《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》2017電大形考作業(yè)參考答案.doc

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1、國開網(wǎng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考作業(yè)1參考答案一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1、某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（ b. 資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 ）。2、當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為（ d. 重大影響 ）。3、當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時(shí)，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ d. 絕對控股 ）。4、金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（ c. 財(cái)務(wù)功能 ）。5、在企業(yè)集

2、團(tuán)組建中，（ a. 資本優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。6、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（ d. U型結(jié)構(gòu) ）的組織結(jié)構(gòu)。7、在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用( a. 股權(quán)關(guān)系 )以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。8、在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（ d. 集團(tuán)股東大會(huì) ）。9、以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（ c. 使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 ）。10、( a. 事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) ) 具有雙重身份,是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。二、多項(xiàng)選擇題11、當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ a.

3、 并購 b. 重組e. 投資 ）。12、在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論、交易成本理論）。13、集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ c. 控股公司d. 母公司e. 集團(tuán)總部 ）。14、從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ a. 收益相對較高b. 風(fēng)險(xiǎn)分散c. 資本控制資源能力放大 ）。15、相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（ a. 降低成本b. 優(yōu)勢轉(zhuǎn)換c. 共享品牌 ）等方面。16、影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有( a. 公司戰(zhàn)略d. 公司環(huán)境 )。17、一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要

4、體現(xiàn)為（ a. 資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能 b. 財(cái)務(wù)控制和管理功能 c. 戰(zhàn)略決策和管理功能 e. 人力資源管理功能 ）。18、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ a. 對市場的快速反應(yīng)能力 b. 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程 c. 密集的橫向交往和溝通 d. 組織原則分散化 e. 較大的靈活性 ）。19、企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行( a. 重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管 b. 財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 d. 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) e. 企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 )等職責(zé)。20、出于對財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總

5、監(jiān)委派制可分為（ c. 監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 d. 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 e. 決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 ）等類型。三、判斷題（每小題1分，共10分）21、以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。對22、企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團(tuán)”本身并不具有法人資格。對23、交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。錯(cuò)24、從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。錯(cuò)25、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。對26、企業(yè)集團(tuán)U 型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期

6、階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。對27、企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)點(diǎn)之一是可以在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益。錯(cuò)28、大多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)縱向財(cái)務(wù)組織由“總部財(cái)務(wù)組織子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)組織孫公司（或工廠）財(cái)務(wù)組織”等層級(jí)構(gòu)成。對29、集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會(huì)計(jì)師）可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯(cuò)30、子公司財(cái)務(wù)部是否單獨(dú)設(shè)置，取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。對四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共20分）31、請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在： (1)資本控制資源能力的放大。即母公司用較小的資本控制著較大的資產(chǎn)資源，并保持對下屬公司的

7、控制權(quán)。 (2)收益相對較高。母公司收益主要來自于資本利得和分紅收益，且以前者為主。 (3)風(fēng)險(xiǎn)分散。母公司與子公司、子公司之間等的業(yè)務(wù)關(guān)系相對獨(dú)立，因此某一經(jīng)營實(shí)體的經(jīng)營虧損并不會(huì)影響其他經(jīng)營實(shí)體的業(yè)務(wù)經(jīng)營和盈利能力，因此企業(yè)集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn)可以被合理分散。金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在： (1)稅負(fù)較重。與單一法人的大型企業(yè)組織相比，母公司收益來自子公司、孫公司等的稅后利潤分配，從而存在雙重或多重納稅情形，且難以抵免。另外，由于各子公司法人獨(dú)立，納稅分散，一方虧損也不能為另一方的收益所抵減，與大型企業(yè)組織內(nèi)的合并納稅相比，其凈納稅額要高。 (2)高杠桿性。金融控股型集團(tuán)公司一

8、般資本實(shí)力雄厚，但大多存在高額負(fù)債傾向，“高杠桿性”及高風(fēng)險(xiǎn)是這類集團(tuán)的一大特點(diǎn)。 (3)“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。由于集團(tuán)控股所呈現(xiàn)的金字塔結(jié)構(gòu)，當(dāng)塔基企業(yè)（多為實(shí)體性經(jīng)營企業(yè)）收益較高時(shí)，處于金字塔頂端的母公司，其資本回報(bào)率會(huì)因財(cái)務(wù)杠桿作用而被放大；但當(dāng)塔基企業(yè)出現(xiàn)虧損時(shí)，出于同樣的“杠桿性”會(huì)使母公司資本回報(bào)率因此銳減。因此，母公司的分紅收益具有很強(qiáng)的波動(dòng)性，這一波動(dòng)性即“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)。32、企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)組建所需的組建優(yōu)勢有：（1）資本及融資優(yōu)勢如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建企業(yè)集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不是單純表現(xiàn)為母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（存量資本實(shí)力）

