營(yíng)銷戰(zhàn)略決策技術(shù)與模型.ppt
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1 營(yíng)銷戰(zhàn)略決策技術(shù)與模型 至得 2 一 市場(chǎng)營(yíng)銷的哲學(xué)觀察 市場(chǎng)營(yíng)銷是關(guān)于構(gòu)思 貨物和勞務(wù)的設(shè)計(jì) 定價(jià) 促銷和分銷的規(guī)劃及實(shí)施過(guò)程 目的是創(chuàng)造能實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織交換 市場(chǎng)營(yíng)銷的定義 3 二 何謂營(yíng)銷戰(zhàn)略 營(yíng)銷戰(zhàn)略是在動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)和公司環(huán)境內(nèi)作出明確的營(yíng)銷決策 在特定的時(shí)間和限定的資源范圍內(nèi) 通過(guò)系統(tǒng)的程序獲得市場(chǎng)定位 生存 成長(zhǎng)和可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 三 何謂戰(zhàn)略管理 1 戰(zhàn)略管理可以定義為 制定 實(shí)施和評(píng)價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的 跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué) 2 戰(zhàn)略管理階段 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略評(píng)估 戰(zhàn)略實(shí)施 4 四 三種無(wú)法學(xué)習(xí)的策略模式 1 靠經(jīng)驗(yàn)制定戰(zhàn)略2 靠模仿制定戰(zhàn)略3 憑直覺(jué)制定戰(zhàn)略 提示 企業(yè)的戰(zhàn)略不是用來(lái)孤芳自賞的 而是用來(lái)讓企業(yè)成長(zhǎng) 擴(kuò)張或是獲利 5 五 綜合戰(zhàn)略管理模型 制定任務(wù)陳述 建立長(zhǎng)期目標(biāo) 制定 評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略 制定政策樹(shù)立年度目標(biāo) 配置資源 量度和評(píng)估業(yè)績(jī) 實(shí)施外部分析 實(shí)施內(nèi)部分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略評(píng)估 反饋 6 制訂戰(zhàn)略的法則 1 今日的問(wèn)題來(lái)自昨日的解 2 推力越大 系統(tǒng)的反彈力越大 3 漸糟之前先漸好 4 顯而易見(jiàn)的解往往無(wú)效 5 對(duì)策可能比問(wèn)題更糟 6 欲速則不達(dá) 7 因與果在時(shí)空上并不緊密相連 8 尋找小而有效的高杠桿解 9 魚(yú)與熊掌可以兼得 10 不可分割的整體性 亦無(wú)絕對(duì)的內(nèi)外 7 一 制定任務(wù)陳述 一 檢視過(guò)往的策略 過(guò)往的戰(zhàn)略 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)做后 就轉(zhuǎn)變成企業(yè)本身的條件 積累為企業(yè)的一些資源 甚至于成為企業(yè)的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì) 應(yīng)該加以分析的企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略要素 1 成本2 產(chǎn)品3 品質(zhì)4 品牌5 效率6 規(guī)模7 技術(shù)8 員工9 推廣 8 二 企業(yè)任務(wù)陳述 1 我們的業(yè)務(wù) 我們的業(yè)務(wù)實(shí)際就是我們的任務(wù) 每一個(gè)企業(yè)都必須有一個(gè)明確的任務(wù)陳述 做為使企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長(zhǎng)期適用的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的敘述 任務(wù)陳述應(yīng)當(dāng) 1 對(duì)企業(yè)進(jìn)行定義并表明企業(yè)的追求2 內(nèi)容要窄到足以排除某些風(fēng)險(xiǎn) 寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性地增長(zhǎng)3 將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別4 可作為評(píng)價(jià)現(xiàn)時(shí)及將來(lái)活動(dòng)的基準(zhǔn)體現(xiàn)5 敘述足夠清楚 以便在組織內(nèi)被廣泛理解 9 2 制定任務(wù)陳述的重要性 1 保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性2 為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)3 建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境4 通過(guò)集中的表述 使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向5 有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)6 將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的具體化 使成本 時(shí)間和績(jī)效參數(shù)得到評(píng)估和控制 提示 建立任務(wù)陳述的同時(shí)也應(yīng)該制定遠(yuǎn)景陳述 任務(wù)陳述回答的是 什么是我們的業(yè)務(wù) 而遠(yuǎn)景陳述則回答的是 我們想成為什么 10 一 實(shí)施外部分析 政治因素 P 法律因素 L 經(jīng)濟(jì)因素 E 社會(huì)因素 S 商業(yè)因素 C 技術(shù)因素 T 競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商分銷商債權(quán)人顧客雇員社區(qū)管理者股東政府行業(yè)協(xié)會(huì)產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)自然環(huán)境 企業(yè)面對(duì)的機(jī)會(huì)與威脅 