管理學習題第7章

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1、第七章 （-）判斷題 1 .人員配備是現(xiàn)代組織進行人才建設(shè)的基礎(chǔ)，關(guān)系到組織的長遠發(fā)展。（） 2 .人員配備，一般是指組織中基于組織崗位要求對人員的配備，既包括組織行政 管理崗位的人員配備，也包括非行政管理崗位的人員配備。（） 3 ,科學合理地確定組織成員的選拔標準和聘任程序是組織聘任優(yōu)秀人才的重要 保證。只有嚴格按照規(guī)定的程序和標準辦事，才能選聘到真正愿為組織發(fā)展做出 貢獻的人才。（） 4 .外部選聘的最大優(yōu)點是能提高組織選聘的效益。（） 5 .內(nèi)部選聘主要通過職務(wù)選聘海報、口頭傳播、從組織的人員記錄中選擇、以業(yè) 績?yōu)榛A(chǔ)的晉升表等方法進行，其中常用的是職務(wù)選聘海報。（） 6

2、.公開選聘適合急于填補某一關(guān)鍵崗位人員的選聘需要。（） 7 .傳統(tǒng)人事管理中，主要憑直覺、印象以及簡單的成績記錄來對員工工作情況做 出判斷。（） 8 .員工培訓有不同的類型，既可以有員工的崗位技能培訓，也可以有員工的素質(zhì) 修養(yǎng)培訓。（） （二）填空題 1 .內(nèi)部人員介紹推薦，即組織內(nèi)部人員以口頭方式傳播選聘信息，推薦和介紹 職位申請人到組織中來。此方法的優(yōu)點是：引進的員工相對 和。 2 .外部招聘的優(yōu)點體現(xiàn)在，它能給組織帶來, , 和 是指一些專門為組織選聘高級人才或特殊人才的職業(yè)選聘機構(gòu)。 決定著組織人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，是人力資源管理的前提和基礎(chǔ)，是組 織績效和目標的重要

3、保證。 5 .人員錄用流程包括四個階段:, , , o 6 .在組織發(fā)展的不同階段，組織的戰(zhàn)略重點不同，不斷地為組織戰(zhàn)略的實施做好 準備是 的首要任務(wù)。 7 .人員培訓的方法有三種分類:, 和 o 8 .對于不同崗位的人員，由于工作性質(zhì)和工作內(nèi)容的不同，所以考核要素的設(shè)定 也應(yīng)該o 分門別類，只有這樣，考核才具有. （三）選擇題 1 .人員配備的主要任務(wù)不包括以下哪個方面:o A,促進人的全面和自由的發(fā)展 B.為組織崗位物色合適的人選 C充分開發(fā)和挖掘組織內(nèi)外的人力資源 D.促進組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮 2 .需要選聘的人員來自組織外部，其具體來源不包括 o A.教育機構(gòu) B

4、.內(nèi)部人員介紹推薦 C.上門求職者 D.工作輪換 3 .人員選聘要做到三個匹配，不包括 o A.人員個性與崗位特點相匹配 B.人員技能與崗位職責相匹配 C人員文化與組織文化相匹配 D.人員價值觀與組織價值觀相匹配 4 .為了增強組織成員的適應(yīng)能力，組織通常會采用流動培訓的方式來訓練他們， 原因是 O A .對組織成員培養(yǎng)的需要 B ,調(diào)動組織成員的積極性 C.組織成員對現(xiàn)任崗位不適應(yīng) D.人際關(guān)系問題 5 .組織通過 選聘人員的優(yōu)點是:應(yīng)聘者面廣，中間環(huán)節(jié)少，人員選用耗時 較短，并且可以避免裙帶美系的形成。 A.公開選聘 B.獵頭公司 C.職業(yè)介紹機構(gòu)與人才交流市場 D.校園