9、，更重要的是其潛在的通過市場進(jìn)行資本融通的能力（未來資本實(shí)力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮以下兩點(diǎn)：第一，母公司自身的存量資本實(shí)力，即賬面所體現(xiàn)的存量資本有多少。賬面所體現(xiàn)的存量資本并不完全體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)字上，而且還表現(xiàn)在其實(shí)質(zhì)質(zhì)量上（母公司資產(chǎn)質(zhì)量）。第二，母公司未來融資能力。首先需要厘清的是，“融資”與“籌資”是兩個(gè)不完全等同的概念，融資概念相對更寬泛。融資是指通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)換、融通而達(dá)到取得資金的目的。如應(yīng)收賬款貼現(xiàn)是一種融資行為，但它不屬于籌資；同樣，集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)整合及資產(chǎn)盤活，也可視為一種融資行為?？梢?，融資既包括對外籌資行為，也包括內(nèi)部資源的融通與盤活。母公司未來融資能力既體現(xiàn)為對

10、外籌資能力，也包含內(nèi)部融資能力。提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)、做大企業(yè)集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義上的企業(yè)集團(tuán)。如母公司具有很強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)能力，就能占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈中最有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)活動(dòng)，并將產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷或服務(wù)等業(yè)務(wù)“分包” 給各子公司、孫公司等，從而打通產(chǎn)業(yè)鏈，形成對子公司、孫公司等的業(yè)務(wù)控制力。（3）管理能力與

11、管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系才有可能開展并購并“輸出管理”。從我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的實(shí)踐看，一些母公司管理能力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)其集團(tuán)化優(yōu)勢發(fā)揮得較為明顯，而對于那些母公司自身管理不強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)化后不僅不能發(fā)揮其集匿資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢，反而可能將母公司自身資源消耗殆盡企業(yè)集團(tuán)名存實(shí)亡。當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不僅是上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。33、企

12、業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型：U型結(jié)構(gòu)（“總公司分公司”型）、H型結(jié)構(gòu)（“母公司子公司”型）和M型結(jié)構(gòu)（“母公司事業(yè)部工廠”型）。優(yōu)劣分析U型結(jié)構(gòu)H型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)總部管理所有業(yè)務(wù)；簡化控制機(jī)制；明確的責(zé)任分工；職能部門垂直管理。產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確；便于衡量各分部績效；利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略；總部強(qiáng)化集中服務(wù)。總部管理費(fèi)用較低；可彌補(bǔ)虧損子公司損失；總部風(fēng)險(xiǎn)分散；總部可自由運(yùn)營子公司；便于實(shí)施分權(quán)管理。缺點(diǎn)總部管理層負(fù)擔(dān)重；容易忽視戰(zhàn)略問題；難以處理多元化業(yè)務(wù)；職能部門的協(xié)作比較困難。各分部間存在利益沖突；管理成本、協(xié)調(diào)成本高；分部規(guī)?？赡芴蠖?/p>

13、利于控制。不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)；業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性；難以集中控制。34、分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)。答：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。(1)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。第二，

14、最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事”（如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等），降低融資成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)主要有：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤。第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性。第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可能造成集團(tuán)因市場應(yīng)變力、靈活性差等而

15、貽誤市場機(jī)會(huì)。(2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性。第三，總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務(wù)。缺點(diǎn)主要有：第一，不能有效地集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合，從而失去了集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢。第二，職能失調(diào)，即在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益。第三，管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(3)混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán)）等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能，同時(shí)激

16、發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文。（每小題20分，40分）1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。2.集團(tuán)總部管理定位。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)

17、勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)

18、行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)

19、交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資

20、人的基本權(quán)力。所以神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。（2）集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并設(shè)有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成

21、員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集

22、團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)2-本部分內(nèi)容針對課程第3-4章一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具