1 關(guān)鍵的外部因素 二 實(shí)施環(huán)境分析 11 2 信息搜集的關(guān)鍵因素 1 廣泛的網(wǎng)絡(luò)和廣泛的責(zé)任2 資料的相關(guān)性和信息處理系統(tǒng)3 信息收集的持久和專心4 信息結(jié)構(gòu)和信息的適度5 信息的正確和快捷比數(shù)量更重要 12 潛在人侵者 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng) 替代品 買方 供方 供方侃價(jià)能力 買方侃價(jià)能力 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 新入侵者的威脅 二 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 波特模型 新人侵者 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 替代品 買方 供方 供方侃價(jià)能力 買方侃價(jià)能力 替代品的威脅 新進(jìn)入者的威脅 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素 入侵壁壘 規(guī)模經(jīng)濟(jì)專賣產(chǎn)品的差別商標(biāo)專有性轉(zhuǎn)換成本資本需求分銷渠道絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)研究曲線的專有必要投入的渠道低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)的專有政府政策預(yù)期的反擊 決定供方力量的因素 投入的差異產(chǎn)業(yè)中供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本替代品投入的現(xiàn)狀供方的集中程度批量大小對(duì)供方的重要性與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買量相關(guān)的成本投入對(duì)成本和特色的影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整拿來(lái)威脅 決定替代威脅的因素 替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)轉(zhuǎn)換成本客戶對(duì)替代品的使用傾向 決定買方力量的因素 侃價(jià)杠桿 買方的集中程度相對(duì)企業(yè)的集中程度買方數(shù)量買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)換成本買方信息后向整合的能力替代品克服危機(jī)的能力 價(jià)格敏感性 價(jià)格 購(gòu)買總量產(chǎn)品差異品牌專有質(zhì)量 性能的影響買方的利潤(rùn)決策者的激勵(lì) 競(jìng)爭(zhēng)決定因素 產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)固定 存儲(chǔ) 成本 附加價(jià)值周期性生產(chǎn)過(guò)剩產(chǎn)品差異商標(biāo)專有轉(zhuǎn)換成本集中與平衡信息的復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性公司的風(fēng)險(xiǎn)退出壁壘 14 三 綜合的營(yíng)銷戰(zhàn)略制定框架 第一階段 信息輸入階段 外部因素評(píng)價(jià)矩陣 EFE 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 IFE 第二階段 匹配階段 威脅 機(jī)會(huì) 弱點(diǎn) 優(yōu)勢(shì)矩陣 TOWS 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 SPACE 波士頓矩陣 BCG 內(nèi)部 外部矩陣 IE 戰(zhàn)略鐘大戰(zhàn)略矩陣 第三階段 決策階段 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 QSPM 15 第一階段 信息輸入階段 一 外部因素評(píng)價(jià)矩陣 EFE 1 列出在外部分析過(guò)程中確認(rèn)的外部因素 總數(shù)在10 20之間 首先列舉機(jī)會(huì) 然后列舉威脅 2 賦予每個(gè)因素以權(quán)數(shù) 其數(shù)值由0到1不等 數(shù)值越大 越重要 所有權(quán)數(shù)的總和必須等于1 3 按照現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反映程度進(jìn)行評(píng)分 范圍1 4分 4 代表反映最好 1 代表反映最差 4 用每個(gè)因素的權(quán)數(shù)乘以它的評(píng)分 得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù) 5 將所有因素的加權(quán)數(shù)相加 得到企業(yè)的總加權(quán)數(shù) 16 關(guān)鍵外部因素評(píng)價(jià) 關(guān)鍵外部因素權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)數(shù) 機(jī)會(huì) 威脅 總計(jì) 1 00 1 西歐的聯(lián)合2 用戶選購(gòu)商品時(shí)對(duì)健康因素的關(guān)切3 亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起4 對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10 5 美國(guó)與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定 1 食品銷售收入每年僅增長(zhǎng)1 2 ConAgra sBanquet牌電視食品以27 4 的市場(chǎng)份額居于領(lǐng)先地位3 不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4 罐頭盒不能被生物降解5 美元貶值 17 二 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 IFE 對(duì)企業(yè)內(nèi)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià) 方法同EFE 案例 關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)數(shù)1 流動(dòng)比例增長(zhǎng)至2 520 0640 242 盈利率上升到6 42 0 1640 