專題二第二講 計劃的工具與方法.ppt

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第二講計劃的工具與方法,專題二：計劃,工欲善其事，必先利其器。,本講點睛,一、目標管理(MBO)－德魯克《管理的實踐》（一）目標管理的基本內(nèi)容1．目標管理的概念：（MBO–ManagementByObjective）是讓組織的主管人員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。,目標的作用,為管理工作指明方向激勵作用凝聚作用目標是考核的客觀標準,2.目標管理的產(chǎn)生背景,（1）彼得德魯克（杜拉克）提出目標管理的基本思想，其代表作是1954年的《管理的實踐》；（2）目標管理是管理科學理論不斷發(fā)展的結果，是把泰羅的科學管理方法和梅奧的人際關系學相結合而形成的一種科學管理方法；（3）目標管理是美國社會生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系不斷協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)物。,3.目標管理的基本思想,1.輕過程而重工作成效，強調(diào)“效益至上”的管理。2.強調(diào)以目標網(wǎng)絡（體系）為基礎的系統(tǒng)管理。3.強調(diào)“自我控制”和實現(xiàn)自身價值的民主參與式管理。,（二）目標管理的實施要點傳統(tǒng)方法：自上而下，各級分解落實明確目標、參與決策、規(guī)定期限和反饋績效目標管理卡+定期評估會議――數(shù)量明確：電話訂單必須在24小時內(nèi)解決，客戶投訴率小于2%。――目標的設定，還要注意有一定的難度。---參與決策：自上而下+自下而上，心理學研究表明，自己認可的目標，而不是別人強加給你的目標，更能堅持做到。---時間約束至關重要。沒有時間約束就沒有控制。放任自流。---通過定期舉行的正式的評估會議，上下級共同回顧和檢查進展情況。,實施步驟,,目標制定,目標實施成果評價,,確定總目標重新審議組織結構和職責分工進行目標展開，確定各自的分目標逐級授權,目標管理實質(zhì),,重視人的因素建立目標鎖鏈與目標體系,案例：一位銷售經(jīng)理的自述,“月初，根據(jù)我同上級商定的大目標，以及與每個業(yè)務員制訂工作小目標。當然大目標是在與業(yè)務員商討，摸清了可能的小目標后與上級討價還價制訂出來的。我同業(yè)務員制訂小目標的過程也要費一番周折。首先我得講明形勢與公司的大目標，請他提出他的小目標，一般來說他提的數(shù)值都比較小，我要想方設法讓他增加。這時他就會提出要求，什么要提供車啦、要我出面啦、要增加招待費啦，我會根據(jù)情況給他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達成一致。““接下來業(yè)務員就要做工作計劃，比如拜訪幾個新客戶、請哪幾個客戶來參觀等等。這時我簡單提一下對他們計劃的看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時我記下他們可能有困難的地方。訂目標做計劃通常在兩三天內(nèi)完成，然后各業(yè)務員就忙著去爭取訂單了。這時我要不時地注意每個業(yè)務員工作的進度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會放棄休息和他們一起工作。他們的獎金與落實的訂單量直接掛鉤，不用我去算?！薄暗碌孜乙c他們每個人溝通一下，一是一起研究得失總結經(jīng)驗，給他們指導指導，也聽他們的反省；二是掌握信息預測下個月的目標，以便我同我的上級制定下個月的計劃。”,目標設定,實施過程,成果評價,紡織女王——吳舜文，是臺灣工商界最有影響力的女人，她是裕隆企業(yè)集團的掌舵者，手下有13000名員工，營業(yè)額高達270億元，她在臺灣生產(chǎn)出中國人自己制造的第一部汽車，汽車年產(chǎn)量高達20萬輛，其他如紡織業(yè)、針織業(yè)、鑄造業(yè)也在臺灣占一席之地，“汽車皇后”在管理上有一章法。