[管理學(xué)]案例分析——福特公司的物流外包

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1、案例分析,福特汽車公司的物流外包 姓名： 王洪橋 學(xué)號(hào): 19,一.福特公司概況,福特公司總部設(shè)在美國(guó)密歇根州的迪爾.伯恩，公司創(chuàng)于1903年，此后迅速成長(zhǎng)為一個(gè)世界范圍內(nèi)汽車制造及汽車相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。到1986年，福特公司成為世界最大的制造企業(yè)之一，是世界第二大汽車制造商和美國(guó)第三大工業(yè)公司。其創(chuàng)始人有一個(gè)夢(mèng)想，就是要成為完全自給自足的行業(yè)巨頭。出了龐大的汽車制造，亨利.福特還建造了內(nèi)陸港口和錯(cuò)中復(fù)雜的鐵路和公路網(wǎng)絡(luò)。為了確保原料供給，福特還投資了煤礦、鐵礦、森林、玻璃廠。甚至買地種植造油漆的大豆。他還在巴西買了250萬英畝的土地，建起了一座

2、橡膠種植園，以滿足他的汽車王國(guó)對(duì)橡膠的大量需求。此外，他還想投資于鐵路、運(yùn)貨卡車、內(nèi)河運(yùn)輸、和遠(yuǎn)洋運(yùn)輸，這樣整個(gè)原料的供應(yīng)、制造、運(yùn)輸、銷售等都納入他所控制的范圍。這是福特公司要建立世界第一個(gè)垂直一體化公司辛加計(jì)劃的一部分。,但隨著政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化和消費(fèi)市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，龐大的垂直一體化集團(tuán)再也無法適應(yīng)變化迅速、需求多樣化的消費(fèi)市場(chǎng)，福特公司發(fā)現(xiàn)獨(dú)立與自己已控制之外的專業(yè)化公司不僅能夠完成基本的工作，有一些工作甚至比福特自己的官僚機(jī)構(gòu)做得更好。所以公司管理層決定把除核心業(yè)務(wù)制造轎車和卡車外，其他相關(guān)的進(jìn)行外包，其中，最重要的是物流活動(dòng)的外包。,二.福特汽車公司物流外包決策過

3、程,（1）決定公司的核心能力 在沒有進(jìn)行物流外包之前，福特公司為了確保原料的供給，公司總部建造了內(nèi)陸港口和錯(cuò)綜復(fù)雜的交通網(wǎng)絡(luò)鐵路、公路、海運(yùn)，公司擁有龐大的車隊(duì)用于運(yùn)輸物料和原材料配送，意圖控制整個(gè)原材料的供應(yīng)、制造、運(yùn)輸、銷售過程。但是，公司在汽車銷售市場(chǎng)上卻在走下坡路，不僅出口業(yè)務(wù)受到日本、韓國(guó)等新興汽車生產(chǎn)國(guó)的強(qiáng)烈沖擊，連國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也受到最大的對(duì)手通用公司的蠶食。 公司決策層經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，物流活動(dòng)并不是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。福特公司對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了控制的做法不僅不能保持高的服務(wù)水平，相反帶來了巨大的財(cái)務(wù)包袱，損害了公司汽車業(yè)務(wù)的發(fā)展。而且隨著汽車業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)下滑，龐大的供應(yīng)鏈不能及時(shí)的反映這種

4、變化。此外，當(dāng)時(shí)美國(guó)國(guó)內(nèi)也出現(xiàn)了想聯(lián)邦、UPS等優(yōu)秀的物流提供商。這種歷史背景下，福特審時(shí)度勢(shì)，將許多不具有競(jìng)爭(zhēng)力的子公司都剝離出去，其金融都源于被轉(zhuǎn)移用于開發(fā)和維持自己的核心業(yè)務(wù)汽車制造和汽車租賃等具有競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，而原料的供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)炔痪哂懈?jìng)爭(zhēng)力的工作都交給獨(dú)立專業(yè)化公司去做。,（2）物流活動(dòng)的外包,在決定公司的物流活動(dòng)進(jìn)行外包后，福特公司要做的工作就是選擇低成本的供應(yīng)商及保持對(duì)供應(yīng)商的控制，以確保公司要求的物流服務(wù)水平最低成本完成物流功能。其中，重點(diǎn)評(píng)價(jià)的是供應(yīng)商的交貨和配送速度。福特公司采取的做法是進(jìn)行全球資源配置計(jì)劃及重點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)輸外包委托。 福特公司的全球資源配置計(jì)劃著重于