643 員工士氣高昂0 1840 724 擁有新的電腦系統(tǒng)0 0830 245 市場(chǎng)份額提高到24 0 1230 361 法律訴訟尚未了結(jié)0 0520 102 設(shè)備利用率下降到74 0 1520 303 缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)0 0610 064 研究開(kāi)發(fā)支出增加了31 0 0810 085 對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效0 0610 06 總計(jì)1 002 80 優(yōu)勢(shì) 弱點(diǎn) 18 三 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣 CPM 在EFE IFE的基礎(chǔ)上 確定企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略地位 關(guān)鍵因素權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)數(shù)評(píng)分加權(quán)數(shù) 自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2 總計(jì)1 002 32 22 8 提示 找對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 市場(chǎng)份額0 2030 620 420 4價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力0 2010 240 810 2財(cái)務(wù)狀況0 4020 810 441 6產(chǎn)品質(zhì)量0 1040 430 330 3用戶忠誠(chéng)度0 1030 330 330 3 19 一 SWOT矩陣 建造SWOT矩陣的過(guò)程包括如下8個(gè)步驟 1 列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì) 2 列出公司的關(guān)鍵外部威脅 3 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 4 列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn) 5 將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配 把作為結(jié)果的SO戰(zhàn)略填入格中 6 將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會(huì)匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略 7 將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略 8 將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略 第二階段 匹配階段 20 優(yōu)勢(shì) S 弱點(diǎn) W SO戰(zhàn)略 機(jī)會(huì) O WO戰(zhàn)略 威脅 T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 列出優(yōu)勢(shì) 列出弱點(diǎn) 列出機(jī)會(huì) 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì) 利用機(jī)會(huì) 利用機(jī)會(huì) 克服弱點(diǎn) 列出威脅 利用優(yōu)勢(shì) 回避威脅 減小弱點(diǎn) 回避威脅 21 優(yōu)勢(shì) S1 流動(dòng)比率增長(zhǎng)到2 522 盈利率上升到6 42 3 員工士氣高昂4 擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)5 市場(chǎng)份額提高到達(dá)24 弱點(diǎn) W1 法律訴訟尚未了結(jié)2 工廠設(shè)備利用率已下降到74 3 缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4 研究開(kāi)發(fā)支出增加了31 5 對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效 SO戰(zhàn)略1 收購(gòu)歐洲的食品公司 S1 S5 01 2 在墨西哥建生產(chǎn)廠 S2 S5 05 3 開(kāi)發(fā)新的健康湯料 S3 02 4 組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè) S1 S5 03 機(jī)會(huì) O1 西歐的聯(lián)合2 用戶選購(gòu)商品時(shí)對(duì)健康因素的關(guān)切3 亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起4 對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng)10 5 美國(guó)與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定 WO戰(zhàn)略1 建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè) W3 01 2 開(kāi)發(fā)新的PepperidgeFarm產(chǎn)品 W1 02 04 威脅 T1 食品銷售收入每年僅增長(zhǎng)1 2 ConAgra sBanquet牌電視食品以27 4 的市場(chǎng)份額居于領(lǐng)先地位3 不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4 罐頭盒不能被生物降解5 美元貶值 ST戰(zhàn)略1 開(kāi)發(fā)新的微波爐加熱電視食品 S1 S5 T2 2 開(kāi)發(fā)新的可生物降解的湯料包裝 S1 T4 WT戰(zhàn)略1 停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù) W3 T3 T5 2 多元化經(jīng)營(yíng) 進(jìn)入非湯料食品市場(chǎng) W5 T1 案例 22 王先生畢業(yè)于工藝美術(shù)學(xué)院裝潢系 是一位優(yōu)秀的青年藝術(shù)家 所以他決定創(chuàng)辦自己的公司 生產(chǎn)并銷售T恤衫 運(yùn)動(dòng)衫和各類招貼及標(biāo)牌 他雇傭了4個(gè)臨時(shí)工來(lái)開(kāi)動(dòng)全部的印刷機(jī) 自己負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作 王先生的工廠所在城市有10萬(wàn)人口 再加上一所大學(xué)有4300名學(xué)生 他認(rèn)為目前盡管有十名競(jìng)爭(zhēng)者 但是在這個(gè)地方做生意還是很不錯(cuò)的 然而 事情并沒(méi)有按王先生預(yù)期的方向發(fā)展 由于沒(méi)有銷售隊(duì)伍 又缺少資金 銷售工作卻一直不理想 更為嚴(yán)重的情況是 其他實(shí)力較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)降價(jià)和抄襲王先生的設(shè)計(jì)來(lái)?yè)屚跸壬纳?