她綜合了美國的以工作為中心的泰羅學說和以人為中心的行為學派學說，創(chuàng)立了吳氏目標管理方法，其督促檢查的內(nèi)容是：每年的年度計劃，由員工自己提出，經(jīng)可行性論證后，再分解為每月的目標，由于員工的達標不是自上而下的硬性規(guī)定，所以工作積極性就會被最大限度地調(diào)動起來，目標管理法既有西方人的科學求實精神，又有東方人的人和氣氛，實施起來深得人心。,案例：紡織女王——吳舜文,（三）目標管理的積極作用：目標管理有助于計劃的制定，因為它迫使管理者對目標加以認真的考慮；明確的目標有助于改善人際關系；員工有機會參與目標制定將增加員工的工作能動性。目標管理也為管理者提供了獲得信息反饋的手段，根據(jù)反饋的信息，管理者可以了解到目標完成的情況。目標管理具有明顯的改善工作的潛力。缺點：部分工作內(nèi)容難以量化；過分強調(diào)數(shù)量目標要求報表，總結過多,二、滾動計劃法-動態(tài)修訂,在已編制出的計劃的基礎上，每經(jīng)過一段固定的時期便根據(jù)變化了的環(huán)境條件和計劃的實際執(zhí)行情況，從確保實現(xiàn)計劃目標出發(fā)對原計劃進行調(diào)整。每次調(diào)整時，保持原計劃期限不變，而將計劃期限順序向前推進一個滾動期。,例如，某電子公司在2010年制定了2011至2015年的五年計劃，采用滾動計劃法。到2011年底，該公司的管理者就要根據(jù)2011年計劃的實際完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進行必要的調(diào)整和修訂，據(jù)此編制2012年至2015年的五年計劃，以此類推。如圖所示。,,滾動計劃法,三、關鍵路線分析（CPM—criticalpathmethod-analysis）用網(wǎng)絡分析的方法編制的計劃稱為網(wǎng)絡計劃。它是二十世紀五十年代末發(fā)展起來的一種編制大型工程進度計劃的有效方法。1956年，美國杜邦公司在制定企業(yè)不同業(yè)務部門的系統(tǒng)規(guī)劃時，制定了第一套網(wǎng)絡計劃。這種計劃借助于網(wǎng)絡表示各項工作與所需要的時間，以及各項工作的相互關系。通過網(wǎng)絡分析研究工程費用與工期的相互關系。并找出在編制計劃時及計劃執(zhí)行過程中的關鍵路線。這種方法稱為關鍵路線法（CriticalPathMethod）簡稱CPM。,1958年，美國海軍武器部，在制定研制“北極星”導彈計劃時，同樣地應用了網(wǎng)絡分析方法與網(wǎng)絡計劃。但它注重于對各項工作安排的評價和審查。這種計劃稱為計劃評審方法（ProgramEvaluationandReviewTechnique）簡稱為PERT。鑒于這兩種方法的差別，所以，CPM主要應用于以往在類似工程中已取得一定經(jīng)驗的承包工程；PERT更多地應用于研究與開發(fā)項目。在這兩種方法得到應用推廣之后，又陸續(xù)出現(xiàn)了類似的最低成本和估算計劃法、產(chǎn)品分析控制法、人員分配法、物資分配和多種項目計劃制定法等等。,作用：—和價值鏈聯(lián)系起來；—可以幫助制定優(yōu)先級；—代表了行動計劃。可以分析計劃中的變化或者與計劃的偏差；—網(wǎng)絡還可再分層次。若對部門一級進行計劃，網(wǎng)絡還可進一步分解到各部門的子網(wǎng)。,活動,前項活動,持續(xù)時間（周）,→：工序字母：事項工序側的數(shù)字：耗時,在各條路線上，完成各個工序的時間之和是不完全相等的。其中，完成各個工序需要時間最長的路線稱為關鍵路線，或稱為主要矛盾線，在圖中用粗線表示。在上頁圖中，第一條路線就是關鍵路線，組成關鍵路線的工序稱為關鍵工序。如果能夠縮短關鍵工序所需的時間，就可以縮短工程的完工時間。而縮短非關鍵路線上的各個工序所需要的時間，卻不能使工程的完工時間提前。即使在一定范圍內(nèi)適當?shù)赝祥L非關鍵路線上各個工序所需要的時間，也不至于影響工程的完工時間。編制網(wǎng)絡計劃的基本思想就是在一個龐大的網(wǎng)絡圖中找出關鍵路線。對各關鍵工序，優(yōu)先安排資源，挖掘潛力，采取相應措施，盡量壓縮需要的時間。,,四、甘特圖法（作業(yè)計劃方法）,,