全面預(yù)算管理-預(yù)算編制與執(zhí)行方法和技巧.ppt

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1 預(yù)算編制與執(zhí)行方法和技巧 2 目錄 企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào) 預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法 預(yù)算具體編制方法和技巧 預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法 3 企業(yè)全面預(yù)算管理概述 企業(yè)方針 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 公司戰(zhàn)略 中長期計(jì)劃 短期計(jì)劃 預(yù)算管理 日常經(jīng)營 反饋 控制 資本預(yù)算 企業(yè)規(guī)劃 4 經(jīng)營計(jì)劃 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戰(zhàn)略 使企業(yè)能夠適應(yīng)未來變化的環(huán)境 正確地選擇未來行為而作出的科學(xué)決策和統(tǒng)籌安排 經(jīng)營計(jì)劃要預(yù)先確定 未來要做什么 目標(biāo) 未來由誰去做 責(zé)任 未來何時(shí)做 時(shí)間 未來如何去做 措施 經(jīng)營計(jì)劃包括 戰(zhàn)略分析 目標(biāo)確定 中長期計(jì)劃 短期計(jì)劃 預(yù)算管理等方面內(nèi)容 經(jīng)營計(jì)劃 5 6 7 預(yù)算是企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)形式 是一種系統(tǒng)的管理方法 它是用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù) 實(shí)物及人力等資源 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度 有助于控制開支 并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤 預(yù)算含義 資源 活動(dòng) 預(yù)算管理 外部環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn) 目標(biāo) 8 全面預(yù)算管理是全過程 全方位和全員參與的系統(tǒng)管理 全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的事前 事中和事后都必須納入到預(yù)算管理 全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理 全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo) 子公司負(fù)責(zé)人 車間及部門負(fù)責(zé)人 各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理 預(yù)算范圍 9 規(guī)劃未來細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo) 內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通 強(qiáng)化控制作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段 考評業(yè)績考核責(zé)任中心業(yè)績 整合資源優(yōu)化財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)資源配置 預(yù)算作用 10 預(yù)算管理流程 11 案例分析 預(yù)算管理挽救了亞信 有人說 如果不是她四年前來到亞信出任CFO 首席財(cái)務(wù)官 很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫 夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了 韓穎入主亞信之前 亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理 這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的 1998年6月1日 當(dāng)她跨入亞信的第一天 還滿懷興奮的向田溯寧 亞信當(dāng)時(shí)的CEO 索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告 想了解一些公司的基本狀況 然而 田的回答令她吃驚 這正是我們需要你的原因 12 究其原因 就是以前亞信根本沒做過預(yù)算 所以沒人知道花了多少錢 也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么 融來的1800萬美元什么時(shí)候花完 花完了怎么辦 能否給投資人帶來什么回報(bào) 以后能否吸引更好的投資等等這些問題 好像大家都忙得顧不上這些 但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題 韓穎 拯救 亞信 用的方法極其平常 就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理 整個(gè)公司不斷有新項(xiàng)目 到處都顯得忙忙碌碌 看上去公司很賺錢 韓穎對亞信最初的印象就是如此 但是 當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚 亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款 亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損 13 2 預(yù)算管理組織及其協(xié)調(diào) 預(yù)算組織 14 15 16 17 18 協(xié)調(diào)方式 19 20 21 3 預(yù)算管理診斷和制度 全面預(yù)算管理將從目標(biāo) 組織 方法 流程幾個(gè)緯度加以分析 每個(gè)緯度細(xì)化為幾個(gè)關(guān)鍵因素深入思考 并綜合診斷分析 預(yù)算管理組織 是否建立了這樣的機(jī)構(gòu) 該組織的職責(zé)有哪些 召開會(huì)議頻率和效果如何 有其他的責(zé)任單位嗎 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算總目標(biāo)測算 