管理會計之 全面預算管理

《管理會計之 全面預算管理》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《管理會計之 全面預算管理（18頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 第八章 全面預算管理 一、 全面預算概述 1、全面預算及其機制作用 全面預算是管理者將企業(yè)的決策目標及其資 源配置以預算的方式加以量化，并通過影響企 業(yè)組織中全體成員以使目標得以實現(xiàn)的一系列 方式或過程，這一過程由預算編制、預算執(zhí)行、 預算調控、預算考評等四個環(huán)節(jié)組成，它們構 成了預算管理的循環(huán)，這一循環(huán)的載體即預算。 （ 1）全面預算是公司治理結構下出資者與經(jīng)理 層的 “ 游戲規(guī)則 ” 之一 （ 2） 全面預算管理是公司戰(zhàn)略實施的保障與支 持系統(tǒng) （ 3） 全面預算管理是一種整合性管理系統(tǒng) ， 具 有全面控制的能力 （ 4） 預算是企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務 、 財務收支活動 的控制標準 （ 5）

2、預算指標是業(yè)績獎懲的標準以及激勵和約 束制度的重心 2、 預算運行主體 （ 1） 預算管理主體 預算委員會的主要責權包括： -提出預算總目標、總方針和預算運行基本要 求； -審查重大項目預算、年度預算，設定和批準 企業(yè)及主要經(jīng)營部門的預算目標； -協(xié)調企業(yè)預算沖突，解決預算運行過程中可 能出現(xiàn)的矛盾和分歧； -審批預算期內對預算的重大調整； -批準預算獎懲辦法并在預算期末評價經(jīng)營成 果。 (2)預算執(zhí)行主體 2、 全面預算系統(tǒng)的構成 （ 1）預算編制 -首先，確定企業(yè)預算目標，編制企業(yè)預算。 -其次，預算編制是企業(yè)預算總目標的具體落 實以及將其分解為責任目標下達給預算執(zhí)行者 的過程。 （ 2）

3、預算執(zhí)行 預算的有效實施，必須借助激勵與約束機制， 充分調動各級責任人的積極性與創(chuàng)造性，并強 化其責任意識。 （ 3）預算調控 預算調控是預算協(xié)調、預算調整、預算監(jiān)控及 其仲裁等職能的總稱，是預算系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。 -預算協(xié)調 為保證預算的順利執(zhí)行，在預算編制和預算 執(zhí)行過程中均需要不斷地對人力、物力、財力、 時間、空間等各項資源在各個預算責任單位之 間進行協(xié)調。 -預算調整 指當企業(yè)內外環(huán)境變化，預算出現(xiàn)較大偏差， 原有預算不再適宜時，所進行的預算修正。 -預算監(jiān)控 指在預算執(zhí)行過程中對預算執(zhí)行情況所進行的日常 的監(jiān)督和控制，它是預算目標實現(xiàn)的必要保證。 -仲裁 指當責任預算主體之間發(fā)生糾紛，

4、而且調解無效， 不能達成共識時進行的裁決，以迫使預算順利實施。 （ 4）預算考評 預算考評的重要目的有二：一是通過分析評價，掌 握預算的運行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借 以查明產(chǎn)生問題的原因，從而為堵塞漏洞、糾正偏差 提供思路；二是提供分析評價，對預算執(zhí)行結果進行 評判并兌現(xiàn)獎懲，并為下一輪預算目標的確定提供重 要依據(jù)。 （ 5）預算反饋 反饋在預算管理中無處不發(fā)揮作用，它并非 作為某個環(huán)節(jié)而存在：預算編制有賴于預算管 理組織和預算執(zhí)行組織之間的信息反饋，有賴 于企業(yè)不同層次之間的信息反饋，還有賴于預 算系統(tǒng)各環(huán)節(jié)之間的信息反饋；預算調控、預 算考評的對象是預算執(zhí)行，所以調整和考評職 能

