工作計劃的重要性.ppt

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1、專題二 管理職能 項目三 計劃 項目四 組織 項目五 領(lǐng)導(dǎo) 項目六 控制,項目三 計劃,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。科學(xué)而周密的計劃是成功的一半。,計劃工作是管理的首要職能，是成功的關(guān)鍵工作之一；,第三章 計 劃,引例：,在現(xiàn)實生活中，近幾年房地產(chǎn)火熱，受社會影響，很多企業(yè)也興起了房地產(chǎn)熱，紛紛成立了房地產(chǎn)公司。 其中有兩位企業(yè)家：理性的甲與感性的乙。兄弟倆不甘落后，也搞起了房地產(chǎn)。它們各自組建了一個房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理性的職業(yè)經(jīng)理人隊伍和感性的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。它們作了一個約定：比比誰的企業(yè)做得大，賺錢多。,理性的甲做事向來嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實。它認(rèn)為，企業(yè)要做大做強(qiáng)，取得高效益，必須有一套完整的計劃。

2、有了明確的計劃，企業(yè)的發(fā)展才有目標(biāo)與方向。于是，理性的甲通過市場調(diào)查與分析，了解客戶對房子的需求狀況，并結(jié)合本企業(yè)的實際，確立了包括長期計劃、中期計劃和短期計劃的計劃體系。同時，理性的甲在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了一套激勵制度，重獎當(dāng)月為銷售作出重大貢獻(xiàn)的員工。企業(yè)內(nèi)每個人都有計劃，每個人都有目標(biāo)，員工們各司其職，推動企業(yè)朝既定的目標(biāo)邁進(jìn)。 感性的乙做事則一貫憑感覺、無章法，靠著一腔熱血想到哪兒就做到哪兒。豪華別墅、普通住宅、經(jīng)濟(jì)適用房，它認(rèn)為什么賺錢就建什么。,一年過去了，雙方比賽的結(jié)果是感性的乙業(yè)績還不到理性的甲的業(yè)績的一半。感性的乙到理性的甲的企業(yè)去考察和交流，發(fā)現(xiàn)它們的企業(yè)制定完善，計劃明確且應(yīng)變

3、靈活。產(chǎn)品不算最好，但符合客戶需要，所以銷路很好。 感性的乙明白了：原來做事情不能憑感覺，首先要有科學(xué)的計劃，有了計劃，行動才有依據(jù)，才有方向，才能取得成功。,從案例可見：,組織中任何一項管理活動都需要按計劃執(zhí)行，否則就是盲目的行動，組織目標(biāo)也難以實現(xiàn)。理性的企業(yè)家由于擁有靈活的、與環(huán)境相適應(yīng)的計劃，企業(yè)經(jīng)營活動有據(jù)可依，所以取得了較好的效益。 所以。計劃是任何一個組織實現(xiàn)有效管理的首要職能和工具。,同學(xué)們討論課本P39 導(dǎo)入引例：編制年度計劃的前提,由此可見： 計劃是判斷一個企業(yè)管理水平的主要標(biāo)準(zhǔn)之一。,: 有一年，一群大學(xué)生從哈佛大學(xué)畢業(yè)了。在臨出校門時，哈佛對他們進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的

4、調(diào)查。結(jié)果是： 27%的人，沒有目標(biāo)； 60%的人，目標(biāo)模糊； 10%的人，有清晰但比較短期的目標(biāo)； 3%的人，有清晰而長遠(yuǎn)的目標(biāo)。,實例一：,25年后，哈佛對這群學(xué)生進(jìn)行了跟蹤調(diào)查： 3%的人，他們朝著一個方向不懈努力，幾乎都成為社會的成功人士。 10%的人，他們的短期目標(biāo)不斷地實現(xiàn)，大都生活在社會的中上層。 60%的人，他們安穩(wěn)地生活與工作，幾乎都生活在社會的中下層。 27%的人，他們生活沒有目標(biāo)，過得很不如意，常常在抱怨這個“不肯給他們機(jī)會”的世界。,國外曾有人做過一次實驗，組織三組人，向十公里以外的村莊步行前進(jìn)。 第一組不知道去的村莊的名字，也不知道有多遠(yuǎn)，只是跟著向?qū)ё?。結(jié)果這個組剛

5、走了兩三公里時就有人叫苦，走到一半，有的人甚至再也不肯走了，越往后人的情緒越低。 第二組知道去哪個村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但路邊沒有里程碑。走到一半時開始有人叫苦，走到四分之三的路程時，大家情緒低落了，覺得路程太遠(yuǎn)了。當(dāng)有人說快到了的時候，大家又都振作起來，加快了腳步。,實例二：,第三組不僅知道路程有多遠(yuǎn)，去的村莊叫什么名字，而且路邊每公里都有一個里程碑。當(dāng)他們走了五公里之后，每再看到一個里程碑，便爆發(fā)一陣歡呼聲。走了七、八公里之后，大家大聲唱歌、說笑，以驅(qū)走疲勞。最后兩公里，他們越來情緒越高，因為他們知道勝利就在眼前了。,所以，,計劃是對未來行動的預(yù)先安排 計劃是所有管理職能中最基本的方面 計

6、劃職能的主要任務(wù)是確定任務(wù)和目標(biāo)，擬定完成任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)的行動計劃。 計劃工作的核心是決策。,學(xué)習(xí)目標(biāo),一、計劃的概念、計劃工作內(nèi)容、種類 二、計劃工作程序、原則 三、決策的概念、類型、程序和方法,項目三 計劃,單元一：計劃概述與計劃工作 單元二：決策概述與決策方法,單元一：計劃概述與計劃工作,主要內(nèi)容： 一、計劃概述（定義及特點(diǎn)、任務(wù)） 二、計劃種類 三、計劃的原理（原則） 四、計劃工作的程序,一、計劃概述,1、計劃是對未來行動的說明。 計劃是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過科學(xué)的預(yù)測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的辦法。 計劃工作（plannin

7、g)為實現(xiàn)未來預(yù)期目標(biāo)而預(yù)先進(jìn)行的行動安排。計劃工作既關(guān)系到結(jié)果（做什么），也關(guān)系到手段（怎么做）。有廣義和狹義之分。,什么是計劃工作,一、計劃概述,1、廣義的計劃工作：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。 其中：檢查計劃的執(zhí)行情況實際上又屬于管理的控制職能的范疇，兩者的關(guān)系是相輔相成的，計劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，沒有控制，企業(yè)就難以完成各項目標(biāo)任務(wù)。 2、狹義的計劃工作：指制定計劃。即根據(jù)組織內(nèi)外實際情況，通過科學(xué)預(yù)測、權(quán)衡客觀需要和主觀可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。,計劃與計劃工作（2）,廣義的計劃工作由三部分組成：,編制計劃,執(zhí)行計劃,檢查計劃,2、狹義

8、的計劃工作：指制定計劃。即根據(jù)組織內(nèi)外實際情況，通過科學(xué)預(yù)測、權(quán)衡客觀需要和主觀可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的途徑。,理解計劃的含義應(yīng)把握四點(diǎn)： 計劃是預(yù)先制定的行動方案 計劃是一個連續(xù)的行為過程（制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況） 計劃是控制的基礎(chǔ)和前提 計劃需要修正和調(diào)整,如何理解計劃的含義,管理者為什么要制定計劃,計劃工作的四個原因 計劃指明了方向計劃建立了協(xié)調(diào)，它給出了管理者和非管理者努力的方向，當(dāng)員工認(rèn)識到組織的方向以及他們?nèi)绾螢檫_(dá)到目標(biāo)作出貢獻(xiàn)時，他們會自覺地協(xié)調(diào)活動、相互合作，以及采取措施實現(xiàn)目標(biāo)。 減少了環(huán)境變化的沖擊計劃可以迫使管理者具有前瞻性來降低不