預(yù)算總目標(biāo)下達(dá) 預(yù)算總目標(biāo)分解 預(yù)算編制 預(yù)算編制體系現(xiàn)狀如何 預(yù)算編制程序 銷售收入編制情況 生產(chǎn)費(fèi)用等編制情況 預(yù)算執(zhí)行與控制 預(yù)算審批流程與權(quán)限 預(yù)算調(diào)整問題 預(yù)算仲裁規(guī)定 預(yù)算沖突解決方法 預(yù)算分析與考核 其他應(yīng)說明的情況 預(yù)算分析的周期與重點(diǎn) 預(yù)算考核的周期與重點(diǎn) 預(yù)算激勵(lì)的規(guī)定 其他應(yīng)說明的情況 22 23 24 預(yù)算管理制度內(nèi)容和關(guān)注點(diǎn) 1 預(yù)算管理制度基本內(nèi)容2 預(yù)算管理達(dá)到目標(biāo)3 預(yù)算管理范圍和職責(zé)4 預(yù)算管理程序5 預(yù)算管理方法6 預(yù)算表格的設(shè)計(jì)7 預(yù)算管理容易發(fā)生問題的環(huán)節(jié) 25 目錄 企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào) 預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法 預(yù)算具體編制方法和技巧 預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法 26 1 預(yù)算編制程序和種類 27 自上而下 自下而上 上下結(jié)合 分級編制 逐級匯總 28 29 2 預(yù)算目標(biāo)確定和分解 目標(biāo)管理 公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算季度預(yù)算經(jīng)營進(jìn)度 長期 3 5年 每年 每季 每天 目標(biāo)的分解 階段性 項(xiàng)目細(xì)分 30 預(yù)算目標(biāo)體系 核心指標(biāo) 是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的綜合財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo) 主要包括權(quán)益利潤率 剩余利潤和營業(yè)凈現(xiàn)金流等指標(biāo) 輔助指標(biāo) 是反映公司核心指標(biāo)內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動(dòng)過程的指標(biāo) 主要包括市場占有率 勞動(dòng)效率和不良資產(chǎn)損失率等指標(biāo) 修正指標(biāo) 是反映公司預(yù)算編制準(zhǔn)確程度的指標(biāo) 即預(yù)算準(zhǔn)確率指標(biāo) 關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo) 是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中關(guān)鍵成功因素的非財(cái)務(wù)指標(biāo) 根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心的特點(diǎn)確定 否決指標(biāo) 是反映各種可能發(fā)生的 對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重大影響的特別責(zé)任事項(xiàng)指標(biāo) 如重大安全 質(zhì)量和其他責(zé)任事故 31 確定目標(biāo)原則 市場原則 預(yù)算目標(biāo)的確定必須符合市場客觀需求 以市場預(yù)測為基礎(chǔ) 這里所強(qiáng)調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場 勞務(wù)市場和資本市場 股東期望原則 公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化 股東價(jià)值增長目標(biāo)在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利 一般要求股東回報(bào)不得低于行業(yè)平均水平 因此 預(yù)算目標(biāo)的確定必須考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平 充分挖潛原則 以市場為基礎(chǔ) 考慮行業(yè)權(quán)益利潤率平均水平 在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo) 32 確定目標(biāo)程序 根據(jù)市場占有率 銷售增長率 市場價(jià)格和產(chǎn)品盈利水平確定目標(biāo)利潤 以行業(yè)平均或先進(jìn)的權(quán)益利潤率為基準(zhǔn)計(jì)算目標(biāo)利潤 通過充分挖潛盡可能使 和 計(jì)算的目標(biāo)利潤貼近 以企業(yè)歷年實(shí)際和外部同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)評估預(yù)算總目標(biāo) 評估其是否切實(shí)可行 并具有先進(jìn)性 確定預(yù)算目標(biāo)體系 33 實(shí)例分析 根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的要求預(yù)測銷售額例 某公司上年實(shí)際銷售額為 萬元 本年預(yù)計(jì)增長 的可能性為 增長 的可能性為 不增長的可能性為 下降 的可能性為 加權(quán)平均增長率 1 40 5 30 20 0 10 10 6 5 本年預(yù)測銷售額 5000 1 6 5 5325萬元 市場分析與財(cái)務(wù)預(yù)測 34 目標(biāo)利潤 本期預(yù)測銷售額 1 變動(dòng)成本率 固定成本 例 某公司上年實(shí)際變動(dòng)成本率為 本年預(yù)計(jì)降低到 上年實(shí)際固定成本為 萬元 本年預(yù)計(jì)增加到 萬元 最理想狀態(tài)的利潤 5500 1 58 1600 710萬元平均狀態(tài)下的利潤 5325 1 58 1600 636萬元最差狀態(tài)下的利潤 4500 1 58 1600 290萬元 35 確定預(yù)測期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性資產(chǎn)為5000萬元 占銷售的60 非變動(dòng)性資產(chǎn)為5000萬元 本年資產(chǎn)增加額 5325 5000 60 195萬元確定預(yù)測期負(fù)債增加額假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性負(fù)債為2000萬元 