5、的實現(xiàn)也都有賴于預算執(zhí)行過程的反饋。換 言之，預算反饋系統(tǒng)的健全與否，直接關系著 預算系統(tǒng)能否正常執(zhí)行。 二、全面預算的編制 1、全面預算的編制程序 預算編制程序主要可分為 ： （ 1） 自上而下式 自上而下式與集權制的管理思想與風格一脈相承， 比較適用于集權制企業(yè)。 自上而下式的特點是：總部將下屬各子公司或分部 （包括各級職能部門）視為預算管理的被動主體，預 算目標完全來自于上層管理者，下層只是被動的執(zhí)行 單位，沒有獨立的決策權。 自上而下式具有能夠防止本位主義泛濫，保證預算 目標最大化實現(xiàn)的優(yōu)點；但其缺點是基層人員的參與 程度低，既可能使預算偏離實際，也可能影響預算順 暢的貫徹執(zhí)行。 （

6、2）自下而上式 自下而上式強調預算來自下屬預算主體的預 測，來自于下級，總部只設定目標，只監(jiān)督目 標的執(zhí)行結果，而不過多地介入過程的控制。 自下而上式的最大優(yōu)點在于能發(fā)揮二級單位 的積級性，強化其參與意識，并且有管理的認 同感；而其最大的缺點就在于難以避免下級預 算單位在預算編制上的 “ 寬打窄用 ” ?？赡軐?致嚴重的本位主義，使預算留有較大的余地， 從而影響到最優(yōu)化預算目標的實現(xiàn)。 自下而上式更多地適用于分權制公司。 （ 3）上下結合式 上下結合式博采了上述兩式之長，在預算編制過程 中，經(jīng)歷了自上而下和自下而上的往復。 財政部要求企業(yè)編制預算一般應按照 “ 上下結合、 分級編制、逐級匯總

7、” 的程序進行。具體分為以下五 個步驟： 第一步，下達目標 企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算 期經(jīng)濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，一般于每 年 9月底以前提出下一年度企業(yè)財務預算目標，包括銷 售或營業(yè)目標、成本費用目標，利潤目標和現(xiàn)金流量 目標，并確定財務預算編制的政策，由財務預算委員 會下達各預算執(zhí)行單位。 第二步 ， 編制上報 各預算執(zhí)行單位按照企業(yè)財務預算委員會下達 的財務預算目標和政策 ， 結合自身特點以及預 測的執(zhí)行條件 ， 提出詳細的本單位財務預算方 案 ， 于 10月底前上報企業(yè)財務管理部門 。 第三步 ， 審查平衡 企業(yè)財務管理部門對各預算執(zhí)行單位上報的財 務預算

8、方案進行審查 、 匯總 ， 提出綜合平衡的 建議 。 在審查 、 平衡過程中 ， 財務預算委員會 應當進行充分協(xié)調 ， 對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調 整的意見 ， 并反饋給有關預算執(zhí)行單位予以修 正 。 第四步 ， 審議批準 企業(yè)財務管理部門在有關預算執(zhí)行單位修正調 整的基礎上 ， 編制出企業(yè)財務預算方案 ， 報財務 預算委員會討論 。 對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者 財務預算目標的事項 ， 企業(yè)財務預算委員會應責 成有關預算執(zhí)行單位進一步修訂 、 調整 。 在討論 、 調整的基礎上 ， 企業(yè)財務管理部門正式編制企業(yè) 年度財務預算草案 ， 提交董事會或經(jīng)理辦公會審 議批準 。 第五步 ， 下達執(zhí)行 企業(yè)