9、確定性。盡管計劃不能消除變化，但可以通過預(yù)測變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化。 最小化了浪費(fèi)和重疊當(dāng)手段和結(jié)果通過計劃規(guī)定得很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減小到最低程度。 設(shè)立了控制標(biāo)準(zhǔn)有了這些計劃和目標(biāo)，并通過控制，將實際的績效與目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在的差異并及時糾正。,（二）計劃工作的任務(wù)（內(nèi)容）,計劃工作的任務(wù)就是根據(jù)社會的需要以及組織的自身能力，確定出組織在一定時期內(nèi)的奮斗目標(biāo)，通過計劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調(diào)和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，有效地利用組織的人力、財力和物力等資源，取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。,所以，計劃是管理者預(yù)先確定做什么、為

10、什么做、什么時候和地點(diǎn)做、由誰去做、怎么做和需要多少成本的一種程序，是為了實現(xiàn)既定目標(biāo)所制定的具體行動方案。,內(nèi)容,WHAT,WHY,WHEN,WHO,HOW,WHERE,西方的學(xué)者把計劃工作的內(nèi)容概括為5W2H。,HOW much,“5W2H”內(nèi)容,（1）做什么：即對計劃的目標(biāo)和任務(wù)的確定 （2）為什么做：即明確計劃工作的原因和目的 （3）何時做：即規(guī)定計劃工作的時間限制，何時開始，何時結(jié)束 （4）何地做：即對計劃實施地點(diǎn)的確定 （5）誰去做：即對計劃執(zhí)行者的確定（包括部門和人員） （6）怎樣做：即對實施計劃的具體行動措施、政策、規(guī)則的規(guī)定，對人力與物力資源分配和使用的規(guī)定 （7）需要多少成

11、本：在整個行動方案中對財力所需要的預(yù)算，要取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。,【啟示】做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。,（三）計劃工作的特點(diǎn)（性質(zhì)）,目的性（目標(biāo)性） 首要性（首位性） 普遍性 效率性（經(jīng)濟(jì)性） 創(chuàng)新性,目的性。組織通過精心安排去實現(xiàn)目標(biāo)而得以生存和發(fā)展。計劃工作旨在促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。計劃工作的一個主要方面就是確立目標(biāo)。 首位性。計劃工作須在組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)和控制之前進(jìn)行，是進(jìn)行其它各項管理工作的基礎(chǔ)，并貫穿于整個管理過程。,（三）計劃工作的特點(diǎn)（性質(zhì)）,普遍性。組織的任何活動都需要計劃；組織中各級管理人員都需要計劃。 效率

12、性。計劃工作要講究效率，要考慮投入與產(chǎn)出之間的比例。計劃的效率不僅體現(xiàn)在有形物上，還包括滿意度等無形的評價標(biāo)準(zhǔn)。,（三）計劃工作的特點(diǎn)（性質(zhì)）,創(chuàng)新性。計劃工作是面向未來的設(shè)計和安排，未來充滿變數(shù)，各種不確定性因素層出不窮，計劃必須根據(jù)對未來狀況的分析，不斷創(chuàng)新。所以，計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會而作出決定的，因而它是一個創(chuàng)造性的管理過程。,（三）計劃工作的特點(diǎn)（性質(zhì)）,二、 計劃的類型,（一）計劃按職能進(jìn)行分類可分為業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃 1、業(yè)務(wù)計劃是組織工作的主要計劃。例如在企業(yè)里，有生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、銷售計劃、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、后勤保障計劃等。 2、

13、財務(wù)計劃與人事計劃是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，也是圍繞著業(yè)務(wù)計劃而展開的。財務(wù)計劃研究如何從資金的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行；人事計劃則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)展提供人力資源的保證。,二、 計劃的種類,二、 計劃的種類,（二）按計劃的期限或時間，可以將計劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃 （1）長期計劃（10n9-term plan）：又稱為規(guī)劃，時間一般在5年以上。一般由高層管理者制定。 （2）中期計劃（middle-term plan）：介予長期和短期計劃之間，時間一般為l5年。一般由中層管理者制定。 （3）短期計劃（shortterm plan）：針對未來較短時間內(nèi)所作的工作安排，時間一

14、般不超過1年。多由基層管理者制定。,二、 計劃的種類,（三）按計劃的明確程度，可以將計劃分為指導(dǎo)性計劃和具體計劃。 （1）指導(dǎo)性計劃：指著眼于組織整體目標(biāo)和方向、規(guī)定一些重大方針和原則的計劃。不局限于明確的特定目標(biāo)，或特定的活動方案上。是組織較長時期內(nèi)的宏偉藍(lán)圖，如醫(yī)院整體發(fā)展計劃。 （2）具體計劃：要求必須具有明確的可衡量目標(biāo)以及一套可操作的行動方案。指針對組織內(nèi)部具體工作問題，在較小范圍內(nèi)和較短時間內(nèi)實施的計劃，如護(hù)理儀器設(shè)備的維護(hù)計劃等。,二、 計劃的種類,（四）按計劃的組織層次，可以將計劃分為高層管理計劃、中層管理計劃和基層管理計劃。 （1）高層管理計劃：著眼于組織整體的長遠(yuǎn)計劃，一般

15、屬于戰(zhàn)略計劃。 （2）中層管理計劃，一般著眼于組織內(nèi)部的各個組織部分的定位及相互關(guān)系的確定。 （3）基層管理計劃，著眼于每個崗位、每個員工、每個工作時間單位的工作安排和協(xié)調(diào)。,（五）按計劃的形式分類 （1）宗旨 （2）目標(biāo) （3）戰(zhàn)略 （4）政策 （5）程序 （6）規(guī)則 （7）規(guī)劃（方案） （8）預(yù)算,二、 計劃的種類,（五）.按計劃的表現(xiàn)形式劃分 （1）宗旨（目的或任務(wù)）：是一個組織或社會賦予它們的基本任務(wù)和社會職能，用以回答組織是干什么的以及應(yīng)該干什么這類問題。 （2）目標(biāo)：是在目的或任務(wù)指導(dǎo)下，整個組織所要達(dá)到的具體成果。 （3）策略：是一個組織為全面實現(xiàn)目標(biāo)而對整體行動過程、工作部署以

16、及資源進(jìn)行布置的總綱。 （4）政策：是指組織在決策或處理問題時，指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定。 （5）程序：是根據(jù)時間順序而確定的一系列相互關(guān)聯(lián)的活動，它規(guī)定了處理問題的方法、步驟。 （6）規(guī)則：是根據(jù)具體情況，是否采取某個特殊的或特定的行動所作的規(guī)定。 （7）規(guī)劃：是一個綜合性計劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、步驟、資源分配以及為完成既定方針?biāo)璧钠渌亍?（8）預(yù)算：又稱“數(shù)字化的計劃”，是用具體數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表。,三、計劃的原理（原則）,計劃工作作為管理的首要職能，有自己的特性，因而也要遵循一定的原則去制定和執(zhí)行計劃。 計劃工作的主要原理有： （一）限定因素原理：