5、選 聘 6 .關(guān)于人員錄用的說法不正確的是 o A.它影響組織整體的經(jīng)營情況 B,它決定組織人力資源的數(shù)量、質(zhì)量 和結(jié)構(gòu) C.它是組織績效和目標的重要保證 D.它的主要工作是確定科學的錄用 流程 7,關(guān)于人事考評指標，并未涉及的是 o A.設(shè)計要與實際考評內(nèi)容保持一致 B.設(shè)計指標具有普遍性 C設(shè)計要涵蓋工作的方方面面 D,設(shè)計指標要具有可操作性 8 .關(guān)于員工培訓的三種分類，以下選項正確的是 o A.入職培訓 B.專題培訓 C.調(diào)崗培訓 D.提升培訓 （四）名詞解釋 1 .內(nèi)部選聘 2 .外部選聘 3 .在職培訓 人員選聘4. 5 .公開選聘 6 .錄用評

6、估 7 .考評 8 .工作業(yè)績 （五）論述題 1 .在企業(yè)組織中人員配備是一項非常重要的工作，是現(xiàn)代組織進行人才建設(shè)的基 礎(chǔ)。組織在進行人員配備時有哪些主要任務(wù)？ 2 .舉例說明人員培訓的分類。 3 .結(jié)合人員配備的原則說明，如何使人員的穩(wěn)定與流動合理地組合，從而幫助每 個管理人員找到最恰當?shù)墓ぷ鲘徫唬谷瞬诺玫阶畛浞?、最合理地使用的同時, 保持組織的穩(wěn)定性。 （六）案例分析 案例一 B公司創(chuàng)始于20年3月，是一家婚慶禮儀公司。經(jīng)過十多年的發(fā)展，B公司 取得了較好的成績，但公司管理者近期發(fā)現(xiàn)公司在招聘方面存在較大的疏忽，導 致員工流動率大。 經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，B公司在招聘過程中

7、存在以下不足： 一是工作分析不到位，公司在招聘技術(shù)類人才和管理類崗位時沒有對許多標準進 行有效量化，最關(guān)鍵一點在于用人部門沒有給出詳細的崗位職責、工作目標和任 職資格等要求，從而沒有完整的和成套的崗位職責說明書，招聘組成員和應(yīng)聘者 對職位要求都不甚了解，致使招聘到合適的人才比較困難。 二是缺乏對候選人深層素質(zhì)的挖掘。B公司在人員招聘甄選過程中太過看 重候選人的知識學歷和工作經(jīng)驗，從而忽視了對候選人潛在能力的考察。在大多 數(shù)情況下，B公司用人部門的經(jīng)理在向人事部提出用人要求時，往往指出候選人 需要來自哪些高校，或者必須要有多少年的工作經(jīng)驗才行。因此，招聘人員在招 聘過程中受候選人學歷、經(jīng)驗等

8、背景的影響常常忽略了對重要的潛在素質(zhì)的考察, 如人的價值觀、工作態(tài)度等，違反了企業(yè)招聘合適人才的初衷，造成員工流失率 偏 三是員工和崗位的匹配度低，人員流動過快。B公司在2014—2016年這 三年期，招聘有效性較低。有25%名新職員，由于各種原因員工流失率高達125 間共招聘了. 的員工是因為自身的能力達不到公司績效要求，從而被公司辭退的。有的員工在 崗位上工作了一段時間后，發(fā)現(xiàn)自己并不滿意這個崗位的工作條件或由于壓力等 原因自己會主動離職，也有些員工在應(yīng)聘時青睞的是行政等文職崗位，但因為公 司規(guī)定必須在銷售崗上鍛煉一段時間才可以調(diào)換到行政崗位上，這種崗位政策也 會影響公司人員的流動率。