23、有（動(dòng)態(tài)性)的特點(diǎn)2.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A.整合管理）。3. 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（ D. 企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作）項(xiàng)內(nèi)容。4.（ C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略）也成為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。5.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（D.保守型）融資戰(zhàn)略。6. （ A.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ）是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。 7.在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D.增量現(xiàn)金流量）8.并購時(shí)，對目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（B.股權(quán)價(jià)值）。9. 在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存

24、在，通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的（ A.加權(quán)資本成本 ）作為折現(xiàn)率。10.并購支付方式中，（D賣方融資方式）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，（A低成本戰(zhàn)略）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。（B回收期法）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。管理層收購中多采用（C杠桿收購方式）進(jìn)行。二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于（ A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑C.強(qiáng)化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)）。2.相對單一組織內(nèi)各部門的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（A.全局性C.動(dòng)態(tài)性E.高層導(dǎo)向）等特征。3.制

25、定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.集團(tuán)財(cái)務(wù)能力E.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期）。4. 在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有（ B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念 C.可持續(xù)發(fā)展的增長理念 D.數(shù)據(jù)化的管理文化 ）5根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型D.財(cái)務(wù)控制型）等基本模式。6. 集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（A. 企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模B. 項(xiàng)目新建或外部并購 E. 集團(tuán)資本支出預(yù)算）。7. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A. 有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) C. 有利于在自己

26、擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D. 有利于提高管理水平 ）。8. 多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)C.有利于降低交易費(fèi)用D.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。9.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（ABCDE）。A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10.并購時(shí)，目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足（ABCDE）等條件。A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似E.具有活躍交易企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（ADE）

27、等級(jí)次。A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略E.經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（AD）等方面。A.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ABCDE）方面。A.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目B.在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C.提高和保持市場份額的重要開支D.延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E.提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出三、判斷題（每小題1分，共10分）1. 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（ ）2. 可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（ ）3.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”

28、互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的此杠桿化。（）4.利潤留存有顯性的支付成本，但無有機(jī)會(huì)成本。（）5. 在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（ ）6任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（）7. 企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。（ ）8. 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（ ）9. 當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（）10. 對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（ ）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的

29、根本。（）融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（）在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)管控型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)（）雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目平均方法是一樣的。（）.測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（）四、理論要點(diǎn)題1.簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)

30、務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。2.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方對被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。對比說明并購支

31、付方式的種類。答 一、現(xiàn)金支付方式，用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對價(jià)方式股票對價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購習(xí)目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期、分批支付并購價(jià)款的方式。 五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題（20分）資料：華潤（集團(tuán)）有限公司

32、（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：要求：（1）華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？（3）華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答（1）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是指在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略是“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化

33、”。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上，華潤集團(tuán)明確“有限度多元化”的發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分。華潤集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。華潤集團(tuán)的并購活動(dòng)相當(dāng)頻繁，涉及領(lǐng)域廣，動(dòng)用資金大，但始終沒有發(fā)生重大投資失誤，得益于其戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計(jì)劃、有目的、有組織的并購和整合行動(dòng)。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤集團(tuán)就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想：第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化、利潤中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二、發(fā)展區(qū)域選擇上，采用立足香港地區(qū)、面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而非僅做業(yè)務(wù)的方針；第四，從實(shí)際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)；第五，在發(fā)展方式上，采取收購兼并、快速切入、快速擴(kuò)張的方針。（2）利潤中心

34、是指既對成本承擔(dān)責(zé)任，又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競爭對手，這使得每一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位有自己獨(dú)立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營單位是一個(gè)企業(yè)值得專門為其制定經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營管理單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位有時(shí)是企業(yè)的一個(gè)部門，或者一個(gè)部門中的某類產(chǎn)品，甚至是某種產(chǎn)品；有時(shí)可能包括幾個(gè)部門、幾類產(chǎn)品。利潤中心強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)或行業(yè)。戰(zhàn)略經(jīng)營單位強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)，是企業(yè)今后發(fā)展的重點(diǎn)和方向。戰(zhàn)略經(jīng)營單位的優(yōu)點(diǎn)是保證在集團(tuán)公司中某一產(chǎn)品不被銷售量大、

