一體化戰(zhàn)略

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一體化 一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產品 技術 市場上的優(yōu)勢 根據物流的 方向 使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略是企業(yè)一個非 常重要的成長戰(zhàn)略 它有利于深化專業(yè)分工協(xié)作 提高資源的深度利用和綜合 利用效率 包括縱向一體化戰(zhàn)略 Vertical integration strategy 和橫向一 體化戰(zhàn)略 Horizontal integration strategy 而縱向一體化戰(zhàn)略又分為前 向一體化 forward integration 和后向一體化 backward integration 也就是將經營領域向深度發(fā)展的戰(zhàn)略 縱向一體化又叫垂直一體化 指企業(yè)將生產與原料供應 或者生產與產品銷售 聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式 是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務的一種 發(fā)展戰(zhàn)略 是將公司的經營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端 的一種戰(zhàn)略體系 前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產品做進一步深加工 或者資源進行綜合 利用 或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務 后向一體化則是企業(yè)自己供應生產現(xiàn)有產品或服務所需要的全部或部分原 材料或半成品 縱向一體化的戰(zhàn)略動因 是為加強核心企業(yè)對原材料供應 產品制造 分 銷和銷售全過程的控制 使企業(yè)能在市場競爭中掌握主動 從而達到增加各個 業(yè)務活動階段的利潤 縱向一體化是企業(yè)經常選擇的戰(zhàn)略體系 但是任何戰(zhàn)略都不可避免存在風險和 不足 縱向一體化的初衷 是希望建立起強大的規(guī)模生產能力來獲得更高的回 報 并通過面向銷售終端的方略獲得來自于市場各種信息的直接反饋 從而促 進不斷改進產品和降低成本 來取得競爭優(yōu)勢的一種方法 但并不是所有的領域都適合縱向一體化 縱向一體化必須依據企業(yè)的實際和競 爭環(huán)境來確定其是否適合在此時 在此行業(yè)開展這種戰(zhàn)略 我們可以看到伊利奶業(yè)并沒有在全國建立起專賣店體系 這本身就說明 這種 基于一家產品的奶制品不適宜建立專賣店體系 反而更加適合于在超市中銷售 那么它的前向一體化 銷售渠道與終端 并不能夠直接鋪設到全國各個地域 縱向一體化的優(yōu)勢在于 1 實現(xiàn)范圍經濟 降低經營成本 提高生產效率 減少生產步驟 帶來經濟性 采取這種戰(zhàn)略后 企業(yè)將外部市場活動內部化可以獲得內部控制和協(xié)調的經濟 性 信息的經濟性 信息流通速度更快 更準確把握市場需求 信息的獲得很 關鍵 節(jié)約交易成本的經濟性 穩(wěn)定關系的經濟性提高企業(yè)的整體效率 2 有助于開拓技術 在某些情況下 縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游 經營相關技術的機會 這種技術信息的對基礎經營技術的開拓與發(fā)展非常重要 如許多領域內的零部件制造企業(yè)發(fā)展前向一體化體系 就可以了解零部件是如 何進行裝配的技術信息 3 確保供給和需求 縱向一體化能夠確保企業(yè)在產品供應緊缺時得到充足的供 應 或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道 也就是說 縱向一體化 能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性 當然 值得注意的是 在交易的 過程中 內部轉讓價格必須與市場接軌 4 削弱供應商或顧客的價格談判能力 如果一個企業(yè)在于它的供應商或顧客做 生意時 供應商和顧客有較強的價格談判能力 且他的投資收益超過了資本的 機會成本 機會成本 為了得到某種東西所必需放棄的東西 那么 即使以 他不會帶來其他的益處 企業(yè)也值得去做 因為一體化削弱了對手的價格談判 