17、必須全力找出影響計劃目標(biāo)實現(xiàn)的限定因素 （二）承諾原理：在計劃工作中選擇合理期限的規(guī)律性問題。 （三）靈活性原理：說明制訂計劃要留有余地 （四）改變航道原理：說明執(zhí)行計劃要有應(yīng)變能力,三、計劃工作的原理,（一）限定因素原理（“木桶原理”或“短板效應(yīng)”） 用板條制成木桶的盛水量取決于桶壁上最短的板條。 所謂限定因素，是指妨礙組織目標(biāo)實現(xiàn)的因素，即在其他因素不變的情況下，只要改變這類因素，就可以影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)程度。 該原理表明，管理者在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標(biāo)實現(xiàn)的限定因素，以便有針對性地采取有效措施，去達(dá)成目標(biāo)。,（二）許諾原理 許諾原理是指任何一項計劃是對完成各項工作所做出的許

18、諾，許諾越大實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。 許諾原理揭示了在計劃工作中選擇合理期限的規(guī)律性問題。合理的計劃要確定一個未來的時期，這個時期的長度取決于實現(xiàn)計劃所許諾的任務(wù)所必需的時間。,三、計劃工作的原理,（三）靈活性原理 靈活性原理是指在計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。 說明制訂計劃要留有余地 靈活性原理是針對制定計劃而言的，而在執(zhí)行時則一般不應(yīng)有靈活性 靈活性是有一定限度的，它的限制條件是： 不能總是以推遲決策或計劃的時間來達(dá)到計劃的靈活性；使計劃具有靈活性是有代價的，獲得應(yīng)該能夠補(bǔ)償該代價；某些情況下根本無法使計劃具有靈活性。,三、計劃工作的

19、原理,（四）改變航道原理 改變航道原理是指在計劃總目標(biāo)不變的前提下，實現(xiàn)目標(biāo)的路線（途徑）可以因情況的變化而隨時改變。 改變航道原理說明執(zhí)行計劃要有應(yīng)變能力 改變航道原理要求管理者必須經(jīng)常地檢查計劃，如果發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)變化，就必須調(diào)整、修正計劃或重新制定計劃，以便順利地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。,三、計劃工作的原理,與靈活性原理的區(qū)別：靈活性原理是使計劃本身具有適應(yīng)性；而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程中具有應(yīng)變能力。,四、計劃工作的程序,一、機(jī)會分析 二、確定目標(biāo) 三、明確計劃的前提條件 四、提出可供選擇的方案 五、評價各種備選方案 六、選擇方案 七、計劃分解 八、編制預(yù)算,制定計劃的程序（1）,1、機(jī)會分析

20、（估量機(jī)會） 外部環(huán)境（市場變化的需求趨勢、競爭對手動向等） 內(nèi)部條件（人、財、物、技術(shù)） 優(yōu)勢劣勢（我們的優(yōu)勢、不足） 2、確定目標(biāo) 我們要向哪里發(fā)展 打算實現(xiàn)什么目標(biāo) 什么時候?qū)崿F(xiàn),步驟1,步驟2,制定計劃的程序（2）,3、明確計劃的前提條件 實施計劃的企業(yè)內(nèi)部條件 實施計劃的企業(yè)外部條件 4、提出可供選擇的方案 為了實現(xiàn)目標(biāo)有哪些最有希望的方案 5、評價各種備選方案 成本最低 收益最大,實現(xiàn)目標(biāo),步驟4,步驟3,步驟5,制定計劃的程序（3）,6、選擇方案 這是最關(guān)鍵的一步，也是決策的實質(zhì)性階段抉擇階段。 選擇行動方案 7、計劃分解（擬定派生計劃） 投資計劃 培訓(xùn)計劃 生產(chǎn)計劃 銷售計劃

21、采購計劃 成本計劃等等 8、編制預(yù)算使之?dāng)?shù)字化 預(yù)算實質(zhì)上是資源的分配計劃 項目預(yù)算 工資預(yù)算 采購預(yù)算 銷售預(yù)算等等,步驟7,步驟6,步驟8,小結(jié)：編制計劃的程序（如下圖）。,圖 計劃工作的程序,小結(jié)：計劃的重要性,本質(zhì)上，計劃就是要確定組織當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r，決定組織未來的發(fā)展方向以及如何推動組織向前發(fā)展。 當(dāng)管理者制定計劃時，必須考慮未來，預(yù)測會出現(xiàn)的情況，以便在當(dāng)前就采取行動，調(diào)整組織資源，以應(yīng)對未來可能出現(xiàn)的機(jī)遇和威脅。,缺乏計劃通常會導(dǎo)致猶豫不決，采取錯誤的行動，或者對發(fā)展方向做出錯誤的改變，而這些都有可能給組織造成危害，甚至帶來災(zāi)難性打擊。 對個人來說亦是如此,1、計劃是促使管理者參

22、與到目標(biāo)制定和戰(zhàn)略決策的有效途徑。 2、計劃能給予組織關(guān)于方向和目的的意識。 3、計劃有助于協(xié)調(diào)組織不同部門的管理者，確保他們?yōu)橥荒繕?biāo)而努力工作。 4、計劃可被用做組織控制其管理人員的一種工具。 5、計劃可彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題。 6、計劃有利于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理。 7、有利于控制。,計劃的重要性,例子：看紋打石,李逵在投奔梁山之前，曾經(jīng)到采石場工作。他自恃膀大腰圓，力大無比，使的錘也比別人大一號，把石頭砸得火星亂冒，碎石飛出幾十米?？墒牵艘簧衔绲臅r間，又累得腰酸腿疼，卻打不開一塊百斤多的石頭。 一位老開山工過來告訴他，打石要看紋。老工人圍著石頭轉(zhuǎn)了幾個圈，不時擦掉石頭上的粉末，仔

23、細(xì)查看石頭的紋路，計劃著在哪里下錘，在哪個地方打幾錘。,計劃完以后，這位老開山工掄起錘子，上下左右砸了幾下，力氣有輕有重。最后，猛地一錘下去，石頭裂為兩半。就這樣，看幾圈，砸?guī)紫?，一會兒功夫，巨石就變成一堆碎石?小結(jié)：,計劃工作是管理的首要職責(zé)，是成功的關(guān)鍵工作之一； 有效的管理要以目標(biāo)為中心，要制訂一個清楚的正確的目標(biāo)，并堅定不移地圍繞著目標(biāo)開展各項工作。 計劃工作的核心是：目標(biāo)的明確和計劃的制訂。著眼點(diǎn)是：有限資源的合理使用。,單元二 決策概述與決策方法,為科學(xué)決策打下基礎(chǔ),51,1983年，戴爾還只有18歲，剛剛上大一，就面臨了自己人生中的一個重大抉擇：留在學(xué)校還是離開？ 決策一：他選

24、擇離開學(xué)校，開創(chuàng)自己的事業(yè)。 公司成立以后，戴爾面臨著新的選擇：以什么方式來賣自己的電腦？ 決策二：經(jīng)過一番慎重思考，戴爾又做出一個新的選擇，那就是自己組裝，然后采取電話直銷的方式來賣電腦。,商業(yè)天才戴爾的決策,1,3,2,4,導(dǎo)入案例,52,1988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁。公司的業(yè)績持續(xù)增長，但是隨后出現(xiàn)了管理危機(jī)，戴爾面臨著一個新的問題：如何跨越增長極限來實現(xiàn)公司經(jīng)營的發(fā)展？ 決策三：戴爾果斷地請來了管理專家擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，自己放棄了一部分管理公司的權(quán)力，從而幫助公司順利地度過了危機(jī)。,1,3,2,4,導(dǎo)入案例,商業(yè)天才戴爾的決策,53,1995年的時候，30歲的