占銷售的20 非變動(dòng)性負(fù)債為2000萬元 本年負(fù)債增加額 5325 5000 20 65萬元確定預(yù)測期留存收益增加額假定該企業(yè)預(yù)測期銷售凈利潤率為5 股利支付率為60 本年留存收益增加額 5325 5 1 60 106萬元確定融資需求195 65 106 24萬元 36 股東期望與財(cái)務(wù)預(yù)測 資產(chǎn)負(fù)債率 1 1 權(quán)益乘數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債率 A方案 50 B方案 50 C方案 70 37 某公司股東權(quán)益為 萬元 權(quán)益利潤率定為 固定成本為 萬元 變動(dòng)成本率 38 盈利分析與挖掘潛力 權(quán)益利潤率 資產(chǎn)凈利潤率 權(quán)益乘數(shù) 乘 銷售凈利率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 乘 凈利潤 銷售收入 銷售收入 資產(chǎn)總額 銷售收入 成本費(fèi)用 除 除 其他利潤 所得稅 流動(dòng)資產(chǎn) 長期資產(chǎn) 生產(chǎn)成本 銷售費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 現(xiàn)金及有價(jià)證券 應(yīng)收款項(xiàng) 存貨 待攤費(fèi)用等 39 資產(chǎn)凈利潤率 銷售凈利潤率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 成本費(fèi)用 稅額 營運(yùn)資金 固定資產(chǎn) 并購 分拆 銷量 價(jià)格 成本 費(fèi)用 現(xiàn)金稅 市場容量 市場分額 行業(yè)監(jiān)督 市場競爭 研發(fā) 營銷 材料價(jià)格 勞動(dòng)價(jià)格 稅基 稅率 流動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)負(fù)債 存貨 供應(yīng)商關(guān)系 應(yīng)收帳款 信用政策 廠房 設(shè)備 擴(kuò)容 技改 技術(shù) 競爭 業(yè)務(wù)重組 價(jià)值鏈重組 戰(zhàn)略重組 企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析 40 41 42 43 44 預(yù)算松弛 預(yù)算松弛問題分析 預(yù)算松弛 預(yù)算執(zhí)行者的低估收入 高估成本 低估利潤 夸大完成預(yù)算的困難等 或者為了爭取新投資項(xiàng)目 在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算 當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后 又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏詭渌?xiàng)目的 釣魚 行為 預(yù)算松弛 產(chǎn)生的原因 1 目標(biāo)不一致和利益沖突2 信息不對稱3 規(guī)避不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)4 防備上級鞭打快牛5 緩解業(yè)績評價(jià)的壓力 45 預(yù)算松弛問題的解決 1 慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的 2 上級參與 預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境 3 完善業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 緩解執(zhí)行者壓力4 真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用其基本做法是 各報(bào)基數(shù) 加權(quán)平均 少報(bào)罰Y 懲罰系數(shù) 多報(bào)不獎(jiǎng) 超額獎(jiǎng)X 獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 不足補(bǔ)X 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)懲罰系數(shù) 0 5 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50 46 聯(lián)合基數(shù)確定法 下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表 47 預(yù)算分解 48 49 50 51 52 53 54 3 預(yù)算編制的基本方法 彈性預(yù)算 彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí) 考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng) 為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性 根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法 彈性預(yù)算是對固定預(yù)算的改進(jìn) 彈性預(yù)算法運(yùn)用的三種形式 1 公式法預(yù)算總成本 預(yù)算期收入 變動(dòng)成本水平 固定成本 2 比率法確定預(yù)算期變動(dòng)成本率 以此控制邊際利潤 邊際利潤 銷售收入 1 變動(dòng)成本率 55 列表法 56 零基預(yù)算 零基預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí) 對預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ) 從實(shí)際需要與可能出發(fā) 逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開支的必要性 合理性及數(shù)額大小 從而確定預(yù)算成本費(fèi)用的一種預(yù)算方法 零基預(yù)算是對增量預(yù)算的改進(jìn) 增量預(yù)算 在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上 考慮未來的變化情況 確定預(yù)算指標(biāo) 某項(xiàng)預(yù)算指標(biāo) 基期實(shí)際指標(biāo) 1 例 某公司銷售部門2015年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元 