公司陷入困境 王先生熱愛(ài)該業(yè)務(wù)具有創(chuàng)造性的一面 但是他對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷確實(shí)一竅不通 所以今天他向各位高手求教 如何擺脫困境 練習(xí) 針對(duì)案例 進(jìn)行SWOT分析 23 二 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣 SPACE SPACE矩陣的軸線代表了兩個(gè)內(nèi)部因素 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì) FS 和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) CA 及兩個(gè)外部因素 環(huán)境穩(wěn)定性 ES 和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì) IS SPACE矩陣圖 CA FS ES IS 6 5 4 3 2 10 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 6 5 4 3 2 1 進(jìn)取 競(jìng)爭(zhēng) 防御 保守 24 建立SPACE矩陣的步驟如下 1 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì) FS 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) CA 環(huán)境穩(wěn)定性 ES 和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì) IS 的一組變量 2 對(duì)構(gòu)成FS和ES軸的各變量給予從 1 最差 到 6 最好 的評(píng)分值 而對(duì)構(gòu)成IS和CA軸的各變量給予從 1 最好 到 6 最差 的評(píng)分值 3 將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分相加 再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù) 從而得出FS CA IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù) 4 將FS CA IS和ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上 5 將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加 將結(jié)果標(biāo)在X軸上 將Y軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加 將結(jié)果標(biāo)在Y軸上 標(biāo)出X Y數(shù)值的交點(diǎn) 6 自SPACE矩陣原點(diǎn)至X Y數(shù)值的交叉點(diǎn)畫(huà)一條向量 directionalvector 這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型 進(jìn)取 競(jìng)爭(zhēng) 防御或保守 25 SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例 財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì) FS 投資收益杠桿比率償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流動(dòng)退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) CA 市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性 ES 技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì) IS 增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性進(jìn)入市場(chǎng)的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境 26 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)舉例 ES CA IS FS ES CA IS FS 公司在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 公司在不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 公司在穩(wěn)定但負(fù)增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于十分不利的地位 在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難的公司 競(jìng)爭(zhēng)型 防御型 5 1 ES CA IS FS 1 2 5 1 ES CA IS FS 1 5 27 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)舉例 ES CA IS FS 4 4 ES CA IS FS 1 5 ES CA IS FS 2 4 ES CA IS FS 5 2 有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的 在穩(wěn)定和增長(zhǎng)著的產(chǎn)來(lái)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司 公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位 公司在穩(wěn)定但不增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì) 