25、戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對戴爾公司的置疑，因為戴爾一直是搞直銷，直銷跨越了零售商，這會不會損失興旺起來的家用電腦市場呢？ 決策四：他堅持了直銷的方式，認(rèn)為直銷一定能取得完美效果。,3,2,4,導(dǎo)入案例,商業(yè)天才戴爾的決策,54,2006年第三季度，惠普從DELL手中重新奪回全球PC市場銷量第一。在中國市場，戴爾與聯(lián)想、惠普的距離日益加大。還要堅持直銷嗎？ 決策五：DELL公司從2007年開 始采用直銷和分銷兩種模式。,1,3,2,4,導(dǎo)入案例,商業(yè)天才戴爾的決策,55,阿斯旺水壩,阿斯旺水壩位于埃及開羅以南900公里的尼羅河畔，水壩的建設(shè)歷時10年，耗資9億美元?？胺Q世界七大水壩之一，是一項集

26、防洪、灌溉、航運(yùn)、發(fā)電為一體的綜合利用工程。這座水壩給埃及人帶來了廉價的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。,1,2,導(dǎo)入案例,56,阿斯旺水壩,但另一方面水壩也破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難： 由于尼羅河的泥砂和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化； 由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險； 由于缺乏來自陸地的鹽份和有機(jī)物，致使沙丁魚的年獲量減少1.8萬噸； 由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊“，為此血吸蟲病流行。,1,2,導(dǎo)入案例,案例分析：,企業(yè)的決策是決定企業(yè)生死攸關(guān)

27、的大事，對于像DELL公司這樣的全球性大企業(yè)，就更能凸顯它的重要。,由此可見，決策工作已經(jīng)成為組織管理工作的核心。從某種意義來說，管理者每天都在進(jìn)行著不同類型的決策。,單元二 決策概述與決策方法,一、決策概述 （一）決策的概念 （二）決策分類 （三）決策程序 （四）決策的合理性標(biāo)準(zhǔn) （五）決策的影響因素和決策的原則,二、決策的方法 （一）定性決策方法 （二）定量決策方法 三、群體決策 （一）決策的行為 （二）群體決策的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn) （三）群體決策中的特殊行為 （四）群體決策的改進(jìn),本章元的內(nèi)容：,單元二 決策概述與決策方法,決策是管理的心臟，管理就是由一系列決策組成的。 “管理就是決策”西蒙,決

28、策是組織管理工作的核心，滲透于管理的所有職能之中。在促使組織成功的各種因素中，科學(xué)的決策是不可或缺的，回顧國內(nèi)外企業(yè)發(fā)展的歷史，決策失誤幾乎無一例外地成為組織失敗的主要原因。 本單元主要介紹決策的基本概念、決策過程和決策方法。,60,一、決策概述,（一）決策的概念,決策是管理者識別機(jī)會、解決問題及利用機(jī)會的過程。 決策是在明確問題的基礎(chǔ)上，為未來的行動確定目標(biāo)，并在多個可供選擇的行動方案中，選擇一個合理方案的活動。,一、決策概述,（一）決策的概念 通常來說，決策就是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。 決策包含以下四

29、層含義： 1、明確的目標(biāo)：如果沒有目標(biāo)就無從決策 2、兩個或兩個以上的備選方案 3、分析判斷（搜集信息邏輯分析用科學(xué)方法對各個方案進(jìn)行評價） 4、決策是一個過程。這一過程由多個步驟組成（找出制定決策的理由找到可能的行動方案對諸方案進(jìn)行評價和抉擇對于付諸實施的抉擇進(jìn)行評價），并遵循一定的規(guī)則。,62,決策的特點(diǎn),可選擇性,目標(biāo)性,超前性,風(fēng)險性,過程性,決策以目標(biāo)制定為起點(diǎn)。 決策應(yīng)有若干個可供選擇的可行方案。 決策是未來行動的基礎(chǔ)。 決策是否能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，不可能有100% 的把握。 決策是一個分析判斷的過程。,63,二戰(zhàn)期間，美國向盟軍運(yùn)輸軍火的商船常常遭到德軍轟炸機(jī)的襲擊，美海軍指揮部決定

30、在商船上架設(shè)高射炮。但是，一段時間后發(fā)現(xiàn)，商船在海上搖晃得比較厲害，用高射炮射擊天上的飛機(jī)是很難命中。于是，有人對此舉提出了異議。 盟軍海軍運(yùn)籌小組對此分析后， 認(rèn)為安裝高射炮的目的不在于擊毀敵機(jī)，而在于保護(hù)商船。架設(shè)了高射炮的商船，即使不能將敵機(jī)擊中，在某些情況下也可能將敵機(jī)嚇跑 。因此，美海軍指揮部決定繼續(xù)在商船上安裝高射炮。,商船上的高射炮(目標(biāo)性),案例學(xué)習(xí),64,光明乳業(yè)放棄UHT奶市場(風(fēng)險性),光明乳業(yè)脫胎于上海乳業(yè)集團(tuán)，1997年后改為光明乳業(yè)股份制有限公司。2004年，光明基本完成了在全國大中型城市的廣泛布點(diǎn)，成為中國生產(chǎn)量最大的巴氏奶(即用巴氏消毒的鮮奶)生產(chǎn)商。 2001

31、年起，蒙牛和伊利開始迅速發(fā)展UHT奶(超高溫瞬時滅菌牛奶 )，UHT奶初進(jìn)市場時，光明董事長王佳芬做了一個暫不進(jìn)入UHT奶市場、專心做巴氏奶的決策。但這一決策使光明的部分市場份額被所搶占，2003年光明乳業(yè)退居行業(yè)第二，2005年已排名行業(yè)第三。 面對這種情況，光明乳業(yè)2004年決定大力發(fā)展UHT產(chǎn)品， 但2006年起又重新強(qiáng)調(diào) “新鮮戰(zhàn)略”，提出要將優(yōu)勢資源向新鮮乳制品集中。,1,2,案例學(xué)習(xí),65,光明為何做出此決策(放棄UHT奶市場)？取決于如下判斷： “巴氏奶”是全球乳品消費(fèi)的主流，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的市場上占有絕對的優(yōu)勢。 光明的定位是高端乳品，消費(fèi)人群鎖定于城市人群。 光明乳業(yè)的這一

32、戰(zhàn)略決策是否會成功？未來的風(fēng)險體現(xiàn)在： 現(xiàn)階段的中國市場是否會選擇巴氏奶作為消費(fèi)主流 城市乳品市場是否還有增長空間,1,2,光明乳業(yè)放棄UHT奶市場,案例學(xué)習(xí),決策在組織管理中的地位和作用,決策是管理的核心和最本質(zhì)的問題，是管理的心臟，管理是由一等系列決策組成，管理就是決策，決策貫穿整個管理過程。 1、決策對組織前途命運(yùn)有決定性影響。 2、決策過程是一個分析判斷、集思廣益、發(fā)動群眾的過程。 3、合理的決策是提高經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。,（二）、決策的類型,1、按決策的范圍（重要程度）分類：戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策、業(yè)務(wù)決策 2、按決策中變量之間的關(guān)系（條件）分類：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策 3