9、 四是負責公司招聘的工作人員缺乏專業(yè)的知識涵養(yǎng)和招聘技能。B公司屬 于中小型公司，負責公司招聘的工作人員大多知識水平較低且人事工作經(jīng)驗欠缺。 量才使用是一個復(fù)雜的過程，需要資深的人事專員才能做到。B公司的招聘人員 欠缺識識人的正確標準和判斷，致使他們在進行招聘工作的時候方法和流程使用 不當，往往以自身的好惡挑選求職者，這無疑使招聘工作效率大打析扣。也有些 負責招聘的人員在進行招聘工作的時候擺不正自己的位置，常常以為求職者的前 途就掌握在自己手中，隨意表現(xiàn)出趾高氣揚的架勢，并沒有意識到他們代表的是 公司的形象，無疑也使大量優(yōu)秀人才望而卻步。 資料來源:改編自史珍珍、李嬋、徐龍順：《基于案例分

10、析的人才招聘問題 分析及應(yīng)對政策》，《河南科技大學學報（社會科學版）》2017年第3期。 結(jié)合材料，運用所學的人力資源管理知識，回答下列問題： 你認為B公司在招聘過程中違反了哪些人員配備原則，并提出改進的建議。 案例二 正百公司是一家總部在南京的服務(wù)型公司，約有50人，近三年內(nèi)在江蘇省 內(nèi)有淮安、無錫、南通、鹽城相繼成立了 8個分公司，業(yè)務(wù)處于快速增長期?？?部要求分公司未來3年年利潤增長為100%o在2016年好幾個分公司員工遭到客 戶投訴，人力資源部遲遲找不到合適的人選，而大部分分公司人手十分緊張，招 聘的新員工流動率也特別高，令該公司區(qū)域負責人李總十分頭疼。在2016年年 底該區(qū)城分

11、公司李總特意邀請了第三方對分公司員工進行了一次綜合素質(zhì)考核， 對分公司人員專業(yè)知識狀況、能力狀況及心理狀況進行了摸底。通過本次素質(zhì)考 核發(fā)現(xiàn)分公司大多數(shù)員工認同公司文化，具有強烈的使命感及發(fā)展?jié)摿?。但由?分公司人數(shù)較少，無法明確分工，經(jīng)常銷售、服務(wù)、財務(wù)等都要做，而公司的產(chǎn) 品多而復(fù)雜，有時候無法全面了解客戶的真實需求，迅速提供可以滿足其要求的 產(chǎn)品和服務(wù)。此外還發(fā)現(xiàn)總部相應(yīng)模塊對分公司員工缺少長期的、系統(tǒng)的培訓與 支持，分公司員工在請求總部支持時又得不到很好的響應(yīng)和指導，員工對此頗有 微詞；還有部分員工不按流程、想當然處理事件，存在隱瞞問題、有問題不愿上 報的. 情況；已經(jīng)服務(wù)幾年的老員

12、工有的覺得干活多但拿錢少，私下有抱怨及離職的打 算。面臨以上情況、李總該如何解決呢？ 資料來源:改編自本書作者收集的企業(yè)案例素材，案例中企業(yè)名稱和人名等均作 了藝術(shù)化處理。 結(jié)合材料，運用所學的人力資源管理的知識，回答下列問題： 1 .從招聘角度分析有何解決辦法。 2 .如何加強員工關(guān)系管理？ 習題答案及提示 (-)判斷題 7. V 8. X 1. V 2. x 3?、/ 4. x 5?、/ 6. x (-)填空題 1 .可靠，穩(wěn)定 2 .新觀念，新思想，新技術(shù)，新方法 3 .獵頭公司 4 .人員錄用 5 .錄用準備，錄用甄選，錄用實施，錄用評估 6 .人員培訓

13、 7 .崗前培訓，在職培訓，專題培訓 8 .針對性 （三）選擇題 1. C 2. D 3. C 4. A 5. C 8. B （四）名詞解釋 1 .內(nèi)部選聘是通過對組織內(nèi)成員晉升、職位調(diào)動和工作輪換等形式，選聘組織發(fā) 展需要的人員。 2 .外部選聘是管理者通過對組織人事資料的檢索，查明和確認在職人員中確實無 人能夠勝任和填補職位空缺時，從社會中選聘員工。 3 .在職培訓是針對在職員工進行的培訓，其目的在于提高員工的工作效率，以更 好地協(xié)調(diào)組織的運作及發(fā)展。 4 .人員選聘是組織為一定的工作崗位選拔出合格人才而進行的一系列活動，是把 優(yōu)秀、合格的人員引進組織，并安排在合適的崗位上

