(jí)意見不溝通，賞罰不 一，是非不明。一，是非不明。5、特征、特征 （1）嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模﹪?yán)謹(jǐn)?shù)呢?zé)權(quán)利分明。責(zé)權(quán)利分明。 （2）人本的）人本的強(qiáng)調(diào)人的自主、自控與自覺，參與決策。強(qiáng)調(diào)人的自主、自控與自覺，參與決策。 （3）先進(jìn)

37、的）先進(jìn)的利用管理信息系統(tǒng)及時(shí)自動(dòng)采集、處理數(shù)據(jù)。利用管理信息系統(tǒng)及時(shí)自動(dòng)采集、處理數(shù)據(jù)。 （4）綜合的）綜合的綜合運(yùn)用法律方法、行政方法、教育方法和綜合運(yùn)用法律方法、行政方法、教育方法和 經(jīng)濟(jì)方法。經(jīng)濟(jì)方法。 （5）系統(tǒng)的）系統(tǒng)的以目標(biāo)體系為統(tǒng)帥。以目標(biāo)體系為統(tǒng)帥。 6、目標(biāo)管理的功能與不足、目標(biāo)管理的功能與不足四項(xiàng)功能四項(xiàng)功能有助于組織的自我完善：有助于組織的自我完善： （1）增強(qiáng)溝通和理解；）增強(qiáng)溝通和理解； （2）增強(qiáng)積極性和自律性；）增強(qiáng)積極性和自律性； （3）促進(jìn)組織變革和人力資源重新整合；）促進(jìn)組織變革和人力資源重新整合； （4）督促按計(jì)劃付諸行動(dòng)。）督促按計(jì)劃付諸行動(dòng)。五項(xiàng)困難

38、與不足五項(xiàng)困難與不足并不是可以濫用的法寶：并不是可以濫用的法寶： （1）容易強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；）容易強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)； （2）目標(biāo)體系設(shè)置相對(duì)困難；）目標(biāo)體系設(shè)置相對(duì)困難； （3）難以采用權(quán)變思維；）難以采用權(quán)變思維； （4）目標(biāo)管理執(zhí)行的假設(shè)條件不一定都存在；）目標(biāo)管理執(zhí)行的假設(shè)條件不一定都存在； （5 5）目標(biāo)管理必須配合指導(dǎo)準(zhǔn)則，而目前被忽視。）目標(biāo)管理必須配合指導(dǎo)準(zhǔn)則，而目前被忽視。 7、實(shí)施的關(guān)鍵：、實(shí)施的關(guān)鍵：（1）能夠透徹地分析和判斷組織所擁有的資源實(shí)力、可）能夠透徹地分析和判斷組織所擁有的資源實(shí)力、可 調(diào)動(dòng)資源的多寡、組織存在的問題和相對(duì)優(yōu)勢(shì)所調(diào)動(dòng)資源的多寡、組織存在的問題和相對(duì)優(yōu)勢(shì)所

39、 在，在， 從而給組織合理的定位。從而給組織合理的定位。（2）能夠透徹地分析組織外部環(huán)境的構(gòu)成因素及其變）能夠透徹地分析組織外部環(huán)境的構(gòu)成因素及其變 化，化， 從而給企業(yè)合理的定向。從而給企業(yè)合理的定向。（3）確定組織總目標(biāo)，明確目標(biāo)的次序，并能夠?qū)⑵淞浚┐_定組織總目標(biāo)，明確目標(biāo)的次序，并能夠?qū)⑵淞?化，用一系列具體的指標(biāo)來反映?；?，用一系列具體的指標(biāo)來反映。（4）合理配置資源）合理配置資源(任務(wù)與人力、物力、財(cái)力的配合）任務(wù)與人力、物力、財(cái)力的配合）（5）有效的測評(píng)和控制（以目標(biāo)為依據(jù)衡量工作，糾正）有效的測評(píng)和控制（以目標(biāo)為依據(jù)衡量工作，糾正 偏差）。偏差）。舉例：企業(yè)成本管理中的目標(biāo)成本

40、管理法舉例：企業(yè)成本管理中的目標(biāo)成本管理法（1）首先，根據(jù)市場調(diào)研確定產(chǎn)品在市場可接受的價(jià)格；）首先，根據(jù)市場調(diào)研確定產(chǎn)品在市場可接受的價(jià)格；（2）然后，根據(jù)價(jià)格構(gòu)成理論倒推出產(chǎn)品目標(biāo)生產(chǎn)成本：）然后，根據(jù)價(jià)格構(gòu)成理論倒推出產(chǎn)品目標(biāo)生產(chǎn)成本： 目標(biāo)生產(chǎn)成本目標(biāo)生產(chǎn)成本=市場價(jià)格市場價(jià)格-稅金稅金-分?jǐn)偟钠陂g費(fèi)用分?jǐn)偟钠陂g費(fèi)用（3）然后，結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量與功能要求，按照目標(biāo)生產(chǎn)成本要）然后，結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量與功能要求，按照目標(biāo)生產(chǎn)成本要 求，對(duì)生產(chǎn)成本項(xiàng)目（直接材料、直接人工、其他直接求，對(duì)生產(chǎn)成本項(xiàng)目（直接材料、直接人工、其他直接 費(fèi)、制造費(fèi)用）進(jìn)行預(yù)算定額；費(fèi)、制造費(fèi)用）進(jìn)行預(yù)算定額；（4）將各種預(yù)

41、算定額按照生產(chǎn)工藝流程落實(shí)到供應(yīng)和生產(chǎn)各）將各種預(yù)算定額按照生產(chǎn)工藝流程落實(shí)到供應(yīng)和生產(chǎn)各 個(gè)環(huán)節(jié)，明確責(zé)任；個(gè)環(huán)節(jié)，明確責(zé)任；（5）各崗位人員按照目標(biāo)成本及其分解的定額指標(biāo)指導(dǎo)工作，）各崗位人員按照目標(biāo)成本及其分解的定額指標(biāo)指導(dǎo)工作， 并用目標(biāo)成本及其預(yù)算定額來衡量執(zhí)行情況，尋找差距，并用目標(biāo)成本及其預(yù)算定額來衡量執(zhí)行情況，尋找差距， 及時(shí)進(jìn)行差異分析，并針對(duì)性地采取改進(jìn)措施；及時(shí)進(jìn)行差異分析，并針對(duì)性地采取改進(jìn)措施；（6）按照目標(biāo)成本及其定額完成情況對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作進(jìn)）按照目標(biāo)成本及其定額完成情況對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作進(jìn) 行評(píng)價(jià)，并給予獎(jiǎng)懲。行評(píng)價(jià)，并給予獎(jiǎng)懲。討論題討論題1、環(huán)境要素如何作用于組織管理？、環(huán)境要素如何作用于組織管理？2、環(huán)境特征如何影響組織管理？、環(huán)境特征如何影響組織管理？3、你如何理解管理的目標(biāo)？、你如何理解管理的目標(biāo)？4、為什么說目標(biāo)管理是一個(gè)程序或過程？、為什么說目標(biāo)管理是一個(gè)程序或過程？5、實(shí)施目標(biāo)管理需要條件嗎？需要哪些條件？為什么？、實(shí)施目標(biāo)管理需要條件嗎？需要哪些條件？為什么？6、請(qǐng)舉一例說明目標(biāo)管理的基本步驟。、請(qǐng)舉一例說明目標(biāo)管理的基本步驟。