33、、按決策的依據(jù)分類：經(jīng)驗決策、科學(xué)決策 4、按決策重復(fù)程度分類：程序化決策、非程序化決策 5、按決策者性質(zhì)分類：個人決策、群體決策,1、按決策的范圍（重要程度）分類：戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術(shù)性決策、業(yè)務(wù)決策,（1）、戰(zhàn)略決策又稱經(jīng)營決策、高層決策：是指關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的全局性、長期性的決策。戰(zhàn)略決策一般由企業(yè)最高管理層制定，一般與長期計劃相聯(lián)系。 （2）、戰(zhàn)術(shù)決策又稱策略決策，中層決策：指為實施戰(zhàn)略決策，在人，財，物等方面做出的局部具體決策。這種決策一般由企業(yè)中間管理層做出，一般與中期計劃相聯(lián)系。 （3）、業(yè)務(wù)決策又稱基層決策：是指企業(yè)日?；顒拥臎Q策，是生產(chǎn)組織的局部調(diào)整、定額的制定、庫存管理等方面

34、決策。這種決策主要是由企業(yè)基層管理層做出。具有瑣碎性、短期性與日常性的特點(diǎn)。,2、按決策條件分類：確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策,（1）、確定型決策是指未來影響決策方案的所有因素是非常明確而固定的，而且一個方案只有一個確定的結(jié)果。 （2）、風(fēng)險型決策是指各種決策方案未來的各種自然狀態(tài)不能預(yù)先確定，發(fā)生是隨機(jī)的，而各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以從過去的統(tǒng)計資料估計出來，并根據(jù)這一概率作出決策。 （3）、不確定型決策是指決策方案的自然狀態(tài)不能預(yù)先估計，而且也沒有客觀概率可以預(yù)測，完全憑決策者的經(jīng)驗、感覺和估計等因素來確定一個主觀概率的決策。,3、按決策的依據(jù)分類：經(jīng)驗決策、科學(xué)決策,（1）經(jīng)驗決策是

35、依靠過去的經(jīng)驗和對未來的直覺進(jìn)行決策。決策者的主觀判斷與個人的經(jīng)驗起關(guān)鍵作用。 此類決策感性成分較多，理性成發(fā)較小。 （2）科學(xué)決策是指決策者按科學(xué)的程序，依據(jù)科學(xué)的理論，用科學(xué)的方法進(jìn)行決策。 科學(xué)決策有一套嚴(yán)密的程序：搜集信息邏輯分析確定各種備選方案用科學(xué)方法對各個方案進(jìn)行分析進(jìn)行方案擇優(yōu)執(zhí)行該方案，并收集反饋信息。,4、按決策重復(fù)性分類：程序化決策、非程序化決策,（1）、程序性決策是指日常管理工作中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)問題的決策?？蓪⑦@類常規(guī)性、例行性的決策過程標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。如：庫存控制，產(chǎn)品質(zhì)量控制等。 （2）、非程序性決策是指所要解決的問題是過去沒有或很少重復(fù)發(fā)生的新問題，無先例可循，因而

36、要靠決策者的知識、信念、思維、經(jīng)驗和判斷來決策。如：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，重組與合并決策等。,注意： 極少的決策是完全程序化的或完全非程序化的。 程序化決策和非程序化決策可以相互轉(zhuǎn)化。,5、按決策者性質(zhì)分類：個人決策、群體決策,（1）、個人決策又稱為權(quán)威決策，是指管理者主要根據(jù)個人所掌握的信息并依靠個人的知識、經(jīng)驗、判斷力而作出的決策。個人決策往往速度快，更能體現(xiàn)個人價值，且責(zé)任清楚。但個人決策經(jīng)團(tuán)體決策的精確性要差。 （2）、群體決策是指通過委員會、工作團(tuán)隊、研究小組等群體智慧。群體決策以反復(fù)交換意見為特點(diǎn)，有助于集思廣益，發(fā)揮群體智慧。便具有合理性和更容易被接受和得到有效執(zhí)行。但它更消耗時間，或者

37、說效率更低。,識別問題,1,確定決策目標(biāo),2,擬訂備選方案,3,分析評價方案,4,（三）決策的程序,選擇方案,5,實施方案,6,評價決策效果,7,決策作為管理的一種活動，包括了一定的步驟和程序，雖然決策的具體過程不盡相同，但就一般而言，決策過程主要包括七個步驟：,1、識別問題（是決策的起點(diǎn)）：研究現(xiàn)狀，找出問題并分析問題產(chǎn)生的原因,識別問題是決策的起點(diǎn)（第一步）。組織的任何進(jìn)步、組織管理活動的任何進(jìn)展都是從發(fā)現(xiàn)問題開始，然后通過變革而實現(xiàn)的。要發(fā)現(xiàn)問題： 第一步：要求管理者必須有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 第二步：管理者必須不斷地對組織與環(huán)境的適應(yīng)情況進(jìn)行深入的調(diào)查研究和思考才能發(fā)現(xiàn)問題。 第三步：發(fā)現(xiàn)

38、問題后，管理還必須對問題進(jìn)行分析，為決策的下一個程序做準(zhǔn)備。,可以說，決策就是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的過程。,2、確定決策目標(biāo)（是決策的前提）,只有明確了決策目標(biāo)，才能避免決策的失誤。所以，確定決策目標(biāo)是決策的前提。根據(jù)決策目標(biāo)在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達(dá)到的目標(biāo)、希望完成的目標(biāo)和不予重視的目標(biāo)。,3、擬定備選方案,第一步、分析和研究目標(biāo)實現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運(yùn)動趨勢和發(fā)展?fàn)顩r； 第二步、在此基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各種有利或不利條件，同決策事物未來趨勢和發(fā)展?fàn)顩r的各種估計進(jìn)行排列組合，擬定出適量的實現(xiàn)目標(biāo)的方案；

39、第三步、將這些方案同目標(biāo)要求進(jìn)行粗略的分析對比，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進(jìn)一步評估和抉擇。由于所擬定的方案是為了實現(xiàn)相同的目標(biāo)，相互之間必然存在一定程度的互補(bǔ)性，存在著利于或不利于目標(biāo)實現(xiàn)的因素，因此，在決策過程中，往往是對眾方案進(jìn)行取長補(bǔ)短的重新組合，形成兩個以上新的備選方案。,4、分析評價方案,可選方案擬定以后，隨之便是對可選方案進(jìn)行分析評價，評價標(biāo)準(zhǔn)是看哪一個方案最有利于達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)。評價的步驟一般分三步： 第一步、看可選方案是否滿足必須達(dá)到的目標(biāo)要求； 第二步、按希望完成的目標(biāo)要求，對保留下來的方案進(jìn)行評估； 第三步、按方案在必須完成的目標(biāo)和希望完成的方案進(jìn)行評估中的滿意

40、程序，對各方案進(jìn)行全面權(quán)衡，從中選擇出最滿意的方案。,5、選擇方案（關(guān)鍵階段）,選擇方案就是對各種備選方案進(jìn)行總體權(quán)衡后，由組織決策者挑選一個最好（最優(yōu)）的方案， 這一環(huán)節(jié)又稱為決斷。所以，選擇方案是決策全過程的關(guān)鍵階段。方案的選擇方式，依決策事物的重要程度不同而有所不同。重要的決策方案，首先要將方案印發(fā)給有關(guān)人員，準(zhǔn)備意見；其次是召開會議，由專家小組報告方案評估過程和結(jié)論；最后是決策者集體進(jìn)行充分的討論，選擇出滿意的方案。,6、實施方案（決策的終點(diǎn)） 選定方案之后就要認(rèn)真貫徹實施方案了，它是決策過程中的重要一環(huán)。只有通過付諸實施，才能驗證決策是否合理與有效，才能最終實現(xiàn)決策目標(biāo)，解決實際問題

