中層管理者的角色定位.ppt
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管理者的,角色定位,課程背景? BACKGROUND,目前公司的管理者,往往是半路出家,原來在基層專業(yè)崗位干得不錯,擁有不錯的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì),也不乏工作的熱情;但提拔到管理崗位后,不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題: 原來只要管好自己,現(xiàn)在要管好一個隊伍; 原來只要做一件事情,現(xiàn)在要負責(zé)一攤子事情; 原來是聽人指揮,現(xiàn)在要不斷地向上司請示、與同級商量,協(xié)調(diào)下級; 管理者的角色認(rèn)知決定了管理者的工作成效,因此,角色定位準(zhǔn)確非常重要!,前言,foreword,管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查? investigation,前言,foreword,——依靠個人努力完成任務(wù),喜歡抓具體業(yè)務(wù); ——事無巨細,不善于授權(quán); ——雖有目標(biāo),但缺乏目標(biāo)控制; ——不善于、不習(xí)慣做計劃; ——救火現(xiàn)象普遍; ——未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn); ——不善于選拔、培訓(xùn)、激勵下屬; ——不屬于建立有效的工作團隊和工作網(wǎng)絡(luò);,企業(yè)的發(fā)展壯大,需要管理干部的快速成長; 如果要造就一個強大的公司,那么,就必須先打造強大的中層!,,找借口是人性的弱點,在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法:,① 心態(tài)浮躁,借口太多,管理者的三大內(nèi)傷:,聰明領(lǐng)導(dǎo)者的兩個指導(dǎo)思想就是: 1.我自己沒干好就等于下屬沒干好;2.下屬沒干好就等于我沒干好。,特別強調(diào),4,一個人若失去了危機感,就會變得裹足不前,安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運。,② 危機感淡薄,學(xué)習(xí)力不夠,管理者的三大內(nèi)傷:,羚羊每天早上起來的時候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快,否則就會被吃掉;非洲豹每天早上起來就知道要比跑得最慢的羚羊要快,否則就會被餓死! 可見,不管我們是強者還是弱者,都要努力去做到更好。這就是危機感!,,你可以拒絕學(xué)習(xí),但你的競爭對手不會?。ń芸隧f爾奇),5,老板心態(tài)就是對企業(yè)設(shè)施、工作程序(質(zhì)量、效率)以及費用花銷充分負責(zé),具有主人的責(zé)任感。,③ 缺乏總經(jīng)理/老板心態(tài),管理者的三大內(nèi)傷:,老板心態(tài),就是當(dāng)家者的心態(tài)!,洞房花燭夜,當(dāng)新郎興奮地揭開新娘的蓋頭,羞答答的新娘正低頭看著地上,忽視間掩口而笑,并以手指地:“看,看,看,老鼠在吃你家的大米,(*^__^*) 嘻嘻……”。第二天早上,新郎還在酣睡,新娘起得床來,一聲怒喝:“該死的老鼠!敢來偷吃老娘的大米!”“嗖!”的一聲一只鞋子飛了過去。新郎不禁莞爾。很顯然,新娘子快速完成心態(tài)的轉(zhuǎn)變,擁有了當(dāng)家者的心態(tài),也就是老板的心態(tài)。,6,目錄,角色轉(zhuǎn)變,1,定位誤區(qū),2,定位分析,3,定位認(rèn)知,4,CONTENTS,第一部分,TRANSITION PAGE,角色轉(zhuǎn)變,管理者角色轉(zhuǎn)變的對比 骨干員工與管理者的區(qū)別 角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因,第一部分,,,管理者角色轉(zhuǎn)變的對比,,,,1、專才——通才; 2、英雄——領(lǐng)袖; 3、依靠個人努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò),利用他人的手去實現(xiàn)組織目標(biāo)。 4、善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。 5、對技術(shù)性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認(rèn)同感。 6、面對事——人與事的平衡。,管理能力,業(yè)務(wù)能力,能力坐標(biāo),請問,您屬于那一型的?,4種不同的類型,,骨干員工與管理者的區(qū)別,管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來,請分析他們之間的區(qū)別:,角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因:,第二部分,TRANSITION PAGE,定位誤區(qū),管理干部常見的角色錯位 避免管理干部的兩種病癥 如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象,第二部分,,,,管理干部常見的角色錯位,一,土皇帝 如一方諸侯或小國之君,過分看重自己的級別,優(yōu)越感強烈,自我感覺良好,喜歡被稱為“某總”; 用級別看待遇,不問所付出幾何,但求其待遇要符合級別; 官僚作風(fēng)嚴(yán)重,喜歡搞“一言堂”,什么都是自己說了算,不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。 