能力 這不僅會降低采購成本 后向一體化 或者提高價格 前向一體化 還可以通過減少談判的投入而提高效益 5 提高企業(yè)的差異化能力 縱向一體化可以通過在管理層控制的范圍內提供一 系列額外價值 來改進本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力 核心能力的保持 例如云南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙 對周圍各縣的煙農進行扶 持 使他們專為該煙廠提供高質量的煙草 葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是 一種一體化的例證 同樣 有些企業(yè)在銷售自己技術復雜的產品時 一汽 也需要擁有自己的銷售網點 以便提供標準的售后服務 6 提高該行業(yè)的進入和移動壁壘 企業(yè)實行一體化戰(zhàn)略 特別是縱向一體化戰(zhàn) 略 可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中 從而使行業(yè)的新進 入者望而卻步 防止競爭對手進入本企業(yè)的經營領域 企業(yè)通過實施一體化戰(zhàn) 略 不僅保護了自己原有的經營范圍 而且擴大了經營業(yè)務 同時還限制了所 在行業(yè)的競爭程度 使企業(yè)的定價有了更大的自主權 從而獲得較大的利潤 7 進入高回報產業(yè) 企業(yè)現(xiàn)在利用的供應商或經銷商有較高的利潤 這意味著 他們經營的領域屬于十分值得進入的產業(yè) 在這種情況下 企業(yè)通過縱向一體 化 可以提高其總資產回報率 并可以制定更有競爭力的價格 8 防止被排斥 如果競爭者們是縱向一體化企業(yè) 一體化就具有防御的意義 因為競爭者的廣泛一體化能夠占有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零 售機會 因此 為了防御的目的 企業(yè)應該實施縱向一體化戰(zhàn)略 否則面臨著 被排斥的處境 縱向一體化戰(zhàn)略的局限性在于 1 較高的全面退出障礙 會帶來風險 縱向一體化的企業(yè)在行業(yè)中的投資往往 較多 提高退出壁壘 從而增加商業(yè)風險 行業(yè)低迷時該怎么辦 有時甚至 還會使企業(yè)不可能將其資源調往更有價值的地方 由于在所投資的設施耗盡以 前放棄這些投資成本很大 所以 縱向一體化的企業(yè)對新技術的采用常比非一 體化企業(yè)要慢一些 2 代價昂貴 縱向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場內活動而不是外部的供應源 而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部尋源還昂貴 產生這種 情況的原因有很多 例如 縱向一體化可能切斷來自供應商及客戶的技術流動 如果企業(yè)不實施一體化 供應商經常愿意在研究 工程等方面積極支持企業(yè) 再如 縱向一體化意味著通過固定關系來進行購買和銷售 上游單位的經營激 勵可能會因為實在內部銷售而是競爭有所減弱 反過來在從一體化企業(yè)內部某 個單位購買產品時 企業(yè)不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價 因此 內部交易會減弱員工降低成本 改進技術的積極性 3 存在著在價值鏈各個階段生產能力的平衡問題 不利于平衡 縱向一體化有 一個在價值鏈的各個階段平衡生產能力的問題 價值鏈上各個活動最有效的生 產運作規(guī)?？赡懿淮笠粯?這就使得完全一體化很不容易達到 對于某項活動 來說 如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話 差值部分就需要從外部 購買 如果內部能力過剩 就必須為過剩部分尋找顧客 如果生產了副產品 就必須進行處理 4 由于需要不同的技能和管理能力 加大了管理難度 實行一體化戰(zhàn)略后 企 業(yè)的管理層次與管理幅度都大大加大 企業(yè)管理所需的生產 營銷 服務等各 種職能都更加復雜 尤其是企業(yè)文化的融合 這些都是對企業(yè)管理者的管理素 質和管理技巧提出了很高要求 5 延長了時間 加長企業(yè)的經營靈活性 企業(yè)選擇縱向一體化會導致產品設計 方面的局限性 對廠房和原材料來源的巨額投資 常常妨礙新產品設計或材料 品種的完善 延長企業(yè)將新產品推向市場的時間 如果一家企業(yè)必須經常改變 產品的設計和模具以適應購買者的偏好 他們通常發(fā)現(xiàn)后向一體化 