35、利潤玉山的產(chǎn)品擠掉，還可以使負(fù)責(zé)經(jīng)營某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力和精力，是提高集團(tuán)公司經(jīng)營能力的好方法。將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是華潤集團(tuán)強(qiáng)化經(jīng)營戰(zhàn)略的具體策略。（3）“6S”管理體系實(shí)際上是華潤集團(tuán)基于其組織背景而設(shè)計(jì)和實(shí)施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。這一體系具體包括利潤中心編碼體系、管理報(bào)告體系、預(yù)算體系、評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系六個(gè)部分。“6S”管理體系強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點(diǎn)、涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)等整個(gè)戰(zhàn)略管理過程。編碼體系負(fù)責(zé)構(gòu)建確定戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算體系負(fù)

36、責(zé)落實(shí)和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報(bào)告體系和審計(jì)體系負(fù)責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施，評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施?！?S”管理體系的6個(gè)“S”實(shí)際上是與管理控制系統(tǒng)的四個(gè)子系統(tǒng)分別相對應(yīng)的，編碼體系和預(yù)算體系屬于戰(zhàn)略計(jì)劃子系統(tǒng)的一部分，管理報(bào)告體系和審計(jì)體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則分別對應(yīng)業(yè)績評(píng)價(jià)子系統(tǒng)和繳勵(lì)子系統(tǒng)。2.計(jì)算題（10分）假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為10%，所得稅率為30%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是

37、保守型30:70，二是激進(jìn)型70:30.對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分部計(jì)算母公司對于子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。答：列表計(jì)算如下：金額單位：萬元項(xiàng)目行號(hào)保守型戰(zhàn)略激進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略息稅前利潤（資產(chǎn)總額*資產(chǎn)收益率）11000*20%=2001000*20%=200利息（資產(chǎn)總額*負(fù)債比例*負(fù)債利率）21000*30%*10%=301000*70%*10%=70稅前利潤（息稅前利潤-利息）3=1-2200-30=170200-70=130所得稅（稅前利潤*所得稅率）4=3*稅率170*30%=51130*30%=39稅后利潤(稅前利潤-所得稅）5=3-4170-51=11

38、9130-39=91稅后凈利中母公司收益（稅后利潤*母公司持股比例）6=5*股比119*60%=71.491*60%=54.6母公司對子公司的投資額（資產(chǎn)總額*持股比例*權(quán)益比例）71000*60%*70%=4201000*60%*30%=180母公司投資回報(bào)率（稅后凈利中母公司收益/母公司對子公司的投資額*100%）8=6/7*100%71.4/420*100%=17%54.6/180*100%=0.33%由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較

39、高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3.計(jì)算題 2009年底，K公司擬對L公司實(shí)施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實(shí)施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)測資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附:

40、復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n123458%0.930.860. 790. 740.68解：2010年至2014年L公司的增量自由現(xiàn)金流量分別為： -6000（-4000-2000）；-500（2000-2500）；2000（6000-4000）；3000（8000-5000）；3800（9000-5200）； 2015年及其以后的增量自由現(xiàn)金流量恒值為 1400（6000-4600）萬元。2010至2014年L公司預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和 =-6000(1+8%)-1+(-500)(1+8%)-2+2000(1+8%)-3 +3000(1+8%)-4+ 3800(1+8%)-5=-60000.93-5000.

41、86+20000.79+30000.74+38000.68 =-5580-430+1580+2220+2584=374（萬元）2015年及其以后L公司預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值和=1400/8%(1+8%)-5=175000.68=11900（萬元）L公司預(yù)計(jì)整體價(jià)值=374+11900=12274（萬元）L公司預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=12274-3000=9274（萬元）“整合后的K公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%(1+5%)-5=93600萬元

42、。預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=113860萬元。不整合的K公司=2000/（1+8%）1+28、500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942萬元。明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%(1+8%)-5=39100萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬元。L公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818萬元。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3一、單項(xiàng)選擇題1. 財(cái)務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（內(nèi)部留存、借款和增資）。2. 下列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場交易中的集團(tuán)內(nèi)部交易的是（

43、 內(nèi)外部資本市場的互補(bǔ)交易 ）。3. 企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（ 30% ）。4. 新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的（戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)）。5. 在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，（母公司股東大會(huì)）負(fù)責(zé)審批股利政策。 6. （ 預(yù)算組織 ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。7. 預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（ 全程性 ）。8. （ 產(chǎn)品產(chǎn)量）屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。9. 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中,（ 分級(jí)考核原則 ）原則是指應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略要