認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信。,,管理干部常見的角色錯位,二,民意代表 站在下屬的立場意氣用事,現(xiàn)實中,管理者經(jīng)常忽視對上負責(zé)而犯錯誤。例如一些管理者深得下屬信賴和擁戴,于是處處站在下屬的立場上意氣用事,向上司提出某些不合理的要求,不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實上管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表,他不是下屬選舉產(chǎn)生的,而是上司任命的,因此管理者應(yīng)該對上司負責(zé)。,取得下屬的擁戴和支持,需要提高領(lǐng)導(dǎo)力,而不是做“民意代表”。,,管理干部常見的角色錯位,三,自然人 把自己當(dāng)成普通員工,經(jīng)常會看到或聽到有的管理者說:“剛才我說的這些,只代表個人意見。”這也是管理者的角色誤區(qū)之一。對上司而言,你可以代表整個部門的意見,也可以是你個人的意見。值得注意的是,部門意見一定是部門內(nèi)部討論后形成的意見,而不是根據(jù)部門私下議論而形成的意見。,對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的; 對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的; 對客戶和供應(yīng)商,更沒有什么“個人意見”,只有“公司意見” 。,四個維度:對上級代表下級;對下級代表上級,對同僚代表內(nèi)部客戶,對外部代表公司。,,管理干部常見的角色錯位,四,傳聲筒 此類管理者,可有可無。,曾見到過這樣一個管理者,是一個負責(zé)安全管理的管理者,高層問你們這個問題解決了嗎,管理者就立刻打電話問下屬,然后再把下屬的回答告訴上司,在我們交談的半個小時,兩個電話一直響不停,這位管理者說:不好意思,太忙了。其實我感覺這個中層并沒有做到實質(zhì)性的工作,他只是充當(dāng)一個傳話筒的的工具。不知道工作的進展是如何,進展到什么樣子。,避免管理干部的 兩種病癥,“治療”建議: -正確面對挫折和痛苦; -敢于管理、嚴(yán)格管理; -善于管理、掌握技巧。,,新管理者并發(fā)癥,癥狀一、急于表現(xiàn): 由于慣性作用,仍然將自己定位于骨干員工,為了把工作完成好,埋頭忙于各項事務(wù),卻忘記了管理的職責(zé)是計劃、安排、督導(dǎo);在管理工作中雖然敢于管理,但過于急躁,方法簡單粗暴,有時還會將自己的意愿強加于人,導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。 癥狀二、過于緩和: 不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工,害怕得罪人,如同“好好先生”,不敢管理,認(rèn)為很多事務(wù)與其花時間教員工還不如自己親自去做,結(jié)果使團隊疏于管理,缺乏凝聚力。,避免中層經(jīng)理的 兩種病癥,“治療”建議: 不斷警示自己,不能安于現(xiàn)狀,要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力,努力創(chuàng)新,否則只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。,,老管理者綜合癥,癥狀一、經(jīng)驗主義: 思想保守,因循守舊,滿足于已有的知識、技能以及工作經(jīng)驗,不愿意接受新鮮事物或汲取新思維,新方法,新視覺。工作按常規(guī)慣性來推進,目標(biāo)不明確,計劃不周詳,執(zhí)行不到位,行為過程控制不利,事后檢討不予改進。 癥狀二、“好好先生”: 怕得罪人,不敢管理,無功無過,得過且過;對下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠,過于泛人情化。,應(yīng)對辦法: ----有情的領(lǐng)導(dǎo); ----無情的管理; ----絕情的制度。,管理者的兩難現(xiàn)象:對待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理,還是溫情管理? 管理過于嚴(yán)格,員工有可能產(chǎn)生抵觸心理,并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象,人際關(guān)系也會隨之緊張。但一味地溫情管理,員工又可能對經(jīng)理不夠尊重,布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。,百姓愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo),勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍,從古到今,皆是如此。