5、評(píng)價(jià)全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)的提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德國(guó)、巴西和其它國(guó)家進(jìn)行原料和零部件的采購。后來，福特公司致力于將這種策略擴(kuò)展成為集團(tuán)化的“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個(gè)適于全球的制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計(jì)、制造、采購以及組裝都將在全球的范圍內(nèi)進(jìn)行。,為此福特汽車公司建立了一個(gè)“日?qǐng)?bào)交貨”系統(tǒng)，應(yīng)用于它的17個(gè)分廠。該系統(tǒng)反映了各廠對(duì)原料的大致的需求量。盡管福特公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國(guó)開設(shè)倉庫，能否從當(dāng)?shù)貍}庫實(shí)現(xiàn)供貨任然是福特汽車公司平評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。 福特汽

6、車公司于供應(yīng)商保持著緊密的合作，并在適合的時(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)不少國(guó)外的供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計(jì)等方面都保持著良好的合作關(guān)系。對(duì)于很多關(guān)鍵零部件，福特公司都有相當(dāng)?shù)墓?yīng)商相關(guān)職員提供有力的技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此得到緩和。福特汽車公司要求供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化迅速的時(shí)候能迅速的感應(yīng)。對(duì)于大多數(shù)的零部件的供應(yīng)商來說，國(guó)際供應(yīng)商比國(guó)內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特公司也盡量保持生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，短期計(jì)劃調(diào)整率也比以前更低。,這樣，福特汽車公司與主要供應(yīng)商建立了一種長(zhǎng)期、相互信賴的關(guān)系，把他們當(dāng)做合作伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司與供應(yīng)商在經(jīng)營(yíng)上協(xié)調(diào)一致并實(shí)現(xiàn)了信息

7、共享與集成。他們以顧客的需求驅(qū)動(dòng)顧客化的生產(chǎn)計(jì)劃，共同開發(fā)產(chǎn)品和工藝流程，實(shí)現(xiàn)了相互之間的工藝集成、技術(shù)和運(yùn)作的集成，從而改善了相互之間的交流，增強(qiáng)了矛盾沖突解決能力，進(jìn)而提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，縮短了交貨提前期，并提高了其可靠性，因此獲得了柔性敏捷的市場(chǎng)響應(yīng)能力。 除了采用全球采購策略，福特公司還將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包，縮短了零部件和成品的交付時(shí)間，降低了運(yùn)輸和庫存成本。2001年年初，福特公司先后與美國(guó)聯(lián)邦快遞公司（FedEx）和美國(guó)聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司（UPS）簽訂了合作協(xié)議，兩家公司分別為福特卡車零部件和整車的運(yùn)輸提供物流服務(wù)。根據(jù)協(xié)定，對(duì)重要部件的運(yùn)輸FedEx將本著優(yōu)先服務(wù)的原則，保證所訂貨物在第二

8、天能到達(dá)客戶的手中。其中，從周一至周六，將以美國(guó)東部時(shí)間為午夜接單截止時(shí)間，保證絕大多數(shù)貨物能在第二天能付運(yùn)，在周日和替他節(jié)假日則通過無線傳呼系統(tǒng)接收中藥零部件訂單，從而實(shí)現(xiàn)不間斷服務(wù)。而UPS將對(duì)福特整車實(shí)行時(shí)運(yùn)時(shí)送，以滿足客戶需求。該合作使福特整車運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間比原來運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間節(jié)省了26%。同時(shí)，福特公司在其分撥中心的整車庫存減少29%，從而使每年的庫存開支減少10億美元，庫存搬運(yùn)開支減少1..25億美元。福特公司的材料計(jì)劃和物流部副經(jīng)理樂觀表示，隨著公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)日益精確和完善，上述成本開支還將繼續(xù)降低，運(yùn)送時(shí)間還將進(jìn)一步縮短。,福特公司的經(jīng)營(yíng)模式上的轉(zhuǎn)變表明，在社會(huì)分工日益專業(yè)化的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中