41、。 7、評價決策效果 評價決策效果就是看它是否解決了問題，是否取得了預(yù)期的目標(biāo)，這實際上是管理的控制職能。 在決策付諸實施之后，要隨時檢查驗證，按照決策的方案一步一步對比檢查，對沒有達(dá)到預(yù)期效果的項目要找出原因，那就應(yīng)回過頭來繼續(xù)決策的優(yōu)化過程。如果原定方案確有嚴(yán)重問題，就應(yīng)廢棄它，并返回到第一階段去重新審定目標(biāo)，并按照決策程序，直到選出新的滿意方案時為止。,（三）、決策的過程小結(jié),關(guān)鍵階段,決策的起點(diǎn),決策的前提,決策的終點(diǎn),實際上是管理的控制職能,（四）決策的影響因素和決策的原則,1、組織決策的影響因素： （1）環(huán)境 （2）過去決策 （3）決策者對風(fēng)險的態(tài)度 （4）組織文化 （5）時間,1

42、、組織決策的影響因素（1）環(huán)境,環(huán)境對組織決策的影響是雙重的。 首先，環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動選擇。組織決策要面臨的環(huán)境包括企業(yè)經(jīng)營的微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境。微觀環(huán)境是指與企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境。其次，對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇。環(huán)境發(fā)展趨勢基本上分為兩大類：一類是環(huán)境威脅，另一類是市場機(jī)會。企業(yè)的管理者可以利用“環(huán)境威脅矩陣圖“和“市場機(jī)會矩陣圖“來加以分析、評價。,83,1997年，非洲又大量出現(xiàn)瘧疾，世界衛(wèi)生組織宣布要在徹底消除瘧疾。 方案一：發(fā)放藥物。購買日本公司的藥物，然后運(yùn)送到非洲，發(fā)放給不同村落的村民

43、。 方案二：推廣蚊帳。從歐洲購買大量蚊帳輸入非洲。,結(jié)果：非洲當(dāng)?shù)胤N棉花的農(nóng)民被擠垮了。,結(jié)果：由于當(dāng)?shù)夭菟師o人種植，瘧疾的發(fā)病率漲了五倍。,瘧疾為什么越治越猖狂？,案例學(xué)習(xí),1、組織決策的影響因素（2）過去決策,在大多數(shù)情況下，組織決策不是在一張白紙上進(jìn)行初始決策，而是對初始決策的完善、調(diào)整或改革。組織過去的決策是目前決策過程的起點(diǎn)。過去選擇的方案的實施，不僅伴隨著人力、物力、財力等資源的消耗，而且會給管理者心理和情感上帶來變化，甚至?xí)殡S著內(nèi)部狀況的改變，帶來了對外部環(huán)境的影響。過去決策所帶來的良好效果和記憶必然給未來的決策以有益的借鑒，過去失敗的決策必然給未來的決策帶來心理的陰影和消極影

44、響。正所謂良性循環(huán)和惡性循環(huán)?！胺橇闫瘘c(diǎn)“的目前決策不可能不受到過去決策的影響。,1、組織決策的影響因素 （3）決策者對風(fēng)險的態(tài)度,風(fēng)險(risk)是指一個決策所產(chǎn)生的特定結(jié)果的機(jī)率。根據(jù)決策者對風(fēng)險的態(tài)度可以將其分為三種，即風(fēng)險喜好型、風(fēng)險中性與風(fēng)險厭惡型。不同的決策者對風(fēng)險的態(tài)度，決定了其決策的方式。 風(fēng)險喜好型的決策者敢于冒風(fēng)險，敢于承擔(dān)責(zé)任，因此有可能抓住機(jī)會，但也可能遭到一些損失。 風(fēng)險厭惡型決策者不愿冒風(fēng)險，不敢承擔(dān)責(zé)任，雖然可以避免一些無謂的損失，但也有可能喪失機(jī)會。 風(fēng)險中性的決策者對風(fēng)險采取理性的態(tài)度，既不喜好也不回避。 由此可見，決策者對風(fēng)險的態(tài)度影響了決策活動。,1、組織

45、決策的影響因素（4）組織文化,組織受其文化特征的影響。企業(yè)組織的管理人員應(yīng)該把握其文化特征，同時還應(yīng)思考從組織決策的角度研究組織文化與決策的關(guān)系。一個新決策要求原有的組織文化的配合與協(xié)調(diào)，而企業(yè)組織中原有的文化有它的滯后性，很難馬上對新的決策做出反應(yīng)，所以，組織文化既可能成為實施組織決策的阻力；另一方面，積極的革新組織文化也可能成為實施組織決策的動力。,實例：中日企業(yè)決策方式比較,例：日本企業(yè)的決策通常是循著由下而上（雇員課長部長經(jīng)理董事長），然后再由上而下（董事長經(jīng)理部長課長雇員）的順序進(jìn)行的，層層裁決，層層蓋章，逐級向上反映匯報，同時，各有關(guān)部門也進(jìn)行橫向交流和協(xié)商以取得一致同意。 最后，

46、由最高決策機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。日本人把這種一致同意的“旋轉(zhuǎn)式”決策稱為“稟議制度”。 由于中國企業(yè)實行廠長負(fù)責(zé)制，為與這種體制相適應(yīng)，保證企業(yè)的重大決策不出現(xiàn)或少出現(xiàn)失誤，大多數(shù)企業(yè)采取廠長在集體討論的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合決斷的方式。有些專家針對這種決策方式在程序上的特點(diǎn)，將其稱之為“環(huán)鏈?zhǔn)經(jīng)Q策”。,1、組織決策的影響因素（5）時間,決策受時間的制約。決策是在特定的情況下，把組織的當(dāng)前情況與組織未來可能的行動聯(lián)系起來，并旨在解決問題或把握機(jī)會的管理活動。這就決定了決策必然受時間的制約，一旦超出了時間的限制，情況發(fā)生了變化，再好的決策也不可能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。寓言“刻舟求劍“的故事就充分地說明了隨著時間的改變、條件

47、的改變，決策也必須隨之變化的道理。,2、決策的原則,（1）滿意性原則：在現(xiàn)有約束條件下所能達(dá)到的“令人滿意的”或“較為適宜的”方案就是 “最佳方案” （2）信息原則：信息必須是準(zhǔn)確、及時、適用的。 （3）預(yù)見原則：決策要依靠科學(xué)預(yù)測 （4）可行性原則：決策方案能夠在實踐中付諸行動。 “技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理、實施可行、政策允許、方案可比” （5）及時性原則：要審時度勢，在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)做恰當(dāng)?shù)臎Q策 （6）經(jīng)濟(jì)性原則：研究經(jīng)濟(jì)決策所花的代價和取得收益的關(guān)系，研究投入與產(chǎn)出的關(guān)系。,90,（1）滿意性原則,要 點(diǎn),誤區(qū),91,（2）信息原則,要 點(diǎn),誤區(qū),92,信息與市場決策,“新可口可樂”事件：如何真正

48、了解消費(fèi)者的需求？ 雀巢、麥斯維爾速溶咖啡進(jìn)入中國市場：如何尋找有效的調(diào)查對象？ 利樂包裝牛奶調(diào)查：消費(fèi)者意見要不要百分之百聽從？,案例學(xué)習(xí),93,（3）預(yù)見原則,要 點(diǎn),誤區(qū),94,（4）可行性原則,要 點(diǎn),誤區(qū),95,案例：巨人大廈,90年代初，史玉柱挾著其在海內(nèi)外的顯赫名聲，決定在珠海建造巨人大廈，最初的計劃是蓋38層。而當(dāng)時珠海市為了支持這個為珠海爭“全國第一高樓”的標(biāo)志性建筑，更是大開綠燈，巨人大廈的每平方米地價從原來的1600元降到700元，最后再降到350元，幾乎成了一個“象征價格”。 而后來，有消息傳出廣州將建蓋全國最高樓，樓高達(dá)63層，因此，有人建議史玉柱應(yīng)該為珠海爭光，將巨