44、求和目標(biāo)導(dǎo)向，針對下屬成員企業(yè)的差異化要求等，設(shè)置不同的指標(biāo)體系或不同等級(jí)的目標(biāo)值等進(jìn)行考核。P14610. 企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重（ D. 營業(yè)收入）。依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次為（A 內(nèi)部留存、借款和增資）。下列行為中，屬于內(nèi)部融資方式的是(D計(jì)提折舊).企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的（B總體優(yōu)化原則）原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程度，進(jìn)行綜合考核。二、多項(xiàng)選擇題1. 不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在

45、具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循（A. 統(tǒng)一規(guī)劃 D. 重點(diǎn)決策 E. 授權(quán)管理 ）等基本原則。2.授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（B.決策權(quán) D.執(zhí)行權(quán) E.監(jiān)督權(quán)）。3. 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（ A.總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式E. 財(cái)務(wù)公司模式 ）。4. 短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（ D. 融資成本較低 B. 籌資金額較大E發(fā)行手續(xù)簡單）。P1205. 財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（A. 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B

46、. 信用風(fēng)險(xiǎn)D. 市場風(fēng)險(xiǎn) E. 操作風(fēng)險(xiǎn)）。6. 預(yù)算管理具有（A. 戰(zhàn)略性 C. 機(jī)制性D. 全程性E. 全員性）等基本特征。7. 預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（A. 預(yù)算編制B. 預(yù)算執(zhí)行D. 預(yù)算調(diào)整E. 預(yù)算考核）。8集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算包括（A. 業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B. 資本支出預(yù)算C. 現(xiàn)金流預(yù)算D. 財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算）。9.企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有（A.預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系B.年度預(yù)算指標(biāo) C.預(yù)算編制的基本假設(shè) D.關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值E.年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格式）等。 P13910. 市場為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格基本類型有（ C.協(xié)議價(jià)格法 D. 市場價(jià)格法）。P149

47、下列行為中，屬于直接融資方式的有（A.發(fā)行優(yōu)先股C.發(fā)行債券D.發(fā)行短期融資券E.發(fā)行普通股）。分拆上市對完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在（B.解決投資不足的問題C.形成對子公司管理層的有效激勵(lì)和約束D.提高集團(tuán)融資能力E.使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判）。預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（A.收入C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有（ABCDE）。A.可控性原則B.分級(jí)考核原則C.例外原則D.公平公正原則E.總體優(yōu)化原則全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（B.現(xiàn)金流預(yù)算C.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算D.費(fèi)用預(yù)算）等內(nèi)容。三、判斷題1.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資

48、所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。( )2.由于內(nèi)部資本市場的存在，企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。( X )P1033.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資是指集團(tuán)通過內(nèi)部資金管理平臺(tái)（結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司等）而形成的集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的資金融通。( )4.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。( )5. 企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。( X )6. 企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（ ） 7. 集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由

49、總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨(dú)設(shè)立。（ X ）8. 企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。 ( X )9. 預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)對原有預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適度修正的一種預(yù)算行為。（ ）10. 基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（ ）企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（）內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。（）整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（）集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)

50、。（）公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（）四、理論要點(diǎn)題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃，指集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等；（2）重點(diǎn)決策，指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。（3）授權(quán)管理，指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)”三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。P106怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)P1452、企

51、業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？答（1）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式（4）財(cái)務(wù)公司模式3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司案例分析題：資料：2003年，TCL集團(tuán)（000100）借助于運(yùn)用吸收合并式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團(tuán)對TXL通訊直接或間接持有56.37%的股份）進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在全國證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市

52、方案，同時(shí)TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計(jì)劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的拆股價(jià)格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團(tuán)和深市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對TCL集團(tuán)拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會(huì)公眾股股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億資金，從而支持TCL集團(tuán)的國際

53、化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東

54、持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運(yùn)作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：答：（1）分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？整體上市，即上市公司的實(shí)際控制人通過一定的金融手段將其全部或絕大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下?？偟膩碚f，整體上市的主要?jiǎng)訖C(jī)有三：一是符合上市公司的監(jiān)管要求，避免母公司和上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭，實(shí)現(xiàn)上市公司在財(cái)務(wù)和經(jīng)營上的完全自主，解決我國企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題；二是通過上市公司的市場化估價(jià)溢價(jià)，將母公司未來的增長能力充分“套現(xiàn)”，從而提升母公司的整體價(jià)值；三是為母公司旗下的其他業(yè)務(wù)提供市場融資渠道，解