公司不具有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì) 進(jìn)取型 保守型 28 三 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣 BCG BCG矩陣的X軸代表相對(duì)市場(chǎng)份額地位 X軸的中位值一般設(shè)為0 50 表示公司的市場(chǎng)份額為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的平半 Y軸是以銷售額增長(zhǎng)百分比代表的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率 Y軸的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)百分比范圍由 20 至 20 中位值為0 0 位于BGC矩陣第一象限的業(yè)務(wù)分部被稱為 問(wèn)號(hào) 第二象限的被稱為 吉星 第三象限的被稱為 肥牛 第四象限的被稱為 瘦狗 29 問(wèn)號(hào) questionmarks 位于第一象限的分部或分公司 在高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)中有較低的相對(duì)市場(chǎng)份額地位 吉星 stars 第二象限業(yè)務(wù)部門(mén) 通常稱為吉星部門(mén) 是公司最佳長(zhǎng)期增長(zhǎng)和獲得機(jī)會(huì)所有 肥牛 cashcows 又譯現(xiàn)金牛 位于第三象限的分部 有高相對(duì)市場(chǎng)份額地位 但競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè) 瘦狗 dogs 第四象限分部 相對(duì)市場(chǎng)份額地位低 而且競(jìng)爭(zhēng)于低增長(zhǎng)或零增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè) 吉星 肥牛 瘦狗 問(wèn)號(hào) BCG矩陣 高1 0 中 50 低0 0 高 20 0 低 20 產(chǎn)業(yè)銷售教務(wù)長(zhǎng)率 百分比 中 在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)市場(chǎng)份額 30 四 內(nèi)部 外部矩陣 IE 內(nèi)部 外部 IE 矩陣 Internal external IE matrix IE矩陣與BCG矩陣的相似之處在于它們都是用矩陣圖標(biāo)識(shí)企業(yè)分部地位的工具 為此它們也都被稱為是組合矩陣 增長(zhǎng)和建立 堅(jiān)持和保持 收獲或剝離 EFE總加權(quán)評(píng)分 強(qiáng)3 0 4 0 中2 0 2 99 弱1 0 1 99 3 02 01 0 高3 0 4 0中2 0 2 99低1 0 1 99 3 02 01 0 IE矩陣基于兩個(gè)量值 X軸的IFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)和Y軸的EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù) IE矩陣可以被分為三個(gè)具有不同戰(zhàn)略涵義的主要區(qū)間 第一 落入 或 格的分部可以被看做是增長(zhǎng)型和建立 growandbuild 型戰(zhàn)略 第二 落入第 或 格的分部可以采取堅(jiān)持和保持 holdandmaintain 型戰(zhàn)略 第三 在第 或 格的分部可采用收獲 harvest 型或剝離 divest 型戰(zhàn)略 31 五 戰(zhàn)略鐘 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇 差別化 a 沒(méi)有溢價(jià) b 有溢價(jià)4 集中的差別化5 6這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致最終失敗 7 價(jià)格 低價(jià) 低附加值 低價(jià)格2 混合3 附加值 高 低低 高 8 1 32 1 低價(jià) 低附加值2 低價(jià)格3 混合4 差別化 a 沒(méi)有溢價(jià) b 有溢價(jià)5 集中的差別化6 增加價(jià)格 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值7 提高價(jià)格 降低價(jià)值8 降低價(jià)值 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 可能的特定細(xì)分市場(chǎng)有價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)低收入 需做成本領(lǐng)先者低成本狀況對(duì)低價(jià)格和差別化的再投資用戶接受附加價(jià)值 企業(yè)獲得市場(chǎng)份額利益所得附加值足以承受溢價(jià)對(duì)特定細(xì)分市場(chǎng)均有附加值 保證有溢價(jià)若競(jìng)爭(zhēng)者不跟隨則有高收入 有喪失市場(chǎng)占有率的風(fēng)險(xiǎn)只在壟斷情況下可行喪失市場(chǎng)占有率 需求風(fēng)險(xiǎn) 33 六 大戰(zhàn)略矩陣 大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評(píng)價(jià)數(shù)值 競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng) 象限 1 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2 市場(chǎng)滲透3 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4 橫向一體化5 剝離6 結(jié)業(yè)清算 象限 1 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)2 市場(chǎng)滲透3 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)4 前向一體化5 后向一體化6 橫向一體化7 集中化多元經(jīng)營(yíng) 象限 1 收縮2 集中化多元經(jīng)營(yíng)3 橫向多元經(jīng)營(yíng)4 混合式多元經(jīng)營(yíng)5 剝離6 結(jié)業(yè)清算 象限 1 集中化多元經(jīng)營(yíng)2 橫向多元經(jīng)營(yíng)3 混合式多元經(jīng)營(yíng)4 合資經(jīng)營(yíng) 市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢 弱競(jìng)爭(zhēng)地位 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位 市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速 34 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂 或不可靠 或不能滿足企業(yè)的需求 可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量很有限 采取前向一體化的公司將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)期將快速增長(zhǎng) 當(dāng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)蹣跚不前時(shí) 前向一體化會(huì)降低企業(yè)進(jìn)行多元經(jīng)營(yíng)的能力 企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源 當(dāng)穩(wěn)定的生產(chǎn)對(duì)企業(yè)十分重要時(shí) 這是由于通過(guò)前向一體化 企業(yè)可以更好地預(yù)見(jiàn)對(duì)自己產(chǎn)品的需求 現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤(rùn) 這意味著通過(guò)前向一體化 企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤(rùn) 并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格 獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制 1 前向一體化戰(zhàn)略 35 企業(yè)當(dāng)前的供應(yīng)商或供貨成本很高 或不可靠 或不能滿足企業(yè)對(duì)零件 部件組裝件或原材料的需求 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多 企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)正在迅速發(fā)展 因?yàn)樵谙陆档漠a(chǎn)業(yè)中 一體化戰(zhàn)略 前向 后向和橫向 會(huì)削弱企業(yè)進(jìn)行多元經(jīng)營(yíng)的能力 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源 價(jià)格的穩(wěn)定性至關(guān)重要 這是由于通過(guò)后向一體化 企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本 進(jìn)而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價(jià)格 現(xiàn)在利用的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚 這意味著它所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M(jìn)入的產(chǎn)業(yè) 企業(yè)需要盡快地獲取所需資源 獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制 2 后向一體化 36 企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷 企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 規(guī)模的擴(kuò)大可以提供很大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才 競(jìng)爭(zhēng)者由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前 需知 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者是因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)業(yè)銷售量下降而經(jīng)營(yíng)不善時(shí) 不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對(duì)其進(jìn)行兼并 獲得競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制 3 橫向一體化 企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和 現(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高 在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售額增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降 在歷史上銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用曾高度相關(guān) 規(guī)模的提高可帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 通過(guò)更大的營(yíng)銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額 4 市場(chǎng)滲透 37 企業(yè)擁有成功的 處于產(chǎn)品生命周期中成熟階段的產(chǎn)品 此時(shí)可以吸引老用戶試用改進(jìn)了的新產(chǎn)品 因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)已具有滿意的使用經(jīng)驗(yàn) 企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬快速發(fā)展著的高技術(shù)產(chǎn)業(yè) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品 企業(yè)在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力 通過(guò)改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù) 或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售 6 