49、人大廈要蓋到64層，奪個全國第一高樓，成為珠海市的標(biāo)志性建筑。但到1994年初，大廈又被“拔高”至七十層，預(yù)算也隨之由原來的兩億變成了12億元。,案例學(xué)習(xí),從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱是具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)者之一。,史玉柱（1962年9月15日），男，出生在安徽省蚌埠市懷遠(yuǎn)縣，1984年從浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系本科畢業(yè)，分配至安徽省統(tǒng)計局工作。 從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱是具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)者之一。 他曾經(jīng)是莘莘學(xué)子萬分敬仰的創(chuàng)業(yè)天才，5年時間內(nèi)躋身財富榜第8位；也曾是無數(shù)企業(yè)家引以為戒的失敗典型，一夜之間負(fù)債2.5億；而如今他又是一個著名的東山再起者，再次創(chuàng)業(yè)

50、成為一個保健巨鱷、網(wǎng)游新銳，身家數(shù)百億的企業(yè)家。史玉柱再次崛起的故事，突顯出“執(zhí)著與毅力”的魅力與價值。事業(yè)的跌宕起伏、世間的是非議論，唯有敢與苦難作伴的人，才能從跌倒的陰影中爬起來，邁向成功。史玉柱已成為無可爭議的中國商界領(lǐng)袖的典范，他跌宕起伏的傳奇故事伴隨和激勵著一大批創(chuàng)業(yè)者。 2006年，史玉柱當(dāng)選“IT十大風(fēng)云人物”、“2006年度中國游戲行業(yè)新銳人物”、“2006年度中國游戲產(chǎn)業(yè)最具影響力人物獎”。 2007年，史玉柱當(dāng)選“2007最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖”、“2007十大影響力精英”。 2012財富中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜，史玉柱榜上有名，排名第二十二位,97,（5）及時性原

51、則,要 點(diǎn),誤區(qū),98,（6）經(jīng)濟(jì)性原則,要 點(diǎn),啟 示,二、 決策方法,（一）定性決策方法：在決策過程中，采取有效的組織形式，直接利用決策者的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法，并做出評價和選擇。 （二）定量決策方法：在決策過程中，利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行計量和分析，選擇最優(yōu)方案。,100,（一）常用的定性決策方法,1、經(jīng)驗判斷法 2、邏輯推理法 3、實驗與模擬法 4、智囊技術(shù)法,101,1、頭腦風(fēng)暴法,創(chuàng)始人：英亞歷克斯奧斯本 方法： 小型會議（一般邀請512人） 12小時 所有參加者暢所欲言，其他人不得批評 鼓勵自由想象和發(fā)揮,102,頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用,有一年，美國

52、北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一次座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。第二，延遲評判。第三，以量求質(zhì)。第四，結(jié)合改善。,3,2,案例學(xué)習(xí),1,103,1,3,2,頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用,案例學(xué)習(xí),按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對

53、于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。,104,會后，公司組織專家對設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，

54、周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。,1,3,2,頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用,案例學(xué)習(xí),105,2、德爾菲法（專家意見法 ）,基本方法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，通過反復(fù)填寫問卷、集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，用來應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題。,106,德爾菲法的具體步驟,（1） 組成專家小組。 （2） 向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)背景材料。 （3） 各個專家根據(jù)所收到的材料，提出自己的意見和

55、說明 （4） 將各位專家第一次判斷意見匯總，將整理結(jié)果分發(fā)給各位專家，用于比較、修改意見。 （5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。 （6）逐次循環(huán)，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。 （7）對專家的意見進(jìn)行綜合處理，得出啟示。,107,德爾菲法預(yù)測圖書銷量,為制定銷售計劃,一家圖書發(fā)行公司的營銷部經(jīng)理采用德爾菲法對某一專著的銷售量進(jìn)行預(yù)測。 他選擇了2個書店經(jīng)理,3個書評專家,2個讀者,2個圖書編審人員,3個銷售代表和1個海外公司經(jīng)理等共13人組成專家小組,并將該專著和相應(yīng)的背景材料發(fā)給他們,要求大家給出專著的最低銷量(a),最可能銷量(b)和最高

56、銷量(c),同時請他們說明自己做出判斷的主要理由。 然后他將專家們的意見收集起來,歸納整理后返回給各位專家,再次要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。這項工作總共重復(fù)了3次。預(yù)測過程及結(jié)果都列在了下面的表格中。,1,3,2,案例學(xué)習(xí),108,1,3,2,109,從表中我們可以看出,除書店經(jīng)理2外,其他專家在第二次的預(yù)測中都對自己的預(yù)測做了不同程度的修正。到第四次預(yù)測時,所有專家都不再修改自己的意見了(表中沒有列出)。 根據(jù)上表,該專著銷售量的最終結(jié)果為最低22萬冊,最高69萬冊,最可能銷量為50萬冊。經(jīng)評價后,該圖書發(fā)行公司的營銷部經(jīng)理認(rèn)為這些數(shù)字還是十分可取的,下一步,他將依據(jù)這些數(shù)

57、字來制定營銷部的工作計劃了。,1,3,2,德爾菲法預(yù)測圖書銷量,案例學(xué)習(xí),二、定量決策方法,定量決策方法是指利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行優(yōu)選決策方案的決策方法。 根據(jù)所選方案結(jié)果的可靠性不同，定量決策方法一般分為確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法和不確定性決策方法三種。,（一）、確定型決策是指未來影響決策方案的所有因素是非常明確而固定的，而且一個方案只有一個確定的結(jié)果。 （二）、風(fēng)險型決策是指各種決策方案未來的各種自然狀態(tài)不能預(yù)先確定，發(fā)生是隨機(jī)的，而各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以從過去的統(tǒng)計資料估計出來，并根據(jù)這一概率作出決策。 （三）、不確定型決策是指決策方案的自然狀態(tài)不能預(yù)先估計，而且也沒有客觀概率可以預(yù)測，完

58、全憑決策者的經(jīng)驗、感覺和估計等因素來確定一個主觀概率的決策。,（一）確定型決策方法盈虧平衡點(diǎn)法,確定型決策是指未來影響決策方案的所有因素是非常明確而固定的，而且一個方案只有一個確定的結(jié)果。 確定型決策方法的特點(diǎn)是：只有一種選擇，即只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，數(shù)學(xué)模型就會給出特定的結(jié)果。屬于確定型決策方法本書主要介紹的主要有：盈虧平衡點(diǎn)法,1、盈虧平衡點(diǎn)法定義:,盈虧平衡點(diǎn)法，又稱量本利分析法。該法是研究一個項目的成本、業(yè)務(wù)量和利潤之間函數(shù)關(guān)系的一種數(shù)量分析方法。應(yīng)用盈虧平衡分析法進(jìn)行盈虧分析的關(guān)鍵問題是找出盈虧平衡點(diǎn)，即利潤為零時的業(yè)務(wù)量。 盈虧平衡點(diǎn)法的基本特點(diǎn)是把成本分為兩種成本： 一種是