即進入零 配件的生產領域是一件負擔很重 因為這樣做必須經常改模和重新改進設計 必須花費時間來實施和協(xié)調由此所到來的變化 從外部購買零配件通常比自己 制造便宜一些 簡單一些 使企業(yè)能夠更加靈活 快捷地調節(jié)自己的產品以滿 足購買者的需求偏好 世界上絕大部分汽車制造商雖然擁有自動化的技術和生 產線 但他們還是認為 從質量和成本和設計靈活性的角度來講 從專業(yè)制造 商那里購買零配件而不是自己生產會獲得更多的利益 6 弱化激勵效應 縱向一體化意味著通過固定的關系來進行購買與銷售 也就是說把原本是市場交易內化為內部交易 上游企業(yè)的經營激勵可能會因為 是在內部銷售而不是在市場上競爭而有所減弱 下游企業(yè)同樣也會由于在從企 業(yè)另一個單位買產品 從而不會想從外部購買時那樣激烈的討價還價 因此 縱向一體化可能會減弱激勵效應 從而降低企業(yè)運做的效率 橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略 是指為了擴大生產規(guī)模 降低成本 鞏 固企業(yè)的市場地位 提高企業(yè)競爭優(yōu)勢 增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián) 合的一種戰(zhàn)略 實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中 目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模 降低產品成本 鞏固市場地位 國際化經營是橫向一體化的一種形式 橫向一體化戰(zhàn)略適用準則 1 規(guī)模的擴大可以提供很大的競爭優(yōu)勢時 2 企業(yè)具有成功管理更大規(guī)模企業(yè)所需要的資金和人才 3 競爭者經營不善而發(fā)展緩慢或停滯 以上準則不是絕對的 應靈活運用 觀察研究現(xiàn)實中的戰(zhàn)略案例 有助于有效 運用相關戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略在許多行業(yè)均有應用 比如 IT 行業(yè) 家電行業(yè) 汽車行業(yè) 渠道往往成為決定制造企業(yè)命運的重要力量 加強對渠道的控制 建立自己掌控的營銷系統(tǒng) 成為許多企業(yè)成功的重要因素 橫向一體化的戰(zhàn)略利益 1 獲取規(guī)模經濟 橫向一體化戰(zhàn)略通過收購企業(yè)達到規(guī)模擴張 可以獲得 充分的規(guī)模經濟 從而大大降低成本 取得競爭優(yōu)勢 同時 通過收購往往可 以獲取被收購企業(yè)的技術專利 品牌等無形資產 2 減少競爭對手 通過實施橫向一體化戰(zhàn)略 可以減少對手的數量 降低 產業(yè)內企業(yè)間相互競爭的程度 為企業(yè)的進一步發(fā)展創(chuàng)造一個良好的產業(yè)環(huán)境 3 擴張生產能力 橫向一體化是企業(yè)生產能力擴張的一種形式 通過合并 或聯(lián)合 可以迅速提高企業(yè)的生產能力與規(guī)模 與企業(yè)自身的內部擴張想比較 這種擴張形式更為迅速 簡單 橫向一體化的戰(zhàn)略成本 1 管理協(xié)調問題 收購一家公司 往往由于母公司在歷史背景 人員組成 業(yè)務風格 企業(yè)文化和管理體制等反面存在較大差異 因此每個公司的個發(fā)面 協(xié)調工作非常困難 2 政府法規(guī)限制 橫向一體化容易造成產業(yè)內壟斷的結構 因此各國法律 都對此作出了限制 3 經營業(yè)務仍局限于自有范圍 縱向一體化戰(zhàn)略與橫向一體化戰(zhàn)略的對比表 項目 戰(zhàn)略利益 戰(zhàn)略成本 縱向一體化 實現(xiàn)范圍經濟 帶來經濟性 較高的全面退出障礙 會帶來風險 有助于開拓技術 代價昂貴 確保供給和需求 存在著在價值鏈各個階段生產能力的平衡問題 不利于平衡 削弱供應商或顧客的價格談判能力 由于需要不同的技能和管理能力 加大了 管理難度 提高企業(yè)的差異化能力 延長了時間 加長企業(yè)的經營靈活性 提高該行業(yè)的進入和移動壁壘 弱化激勵效應 進入高回報產業(yè) 防止被排斥 橫向一體化 獲取規(guī)模經濟 管理協(xié)調問題 減少競爭對手 政府法規(guī)限制 擴張生產能力 經營業(yè)務仍局限于自有范圍 一個失敗案例的啟示 無疑的是成功的一體化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢 彩電業(yè)最大的贏家 