14、工作的過程，是現(xiàn)代組織人 力資源管理的基礎(chǔ)性工作 5 .窗織利用廣播、電視、報紙、雜志、互聯(lián)網(wǎng)和海報張貼等多種途徑向社會公開 宣布選聘計劃，為社會人員提供一個公平競爭的機會，從而擇優(yōu)錄取合格人員的 選聘方式。 6 .錄用評估是錄用活動的最后階段，該階段主要是對錄用活動作總結(jié)和評價，將 有關(guān)資料整理歸檔。. 7 .考評是對一段時間內(nèi)個人的工作能力及工作績效進行考核。 8 .工作業(yè)績是工作目標完成、準確度、效益和對組織的貢獻。 （五）論述題 1 ,組織在進行人員配備時主要任務(wù)包括以下幾個方面： ⑴為組織崗位物色合適的人選：人員配備的首要任務(wù)就是根據(jù)崗位工作需要， 經(jīng)過嚴格的考查和科學

15、的論證.找出或培訓組織所需的各類人員。 ⑵促進組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮：要使組織的崗位設(shè)計和職務(wù)安排的目標得以 實現(xiàn)，讓組織結(jié)構(gòu)真正成為凝聚各方面力量、保證組織管理系統(tǒng)正常運行的有力 手段，就必須把具備不同素質(zhì)、能力和特長的人員分別安排在適當?shù)膷徫簧?，?人員配備盡量適應(yīng)各類職務(wù)的性質(zhì)要求，這樣組織設(shè)計的要求才能實現(xiàn)，組織結(jié) 構(gòu)的功能才能充分發(fā)揮出來。 ⑶充分開發(fā)和挖掘組織內(nèi)的人力資源:在管理過程中，通過適當選拔、配備和使 用、培訓人員，可以充分挖掘每個成員的內(nèi)在潛力，實現(xiàn)人員與工作任務(wù)的協(xié)調(diào) 匹配，做到人盡其才、才盡其用，從而使人力資源得到高度開發(fā)。 （4）促進人的全面和自由的發(fā)展：人員

16、配備既要做到就職人員與崗位的高度匹配, 以適應(yīng)組織發(fā)展的要求，同時，又要注意對人的培養(yǎng)，使人員在組織中充分發(fā)揮 自己的主觀能動性時自身的素質(zhì)也得到提升，最大限度地實現(xiàn)全面發(fā)展。 2 .人員培訓的分類主要有以下三種： ⑴崗前培訓，即人員在進人崗位前進行的培訓。崗前培訓包括新成員到職培訓 和調(diào)職人員崗前培訓兩種類型。調(diào)職人員崗前培訓是針對從其他崗位調(diào)任過來的 成員進行的培訓。培訓的方式及培訓內(nèi)容一般由調(diào)入部門決定。 ⑵在職培訓，它是針對在職人員進行的培訓，其目的在于提高其工作效率，以 更好地協(xié)調(diào)組織的運作及發(fā)展培訓內(nèi)容和方式一般均由部門決定。 ⑶專題培訓，組織可以根據(jù)發(fā)展需要或者部門根據(jù)崗

17、位需要，組織部分或全部 人員進行某一主題的培訓工作，即專題培訓。專題培訓有利于組織成員了解組織 發(fā)展狀況和經(jīng)濟社會發(fā)展形勢的變化，開闊員工視野，提升員工素質(zhì)。 3 .為求人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程中必須依循一定的原則。舉出三個原 則即可，如下所示： ⑴任人唯賢原則：在人事選聘方面，大公無私、實事求是地發(fā)現(xiàn)人才、愛護人 才，本著更求賢若渴的精神，重視和使用確有真才實學的人。這是組織不斷發(fā)展 壯大、走向成功的關(guān)鍵” ⑵程序化、規(guī)范化原則：員工的選拔必須遵循一定的程序和標準。科學合理地 確定組織員工的選拔標準和聘任程序是組織聘任優(yōu)秀人才的重要保證。 ⑶因事?lián)袢?、因材器使原則：員工選聘應(yīng)以