,第三部分,TRANSITION PAGE,定位分析,關(guān)于管理者角色的歷史觀點 管理者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置 針對上中下三層的定位分析,第三部分,,,,亨利?明茨伯格的管理者角色,經(jīng)營者,管理者,基層員工,高層管理,組織的領(lǐng)導(dǎo)者,中層管理,行動的領(lǐng)導(dǎo)者,基層管理,領(lǐng)導(dǎo)廣大員工,管理者是組織的中堅力量,兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面,作為下屬,在組織完成上級交付給的各項任務(wù)的同時,也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進行工作;另一方面,作為管理者,在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時,也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。,,不同層次管理者的工作重點,角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競爭者的位置,正視自己、正視社會,不能自欺欺人、狂妄自大,要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角色。,角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應(yīng)的權(quán)利義務(wù)與行為規(guī)范,是組織對一個處于特定地位的人的行為期待。,第四部分,TRANSITION PAGE,定位認(rèn)知,管理者的煩惱 管理者的各角色認(rèn)知,第四部分,,,,管理者的煩惱,轉(zhuǎn)型過程中的管理者,是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱: 上司批評你太同情員工,不能充分地執(zhí)行命令,從而出色地完成任務(wù); 下屬卻埋怨你沒有人情味,只顧抓工作績效,而不體恤下屬; 你凡事親力親為,忙得焦頭爛額,可上司卻嫌你的效率太低; 你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計劃,可你卻無從下手; 安排給下屬的工作,經(jīng)常不能按要求完成,而你卻不知道該怎么辦?,這些煩惱皆是因為管理者沒有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進入角色,進入角色的前提是角色認(rèn)知。,管理者的各角色認(rèn)知:,,,,,,規(guī)劃者,明確知曉公司整體戰(zhàn)略,牢記戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo),根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計劃和實施戰(zhàn)術(shù)。,執(zhí)行者,明確團隊及各崗員工的職責(zé),并傳遞給基層的每一個員工,嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn),認(rèn)真履行崗位職責(zé)。,問題解決者,因為公司請你來,用你做管理者,不是要我告訴你該怎么辦, 而是要你告訴我該怎么辦。,模范者,要做好自我管理,使得個人成長的速度跟上企業(yè)進步的速度,通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。,績效伙伴,績效共同體,雙方平等。你的績效依賴于他們,他們的績效依賴于你。從下屬的角度考慮問題,及時幫助下屬制定績效改進計劃,提升能力。,管理者的各角色認(rèn)知:,,,,,,監(jiān)督者,做管理的應(yīng)該不斷建立你的體系,嚴(yán)格你的制度;做人就不要做事,做事就不要做人,要不怕得罪人。,30,領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)者決定了團隊的一切!領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團隊的風(fēng)格; 領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團隊的思維!,教練員,內(nèi)部客戶,下屬跟著領(lǐng)導(dǎo),不管錢掙沒掙多少,但知識和工作能力一定要能夠不斷的提升,否則,這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的。”,將同事看成是內(nèi)部客戶,你做得好不好,行不行,不是由你自己說了算,而是由你的內(nèi)部客戶說了算。,參考,reference,,管理者五大時空的工作內(nèi)容,31,參考,reference,,管理者五大時空的工作內(nèi)容,32,參考,reference,,管理者五大時空的工作內(nèi)容,33,- 1.請仔細閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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