TCL 為此作出了有力的證明 TCL 已經悄然躍居國內彩電業(yè) 老大之位 分析它的成功我們可以發(fā)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢來源于其自建的銷售網絡 國內缺乏一個系統(tǒng)性的流通體系 這是國外品牌進入國內市場所面臨的最大 障礙 而國內企業(yè)卻因為建立銷售網絡高昂的成本望而卻步 技術與規(guī)模都不 是我們的優(yōu)勢 TCL 唯有在銷售終端上尋求突破 TCL 總裁李東生如是說 而 市場也如是說 事情的確是發(fā)展成這樣 在不掌握核心技術的彩電業(yè) 與跨國 公司相比規(guī)模不可能會是自己的優(yōu)勢 企業(yè)只有在前向一體化上控制銷售渠道 才是明智的選擇 TCL 從 1992 年開始建立第一個銷售分公司開始致力于其前向 一體化戰(zhàn)略部署 一體化戰(zhàn)略的最終是 TCL 對銷售渠道和零售終端的控制 這 種區(qū)別于其他廠商的競爭優(yōu)勢正是使 TCL 能在彩電業(yè)脫穎而出的重要原因之一 實施縱向一體化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來成功 但并不意味著任何一個企業(yè)都能分 享到一體化的勝果 事實往往是一體化戰(zhàn)略將使企業(yè)產生高昂的管理成本 一 體化可以被理解為企業(yè)多元化經營的一種 企業(yè)進入一個新的行業(yè) 在管理和 協(xié)調上都會遇到各種難以預料的困難 而 TCL 的成功也并非是每個企業(yè)都可以 模仿的 其銷售網絡的成功并非一朝一夕之功 其相關的多元化經營使銷售網 絡具有的廣度經濟效應 從而生產的各種產品可以為銷售網絡分擔成本 即使 是如此 TCL 每年的銷售網絡運營費用也近十億元 縱向一體化的成本問題將企 業(yè)戰(zhàn)略選擇推到了尷尬的位置上 不管愿意與否 經營成本是一體化必須面對 的一個問題 我們將視企業(yè)上下游廠商的供求關系來為企業(yè)作出戰(zhàn)略定位 成本的問題也必 須擺到相同的位置給予考慮 縱向一體化的最終目的是使企業(yè)形成持續(xù)的競爭 優(yōu)勢 這一點不能被遺忘 格力董事長朱江洪 TCL 收購湯姆遜絕對是個災難 2005 11 11 10 21 55 格力電器董事長朱江洪面對全國記者語出驚人 TCL 收購湯姆遜是個災難 此番言論是在有記者提出格力在國外設廠的策略時朱江洪脫口而出的 朱江洪表示 在國外設廠主要目的是賺錢不是虧錢 格力不會在美或者歐 洲等發(fā)達地區(qū)設廠 因為作為家電這個勞動密集型行業(yè)在那些地方設廠 根本 賺不來錢 有些企業(yè)還在美國建廠 人家都到中國來建廠了 你還逆流而 上 能賺到錢嗎 董明珠緊接著也對格力 6 年前在巴西建廠作了說明 那地方天氣很熱 適 合空調業(yè)發(fā)展 而且工人工資也不高 平均水平比珠海可能還要低一點 但她還表示 國外設廠也是條艱辛的路 格力去年在巴西的廠子僅盈利 2600 萬元左右 阿謙說話 上周我們曾說到 TCL 三季報顯示其虧損已經達到 11 39 億元 已經 快趕上虧損 13 億元的科龍了 其中大拉后腿的就是其彩電合資公司 TTE 朱江 洪所說的 災難 公司 手機合資公司 TCL 阿爾卡特 TA 和控股子公司 TCL 移 動 前天 北京 現(xiàn)代商報 又有報道稱 TCL 集團很有可能要重新調整戰(zhàn) 略部署 李東生正在考慮中止與阿爾卡特的合作 看來 所謂收購 合并這 些事情并不一定都是好的 蔡謙 公司簡介 TCL 集團股份有限公司 原稱 TCL 集團有限公司 是根據 中華人民共 和國公司法 以下簡稱 公司法 于 1997 年 7 月 17 日在中華人民共和國 以 下簡稱 中國 注冊成立的有限責任公司 經廣東省人民政府粵辦函 2002 94 號文 粵府函 2002 134 號文及廣東省經濟貿易委員會粵經貿函 2002 112 號文 和粵經貿函 2002 184 號文批準 本公司在原 TCL 集團有限公司基礎上 整體 變更為股份有限公司 注冊資本人民幣 1 591 935 20 0 元 本公司已于 2002 年 4 月 19 日經廣東省工商行政管理局核準注冊 注冊號為 4400001009990 經 中國證券監(jiān)督管理委員會 2004 年 1 月 2 日簽發(fā)的證監(jiān)發(fā)行字 2004 1 號文批復 本公司獲準于 2004 年 1 月 7 日向社會公開發(fā)行 590 000 000 股及向 TC L 通訊 設備股份有限公司 以下簡稱 TCL 通訊股份 全體流通股股東換股發(fā)行 404 395 944 