9、財務管理部門對董事會或經(jīng)理辦公會審議 批準的年度總預算 ， 一般在次年 3月底以前 ， 分 解成一系列的指標體系 ， 由財務預算委員會逐級 下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行 。 具體運用這一規(guī)范意見時，也應注意： -上下結合模式僅僅是模式之一。不同 的企業(yè)文化和管理模式適用于不同的 程序。 -從預算的剛性考慮，企業(yè)一般應在年 度以前把預算分解成一系列的指標體 系，并逐級下達各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。 制度規(guī)定次年 3月底前下達執(zhí)行預算可 能使預算滯后。 某公司在關于預算編制的具體步驟安排中就對 此進行了較具體和詳細的規(guī)定，可供我們借鑒： （ 1）制訂預算方案并下發(fā) 預算編制通知及說 明 。 由企業(yè)預算委員會開

10、會研究，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定 預算追求的目標及實現(xiàn)目標的方針和原則，為預 算的制訂確定大的方向，并下發(fā) 預算編制通知 及說明 。 （ 2）各職能部門提供基礎資料并充分相互溝通 和交流。 就預算所需使用的一些關鍵性假定在企業(yè)各職能 部門達成一致，為預算的編制提供堅實的基礎。 （ 3）預算編制采取 “ 自下而上 ” 信息流程。 經(jīng)營中心、業(yè)務部按照公司預算委員會下發(fā) 的 預算編制通知及說明 編制預算，內容包括： 本中心、業(yè)務部戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述、 預算及其前提假設； 主要經(jīng)營業(yè)績指標、年 度及月度銷售預算； 為達到戰(zhàn)略目標以及主 要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措（包括開拓市場 及客戶、建立新銷售渠道

11、）、時間表、責任人及 資源需求等； 現(xiàn)狀和集團目標要求之間的差 異及填補缺口之具體舉措； 影響目標完成的 主要風險，發(fā)生的可能性、影響程度及防范舉措； 互相協(xié)調并確定各預算的方案。 （ 6）企業(yè)在既定的時間召開預算質詢會，對預算進行 審核質詢。 會議的目的是對各中心 /業(yè)務部的年度預算進行質詢， 提出修改意見，以確保各中心、業(yè)務部的經(jīng)營目標有相 當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標 / 財務目標的實際。 會議參加人員包括總裁，財務總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、風 險控制、國際業(yè)務及人力資源部門負責人，財務計劃科 相關人員（列席），海外集團總裁（列席），各商品 / 經(jīng)營中心副總裁及中心下屬業(yè)務部

12、總經(jīng)理（只在質詢本 中心計劃時列席）。 會議規(guī)劃包括： 質詢及對質詢的應答要求以事實及 數(shù)據(jù)為基礎； 質詢對事不對人； 與會人員對中心 計劃及預算有質詢權，總裁對修正要求有終結權。 （ 7）財務總監(jiān)總結、分發(fā)會議關于各中心 預算修改的要求及時間表，預算委員會的 預算專職部門跟蹤預算的修改，重新匯總， 直至與公司要求達成一致。 （ 8）修改后，總體匯總預算方案由預算委 員會負責人向董事會匯報，最終獲得審批 通過。 （ 9）層層負責，由上級單位對下級單位或 個人的下一年度預算進行確認，并簽訂業(yè) 績合同。 2、 預算編制內容及其邏輯關系 （ 1） 預算內容體系 預算的內容至少應該由業(yè)務預算和財務預算兩 部分構成 ： 業(yè)務預算旨在規(guī)劃各項具體業(yè)務 ， 又可進一步 將其區(qū)分為基本業(yè)務預算和特殊業(yè)務預算 。 基本業(yè)務預算是反映企業(yè)基本業(yè)務活動的預算 ， 它因不同業(yè)務類型而異 。 比如：制造業(yè)的基本業(yè) 務預算包括銷售預算 、 生產(chǎn)預算 、 直接材料采購 預算 、 直接人工預算 、 制造費用預算 、 管理費用 預算等等；流通業(yè)的基本業(yè)務預算則包括：銷售 預算 、 采購預算 、 經(jīng)營費用預算 、 管理費用預算 等等 。