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 可得到新的 可靠的 經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道 企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源 企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè) 將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng) 5 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 38 企業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著年銷售額和盈利的下降 企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競(jìng)爭(zhēng)所需要的資金與管理人才 企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)不相關(guān)的但卻有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè) 收購(gòu)與被收購(gòu)企業(yè)間目前已存在資金外的融合 請(qǐng)注意 集中化多元經(jīng)營(yíng)和混合式多元經(jīng)營(yíng)的主要區(qū)別就在于前者可基于市場(chǎng) 產(chǎn)品和技術(shù)等方面的共性 而后者則更出于盈利方面的考慮 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)已經(jīng)飽和 歷史上曾集中經(jīng)營(yíng)于某單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)有可能受到壟斷指控 增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 8 混合式多元經(jīng)營(yíng) 企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于零增長(zhǎng)或慢增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè) 增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會(huì)顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售 企業(yè)能夠以有高度競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供新的 相關(guān)的產(chǎn)品 新的 但相關(guān)的產(chǎn)品所具有的季節(jié)性銷售波動(dòng)正好可以彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期波努 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期中的衰退階段 企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊(duì)伍 增加新的 但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù) 7 集中化多元經(jīng)營(yíng) 39 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 QSPM 目前文獻(xiàn)中只有一種分析技術(shù)是用是確定各行戰(zhàn)略行動(dòng)的相對(duì)吸引力 而不僅僅是得到一個(gè)按重要程度排序的戰(zhàn)略清單 這一技術(shù)便是定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 quantitativestrategicplanningmatrix QSPM 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣 QSPM 關(guān)鍵因素關(guān)鍵外部因素經(jīng)濟(jì)政治 法律 政府社會(huì) 文化 人口 環(huán)境技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵內(nèi)部因素管理市場(chǎng)營(yíng)銷財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)研究與開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)總計(jì) 權(quán)重戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3 備選戰(zhàn)略 第三階段 決策階段 ASTAS ASTAS ASTAS 40 建立QSPM的6個(gè)步驟中予以定義和解釋 步驟1 在QSPM的左欄列出公司的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn) 步驟2 給每個(gè)外部及內(nèi)部關(guān)鍵因素賦予權(quán)重 步驟3 考察第二階段 匹配階段 各矩陣并確認(rèn)企業(yè)可考慮實(shí)施的備選戰(zhàn)略 將這些戰(zhàn)略標(biāo)在QSPM的頂部橫行中 如可能將各戰(zhàn)略分為互不相容的若干組 步驟4 確定吸引力分?jǐn)?shù) AS 4分制 步驟5 計(jì)算吸引力總分 TAS 步驟6 計(jì)算吸引力總分和 41 六 從策略到行動(dòng) BBS 遠(yuǎn)景競(jìng)爭(zhēng)分析 關(guān)鍵成功指標(biāo) 焦點(diǎn)和優(yōu)先次序 遠(yuǎn)景 單位BBS 目的和方法 改進(jìn)項(xiàng)目 細(xì)節(jié)和時(shí)間安排 貫徹 42 業(yè)務(wù)平衡記分卡 BBS 的設(shè)計(jì)和貫徹 關(guān)鍵步驟 1選擇關(guān)鍵的成功指標(biāo)2識(shí)別表現(xiàn)指標(biāo)3設(shè)定目標(biāo)4下達(dá)記分卡到相關(guān)單位5相關(guān)單位內(nèi)部的下達(dá)和貫徹 43 貫徹過(guò)程 目標(biāo)和方法的貫徹- 1.請(qǐng)仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對(duì)于不預(yù)覽、不比對(duì)內(nèi)容而直接下載帶來(lái)的問(wèn)題本站不予受理。
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