股人民幣普通股股票 A 股 并于 2004 年 1 月 30 日于深圳證券交 易所掛牌上市 向社會公開發(fā)行部分采用全部上網定價發(fā)行方式 每股面值 1 元 每股發(fā)行價為人民幣 4 26 元 共募集資金人民幣 2 513 400 0 00 元 此 次發(fā)行結束后 本公司注冊資本增加至人民幣 2 586 331 144 元 并于 2004 年 7 月 16 日經廣東省工商行政管理局核準換取注冊號為企股粵總字第 003362 號的企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照 截至 2006 年 12 月 31 日止 本公司累計發(fā)行股本總數 為 2 586 331 144 股 經營范圍 研究 開發(fā) 生產 銷售電子產品及通訊設備 五金 交電 VCD DVD 視 盤機 家庭影院系統(tǒng) 電子計算機及配件 電池 建筑材料 普通機械 電子 計算機技術服務 貨運倉儲 影視器材維修 在合法取得的土地上進行房地產 開發(fā) 經營進出口貿易 國家禁止進出口的商品和技術除外 TCL 收購湯姆遜 2004 年 TCL 和湯姆遜合資組建了 TTE 公司 這是目前為止全球最大的彩電企業(yè) 該公司昨天在深圳正式掛牌運營 這是中國企業(yè)第一次實行跨國并購 而且規(guī) 模又這么大 單從規(guī)模就有業(yè)內人士說 它標志著中國企業(yè)第一次圓了世界夢 合資組建 彩電航母 年初就開始運作了 今年 1 月 28 日 TCL 和湯姆遜 在法國巴黎簽署協(xié)議 光組建 TTE 的管理團隊就花了半年時間 新公司凈資產 規(guī)模約 4 3 億歐元 TCL 旗下 TCL 國際控股和湯姆遜公司分別持有 67 和 33 的 股份 全球市場側重不同品牌 TTE 公司的 CEO 趙忠堯告訴記者 TTE 在全球有 5 個贏利中心 5 個研發(fā)中 心和 10 個生產基地 員工總數 29000 人 在亞洲地區(qū)銷售 TCL 彩電品牌 在歐 洲以湯姆遜品牌為主 北美市場則主打 CRA 品牌 趙忠堯的 胃口 不小 在 18 個月之內 TTE 要在歐洲和北美的彩電業(yè)務 全面贏利 三年之內 TTE 的彩電將達到年銷售 3000 萬臺 2003 年 TCL 和湯姆 遜的年銷售數量為 1850 萬臺 對此 趙忠堯坦言 壓力是巨大的 就在 TTE 成立的同時 100 名經理人也在深圳總部集合 為了參加培訓 TTE 董 事長李東生向記者透露 這 100 人一半來自 TCL 另一半來自湯姆遜 在 TTE 的團隊名單中 首席運營官趙淇松的背景顯得與眾不同 趙淇松在 加入 TTE 前是 LG 和飛利浦合資顯示器公司的代理首席運營官 TTE 成立之后將 面臨著業(yè)務以及文化等眾多的整合問題 李東生相信 趙淇松有國際合資公司 整合的豐富經驗 所以趙應該是輕車熟路 熊市和新公司成立無關 在連續(xù) 5 個交易日下跌之后 TCL 集團股票更是在周一跌停 對于股票連 續(xù)下跌問題 李東生認為 外界猜測在 TTE 成立的時候集團股票下跌是對合資 公司前景不看好 這種猜測沒有道理 TCL 和湯姆遜合資的具體事項早就已經 公告了 因此他相信合資公司成立肯定和股票的變動扯不上關系 2002 2003 2004 2005 2006 2007 年 6 月 30 日 主營業(yè)務收入 22 116 510 000 000 28 254 258 408 000 40 282 232 711 000 51 675 606 107 000 46 967 485 000 000 18 429 781 000 000 主營業(yè)務利潤 5 007 290 000 000 5 368 730 818 000 7 388 531 848 000 7 716 393 609 000 6 954 209 000 000 2 806 644 000 000 凈利潤 424 640 000 000 570 576 574 000 245 205 122 000 320 243 017 000 1 839 859 000 000 45 093 000 000 每股收益 0 27 0 3584 0 0948 0 1238 0 7471 0 0174 流動比率 1 34 1 3295 1 3998 1 0692 0 9864 1 0278 速動比率 0 78 0 9033 0 9985 0 7548 0 6853 0 7468 資產負債率 69 6312 67 395 68 6053 74 2927 78 7447 74 962 凈資產收益率 22 35 25 21 4 49 6 52 60 1169 1 44 市盈率