55、決融資不足問題。（2）TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？TCL集團(tuán)整體上市的主要特點(diǎn)：一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；二是加大融資規(guī)模，擴(kuò)大流通市值，增強(qiáng)流動(dòng)性，支持TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展；三是減少關(guān)聯(lián)交易，便于信息公開披露，增加公司運(yùn)作的透明度；四是原有員工都在上市公司，不存在是否進(jìn)入上市公司的問題，避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突；五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng)一的對外形象。這一模式的操作難點(diǎn)主要在于換股比例和換股價(jià)格的確定。（3）通過各種途徑收集寶鋼股份整體上市的資料，并將其與TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。答：TCL

56、集團(tuán)和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。TCL集團(tuán)采用“換股合并”模式實(shí)行整體上市；寶鋼股份通過“增發(fā)與反向收購”模式實(shí)行整體上市。兩者的具體區(qū)別如下表所示：TCL集團(tuán)和寶鋼股份整體上市對比表對比項(xiàng)目TCL集團(tuán)寶鋼股份整體上市方式換股合并增發(fā)與反向收購發(fā)行人集團(tuán)本身上市公司存續(xù)公司TCL集團(tuán)（原TCL通訊注銷）寶鋼股份盈利能力自身整體盈利能力較強(qiáng)主營業(yè)務(wù)利潤率低于上市公司股本規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)上市公司大于上市公司，但差距相對較小2.計(jì)算題甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下： 2009年12月31日 單位：億元資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與所有者權(quán)益項(xiàng)目金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固

57、定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長期債務(wù)實(shí)收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與所有者權(quán)益合計(jì)100其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利潤為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資需要量。解：公式：外部融資需要量=資產(chǎn)需要量-負(fù)債融資量-內(nèi)部融資量=（資產(chǎn)占銷售百分比*增量銷售）-（負(fù)債占銷售百分比*增量銷售）-【預(yù)計(jì)銷售總額*銷售凈利潤率*（1-現(xiàn)金股利支付率）】=100/12（13.5-12）-

58、（40+10）/12(13.5-12)-13.512%(1-50%)=12.5-7.06=5.44億元3.計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12%，且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：（1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤；（2）計(jì)算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額；（3）假

59、設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤=2000(1-30%)12%=168萬元（2）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額=16880%（400/1000）=53.76萬元乙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(350/1000)=47.04萬元丙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(250/1000)=33.60萬元（3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76100%=53.76萬元乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.0480%=58.80萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.665%=51.69萬元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)4一、單項(xiàng)選擇題1.

60、作為一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，企業(yè)集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析重點(diǎn)更側(cè)重于（C. 資產(chǎn)運(yùn)營效率和效果）。2.下列指標(biāo)中，不屬于償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（D.存貨周轉(zhuǎn)率）。3. 財(cái)務(wù)狀況是對公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及（A.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)）等的統(tǒng)稱。4. 凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（股東 ）的收益能力。5. 基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在企業(yè)集團(tuán)管理分析報(bào)告內(nèi)容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)；（A.實(shí)際業(yè)績）；差異分析；未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。6. 從業(yè)績可控性程度，業(yè)績可分為（D.經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績）。7.一般認(rèn)為，業(yè)績評(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè),其一是管理控制，其二是（C. 管理激勵(lì) ）。8.

61、 下列指標(biāo)中，不屬于內(nèi)部作業(yè)流程層面的是（B.員工滿意度）。9. 集團(tuán)層面的業(yè)績評(píng)價(jià)包括母公司自身業(yè)績評(píng)價(jià)和（ D.集團(tuán)整體）業(yè)績評(píng)價(jià)。10. 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的核心理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)增加值的基本計(jì)算公式是用（A.稅后凈營業(yè)利潤）減去資本成本。下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（D）。D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率利潤表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（A.經(jīng)營成果）基本報(bào)表。資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（A負(fù)債總額）與資產(chǎn)總額的比率。投入資本報(bào)酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（A子公司利潤）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動(dòng)得（D收益）的能力。財(cái)務(wù)業(yè)績是指以（D財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)）所表達(dá)的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。二、多項(xiàng)選擇題1. 企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析的基本特征包括(A.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向