59、不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化的成本，叫作固定成本，用C表示； 另一種是隨產(chǎn)品數(shù)量變化而變化的成本，叫作變動成本，用Qv表示，其中Q表示產(chǎn)量， v表示單位可變成本。,盈虧平衡點(diǎn)法:,盈虧平衡點(diǎn)法的基本特點(diǎn)是把成本分為兩種成本：固定成本和變動成本 正是由于這兩種成本(固定成本C和變動成本Qv)的存在，客觀上存在產(chǎn)銷量低于一定數(shù)量時經(jīng)營是虧損的（負(fù)利潤），只有產(chǎn)銷量大于一定數(shù)量時企業(yè)才有利潤，且產(chǎn)銷量越高利潤也越高。 則當(dāng)利潤為零時的產(chǎn)銷量（ Q ）稱為盈虧平衡點(diǎn)（E）。,2、盈虧平衡點(diǎn)分析示意圖,橫坐標(biāo)表示產(chǎn)量Q，縱坐標(biāo)表示總收益Y、總成本F、固定成本C及可變總成本Qv， 其中v表示單位可變成本。,即

60、設(shè)： Y 總收益（銷售收入） F總成本 C固定成本 Q產(chǎn)量、銷售量 v單位變動成本,2、盈虧平衡點(diǎn)分析示意圖：橫坐標(biāo)表示產(chǎn)量Q，縱坐標(biāo)表示總收益Y、總成本F、固定成本C及可變總成本Qv， 其中v表示單位可變成。,Q（產(chǎn)量）,Y(總收益)，F(xiàn)(總成本),C（固定成本）,QV（可變成本）,F成本合計（總成本）,盈虧平衡點(diǎn),Y（銷售收入）,Q1,Q*,Q2,虧,盈,（v表示單位可變成本）,E,E就是盈虧平衡點(diǎn)； Q*就是總收益等于總成本（盈虧平衡）時的產(chǎn)量。用盈虧平衡點(diǎn)法進(jìn)行產(chǎn)量決策時應(yīng)以Q*為最低點(diǎn)。,3、盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量分析：P52公式的由來,利潤=總收益-總成本（=Y-F） 盈虧平衡點(diǎn)(E點(diǎn),利

61、潤=0):成本=收益（Y=F） 收益=單位產(chǎn)品售價盈虧點(diǎn)產(chǎn)量(Y=PQ*) 其中P表示單位產(chǎn)品售價 總成本=固定成本+可變成本(F=C+Q*V) PQ*=C+VQ* PQ*-VQ*=C Q*(P-V)=C Q*=C(P-V) 即：盈虧點(diǎn)產(chǎn)量=固定成本（單位產(chǎn)品售價-單位產(chǎn)品可變成本）,V表示單位可變成本,小結(jié)：,盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量的計算公式為： Q*=C(P-V) 式中： Q*為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量（銷量）；為總固定成本；P為產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。,當(dāng)獲得一定的目標(biāo)利潤B時，其公式為： Q =（C+B）(P-V) 式中，B為預(yù)期的目標(biāo)利潤額；Q為實現(xiàn)目標(biāo)利潤B時的產(chǎn)量或銷售量。,4、盈虧平衡點(diǎn)應(yīng)用

62、,例1：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元，單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價為900元。試用盈虧平衡點(diǎn)法確定其產(chǎn)量。,解：企業(yè)達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)時的產(chǎn)量：Q*=C(P-V) Q=1000000/（900-700）=5000（單位） 答：該產(chǎn)品達(dá)到盈虧平衡時的產(chǎn)量是5000個單位。,運(yùn)用盈虧平衡分析模型幫助企業(yè)進(jìn)行決策,例2 某企業(yè)想建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，年需固定成本10萬元，單位產(chǎn)品變動成本40元，產(chǎn)品單價估計80元。該產(chǎn)品市場需求量很大，如果該生產(chǎn)線設(shè)計成年產(chǎn)2000臺，問該方案是否可行?為什么?,解：首先計算盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量Q QC(P一V)=100000(8040)2500(

63、臺) 從計算可以得知，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品2500臺時盈虧平衡。而設(shè)計的生產(chǎn)線年設(shè)計能力僅為2000臺，小于盈虧平衡時的產(chǎn)量，顯然按此方案設(shè)計生產(chǎn)線，即使達(dá)到了設(shè)計能力2000臺，企業(yè)也要虧損。因此，此方案不可取。,(二）風(fēng)險型決策方法,1、定義：風(fēng)險型決策是指各種決策方案未來的各種自然狀態(tài)不能預(yù)先確定，發(fā)生是隨機(jī)的，而各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以從過去的統(tǒng)計資料估計出來，并根據(jù)這一概率作出決策。 有時我們會碰到這樣的情況，一個決策方案對應(yīng)幾個相互排斥的可能狀態(tài)，每一種狀態(tài)都以一定的可能性（概率0-1）出現(xiàn)，并對應(yīng)特定結(jié)果，這時的決策就被稱為風(fēng)險型決策。風(fēng)險型決策的目的是如何使收益期望值最大，或者損失期望

64、值最小。期望值是一種方案的損益值與相應(yīng)概率的乘積之和。,所以，風(fēng)險型決策方法又稱概率型、統(tǒng)計型決策方法，或稱隨機(jī)型決策方法。,(二）風(fēng)險型決策方法決策樹法,2、決策樹法 對方案不多而比較復(fù)雜的決策問題，可通過決策樹法加以解決。,決策樹就是用樹枝分叉形態(tài)表示各種方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案。決策樹由決策結(jié)點(diǎn)、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、概率枝四個要素組成。,決策 節(jié)點(diǎn),方案枝,方案枝,狀態(tài)節(jié)點(diǎn),狀態(tài)節(jié)點(diǎn),決策樹,概率枝,決策樹圖中的符號說明,決策節(jié)點(diǎn)，從它引出的枝叫做方案支； 狀態(tài)節(jié)點(diǎn)，從它引出的枝叫做概率支；每條概率支上注明自然狀態(tài)和概率，節(jié)點(diǎn)上面的數(shù)字是該方案的數(shù)學(xué)

65、期望值。 結(jié)果結(jié)點(diǎn)（末梢），旁邊的數(shù)字是每個方案在相應(yīng)自然狀態(tài)下的損益值。,決策 節(jié)點(diǎn),方案枝,方案枝,狀態(tài)節(jié)點(diǎn),狀態(tài)節(jié)點(diǎn),概率枝,決策樹法的決策程序如下： （1）繪制樹形圖。自左向右繪制決策樹。 （2）在圖上標(biāo)出數(shù)據(jù)。將各狀態(tài)概率及損益值標(biāo)于概率樹枝上，并從決策點(diǎn)開始依次編號。 （3）計算各方案的期望值。自右向左逐級計算出同一方案在不同自然狀態(tài)下的損益值，進(jìn)而計算出方案期望值，并將其標(biāo)于該方案對應(yīng)的狀態(tài)結(jié)點(diǎn)上。（期望值是一種方案的損益值與相應(yīng)概率的乘積之和） （4）進(jìn)行剪枝。逐個比較不同方案期望值的大小，然后修枝，并剪去（在舍去的方案枝上劃上“”符號）期望值較小的方案枝，如果是期望損失值，剪去較大的方案枝。 （5）剪枝后所剩的最后方案即為最佳。,例1：某企業(yè)準(zhǔn)備市場某種產(chǎn)品，預(yù)計該產(chǎn)品的銷售有兩種可能：銷路好，其概率為0.7；銷路差，其概率為0.3；可采用的方案有兩個：一個是新建一條流水線，需投資220萬元；另一個是對原有的設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，需投資70萬元。兩個方案的使用期均為10年，損益資料如表所示，試對方案進(jìn)行決策。,決策 節(jié)點(diǎn),方案枝,方案枝