9、，沒有那一家廠家完全做到自己自足，只有將企業(yè)的有限的資源投入到加強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力上，并與供應(yīng)鏈上其它企業(yè)同理合作以最有效的利用內(nèi)外部資源，才能成為真正的贏家。,1.福特公司的核心能力是什么？,福特公司擁有制造轎車和卡車的核心技術(shù)，得到了消費(fèi)者的認(rèn)可和喜愛，在轎車和卡車市場(chǎng)上長(zhǎng)期具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)定的超額利潤(rùn)的內(nèi)在能力資源。,分析與思考：,2.使用核心能力理論和業(yè)務(wù)外包理論來分析福特公司的決策。,（一）從核心能力理論來看: 核心能力和非核心能力主要在五個(gè)方面： （1）價(jià)值性。核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須對(duì)用戶看重的價(jià)值起重要作用；福特汽車公司旗下?lián)碛械钠嚻放朴邪⑺诡D馬丁(Aston Martin)、福特

10、(Ford)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、馬自達(dá)(Mazda)、水星(Mercury)。福特公司的汽車制造業(yè)務(wù)消費(fèi)者很喜歡，有很好的口碑。,（2）異質(zhì)性。一項(xiàng)能力要成為核心能力必須為某公司所獨(dú)有的、稀缺的，沒有被當(dāng)前和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有；福特公司是一個(gè)世界范圍內(nèi)汽車制造及汽車相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。擁有的獨(dú)特的風(fēng)格。 （3）不可模仿性。其他企業(yè)無法通過學(xué)習(xí)獲得，不易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿；福特公司汽車的相關(guān)產(chǎn)品有專利保護(hù)，特別是發(fā)動(dòng)機(jī)這塊，走在世界汽車的前言。 （4）難以替代性。沒有戰(zhàn)略性等價(jià)物；雖然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手韓國(guó)和日本的的興起對(duì)公司的汽車業(yè)務(wù)有一定

11、影響，但是福特公司生產(chǎn)的汽車，是其他汽車難以替代的。,（5）延展性。從公司總體來看，核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須是整個(gè)公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，能夠產(chǎn)生一系列其它產(chǎn)品和服務(wù)，能夠在創(chuàng)新和多元化戰(zhàn)略中實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。 只要福特公司將自己其他行業(yè)的資金注入汽車制造業(yè)務(wù)，憑借多年來積累的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，在整個(gè)全球汽車制造業(yè)以及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)上，能夠?qū)崿F(xiàn)多元化發(fā)展。,通過分析可以將福特公司的業(yè)務(wù)分為如圖所示：,,物流活動(dòng),,銷售,,轎車 汽車,,,,核心業(yè)務(wù),遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù),（二）從業(yè)務(wù)外包來看： 業(yè)務(wù)外包是為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的一種方式。 當(dāng)一個(gè)企業(yè)決定外包后，就會(huì)遇到下面4個(gè)問題 （1）決策 （2）經(jīng)

12、營(yíng)管理 （3）企業(yè)運(yùn)作模式 （4）戰(zhàn)略高度的創(chuàng)新與突破,看看福特是怎么做的？ 效果如何？,（1）決策 福特公司在決定公司的物流活動(dòng)進(jìn)行外包后，福特公司首要工作就是選擇低成本的供應(yīng)商及保持對(duì)供應(yīng)商的控制，以確保公司要求的物流服務(wù)水平最低成本完成物流功能。其中，重點(diǎn)評(píng)價(jià)的是供應(yīng)商的交貨和配送速度。福特公司采取的做法是進(jìn)行全球資源配置計(jì)劃及重點(diǎn)供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)輸外包委托。,（2）經(jīng)營(yíng)管理 福特公司的全球資源配置計(jì)劃著重于評(píng)價(jià)全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)的提供者。它在加拿大、日本、墨西哥、德國(guó)、巴西和其它國(guó)家進(jìn)行原料和零部件的采購。 為此福特汽車公司建立了一個(gè)“日?qǐng)?bào)交貨”