18、職位的空缺和實際工作的需要為出 發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。只有根據(jù)人的特 點來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限 度的激發(fā)。 ⑷量才使用、用人所長的原則：由于人的知識、能力、個性發(fā)展是不平衡的， 工作任務(wù)要求又具有多樣性，因此，完全意義上的“通才”“全才”是稀有的， 組織應(yīng)該選擇最適合空缺職位要求的候選人。有效的人員配備就是要能夠發(fā)揮人 的長處，并盡量避免其短處。 ⑸動態(tài)平衡原則：處在動態(tài)環(huán)境中的組織，是不斷變革和發(fā)展的。組織對其成 員的要求也是在不斷變化的。因此，人與事的配合需要進行不斷的動態(tài)平衡。 (六)案例分析 1.

19、B公司的招聘過程至少違背了以下原則： ⑴任人唯賢原則。B公司由于招聘人員知識涵養(yǎng)和技能水平的不足，在工作中 不尊重人才，不能夠?qū)嵤虑笫堑匕l(fā)現(xiàn)人才、愛護人才。應(yīng)當對招聘專員進行相關(guān) 的技能培訓，同時設(shè)置一定的反饋機制對招聘過程實施控制。 ⑵程序化、規(guī)范化原則?？茖W的選拔標準和聘任程序都是招聘有效性的保證，B 公司缺乏工作分析，在招聘的起始階段就出現(xiàn)了問題。在招聘開始之前應(yīng)當確定 好本次人員配備任務(wù)的要求，確定好崗位職務(wù)要求和數(shù)量。 ⑶因事?lián)袢?、因材器使原則。既要以職位需求為出發(fā)點，也要考慮人與組織、 崗位之間的匹配。B公司可以使用勝任力模型或心理測試工具，進一步解析求職 者的生理、心理特點

20、，盡量做到人崗匹配。 2. (1)從業(yè)務(wù)長遠發(fā)展來看，人才招聘可以考慮要內(nèi)部培養(yǎng)和人才引進相結(jié)合。 對于引進的人才，則要在工作經(jīng)驗和工作的適應(yīng)性上提高招聘標準，要確保引起 的人才馬上都能進人工作角色，這些人才的招聘要采取從競爭對手那里“挖人” 和社會招聘相結(jié)合的原則，在“挖人”上，HR平常就要注意競爭對手那里的優(yōu) 秀人才，并建立他們的檔案和保持聯(lián)系和溝通。必要的時候可以請專業(yè)招聘公司 進行完成。內(nèi)部培養(yǎng)的人才招聘標準上，可以考慮招聘對象在實際工作經(jīng)驗上不 做苛刻要求，但是應(yīng)要求所招聘的對象必須具備培養(yǎng)的潛質(zhì)，而這類人才的招聘 可以采取從學校招聘和人才市場招聘相結(jié)合的辦法。. ⑵創(chuàng)造良好的組織氣氛，能夠充分調(diào)動員工的工作積極性和忠誠心。對于分公 司因為遠離總部，其母公司的企業(yè)影響力相對較弱，作為總部的負責人要在內(nèi)部 建立起對員工關(guān)心和愛護的觀念，視員工為企業(yè)發(fā)展力量源泉，給子他們尊重, 要經(jīng)常關(guān)心員工的工作和生活，周期性地和員工進行互動，建立暢通的溝通，為 他們遮風擋雨;除此之外，初創(chuàng)型企業(yè)對于基層員工要為他們制定逐步鍛煉的培 養(yǎng)計劃，輔以師傅帶徒弟的形式，為基層員工提供成長需要的機會和資源。.