13、系統(tǒng)，應(yīng)用于它的17個(gè)分廠。該系統(tǒng)反映了各廠對(duì)原料的大致的需求量。盡管福特公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國(guó)開設(shè)倉庫，能否從當(dāng)?shù)貍}庫實(shí)現(xiàn)供貨任然是福特汽車公司平評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。福特汽車公司于供應(yīng)商保持著緊密的合作，并在適合的時(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)不少國(guó)外的供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計(jì)等方面都保持著良好的合作關(guān)系。對(duì)于很多關(guān)鍵零部件，福特公司都有相當(dāng)?shù)墓?yīng)商相關(guān)職員提供有力的技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此得到緩和。福特汽車公司要求供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化迅速的時(shí)候能迅速的感應(yīng)。對(duì)于大多數(shù)的零部件的供應(yīng)商來說，國(guó)際

14、供應(yīng)商比國(guó)內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特公司也盡量保持生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，短期計(jì)劃調(diào)整率也比以前更低。,（3）企業(yè)運(yùn)作模式 福特汽車公司與主要供應(yīng)商建立了一種長(zhǎng)期、相互信賴的關(guān)系，把他們當(dāng)做合作伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司與供應(yīng)商在經(jīng)營(yíng)上協(xié)調(diào)一致并實(shí)現(xiàn)了信息共享與集成。他們以顧客的需求驅(qū)動(dòng)顧客化的生產(chǎn)計(jì)劃，共同開發(fā)產(chǎn)品和工藝流程，實(shí)現(xiàn)了相互之間的工藝集成、技術(shù)和運(yùn)作的集成，從而改善了相互之間的交流，增強(qiáng)了矛盾沖突解決能力，進(jìn)而提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，縮短了交貨提前期，并提高了其可靠性，因此獲得了柔性敏捷的市場(chǎng)響應(yīng)能力。,（4）戰(zhàn)略高度的創(chuàng)新與突破 福特公司致力于將采用全球采購策略策擴(kuò)展成為集團(tuán)化的“福特20

15、00”采購戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個(gè)適于全球的制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計(jì)、制造、采購以及組裝都將在全球的范圍內(nèi)進(jìn)行。除了采用全球采購策略，福特公司還將運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包，縮短了零部件和成品的交付時(shí)間，降低了運(yùn)輸和庫存成本。 2001年年初，福特公司先后與美國(guó)聯(lián)邦快遞公司（FedEx）和美國(guó)聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司（UPS）簽訂了合作協(xié)議，兩家公司分別為福特卡車零部件和整車的運(yùn)輸提供物流服務(wù)。根據(jù)協(xié)定，對(duì)重要部件的運(yùn)輸FedEx將本著優(yōu)先服務(wù)的原則，保證所訂貨物在第二天能到達(dá)客戶的手中。其中，從周一至周六，將以美國(guó)東部時(shí)間為午夜接單截止時(shí)間，保證絕大多數(shù)貨物能在第二天能付運(yùn)，在周日和替他節(jié)假日則通過無線傳呼系統(tǒng)接收中藥零部件訂單，從而實(shí)現(xiàn)不間斷服務(wù)。而UPS將對(duì)福特整車實(shí)行時(shí)運(yùn)時(shí)送，以滿足客戶需求。該合作使福特整車運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間比原來運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間節(jié)省了26%。同時(shí)，福特公司在其分撥中心的整車庫存減少29%，從而使每年的庫存開支減少10億美元，庫存搬運(yùn)開支減少1..25億美元。福特公司的材料計(jì)劃和物流部副經(jīng)理樂觀表示，隨著公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)日益精確和完善，上述成本開支還將繼續(xù)降低，運(yùn)送時(shí)間還將進(jìn)一步縮短。,