考慮2016年業(yè)務(wù)量增加20 和節(jié)約10 的因素 則2016年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為 50000 1 20 90 54000元 57 零基預(yù)算法的運(yùn)用 A 確定預(yù)算目標(biāo)B 對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C 進(jìn)行成本效益分析 排序 D 分配資金 確定預(yù)算指標(biāo)例 某公司在編制費(fèi)用預(yù)算時(shí) 初步預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用為 辦公費(fèi)3000元 租金5000元 財(cái)產(chǎn)稅6000元 廣告費(fèi)9000元 旅差費(fèi)3000元 培訓(xùn)費(fèi)6000元 研發(fā)費(fèi)5500元 上述費(fèi)用中辦公費(fèi) 租金和財(cái)產(chǎn)稅是不可避免的支出 其余四項(xiàng)費(fèi)用可以有所增減 預(yù)計(jì)計(jì)劃期內(nèi)可用于這些費(fèi)用支出的資金為25000元 58 成本 效益分析 廣告費(fèi) 旅差費(fèi) 培訓(xùn)費(fèi) 研發(fā)費(fèi) 預(yù)算資金分配 可用資金 元分配比例 廣告費(fèi) 旅差費(fèi) 培訓(xùn)費(fèi) 研發(fā)費(fèi) 59 滾動(dòng)預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法 可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性 其特點(diǎn)是 每過去一個(gè)期間 年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn) 差異分析 第1季度實(shí)際 第2季度預(yù)測 60 概率預(yù)算 概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí) 根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值 據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法 概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進(jìn) 期望值 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平 該種狀態(tài)的概率 61 62 目錄 企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào) 預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法 預(yù)算具體編制方法和技巧 預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法 63 1 預(yù)算前的準(zhǔn)備工作 64 在自上而下 自下而上的預(yù)算編制過程中 對于預(yù)算編制基本方法的運(yùn)用 通常體現(xiàn)為以下的邏輯計(jì)算過程 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算管理部通常會(huì)根據(jù)各責(zé)任中心近幾年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況 考慮預(yù)算期主客觀因素變化 提出財(cái)務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 與各責(zé)任中心進(jìn)行協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo) 通常財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要有趨勢比率 相關(guān)比率 構(gòu)成比率 定額指標(biāo)和制度規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)等 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 所謂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是工時(shí)定額 產(chǎn)量 人員定編 人均工資水平等 各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期發(fā)展趨勢 依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素編制預(yù)算 上下協(xié)商 預(yù)算管理部與各責(zé)任中心就各自測算的依據(jù)交換意見 上下協(xié)商 達(dá)成共識 為了提高預(yù)算編制工作效率 各責(zé)任中心對于變動(dòng)較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出詳細(xì)說明 以便預(yù)算管理部審核 65 2 預(yù)算編制具體方法和技巧 銷售預(yù)算 66 市場預(yù)測推算表 67 盈利區(qū) 虧損區(qū) 固定成本 成本 銷售額 變動(dòng)成本 銷售額 68 費(fèi)用總額 固定費(fèi)用 業(yè)務(wù)額 變動(dòng)費(fèi)用率營業(yè)額 業(yè)務(wù)額 變動(dòng)費(fèi)用率 固定費(fèi)用 或目標(biāo)利潤保本點(diǎn) 固定費(fèi)用1 變動(dòng)費(fèi)用率 保利點(diǎn) 固定費(fèi)用 目標(biāo)利潤1 變動(dòng)費(fèi)用率 例 某公司預(yù)計(jì)201X年目標(biāo)利潤為 萬元 固定費(fèi)用800萬元 變動(dòng)費(fèi)用率60 計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn) 保本點(diǎn) 萬元邊際利潤 萬元保利點(diǎn) 萬元邊際利潤 萬元 69 例 某公司201X年預(yù)計(jì) 產(chǎn)品單位目標(biāo)利潤為 元 單位變動(dòng)成本 元 單位產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ǔ杀?元 該產(chǎn)品定價(jià)為 產(chǎn)品售價(jià) 元例 某公司 產(chǎn)品定價(jià)分析表如下 70 銷售收入預(yù)算平衡修正 市場預(yù)測 量本利分析 因素分析 銷售預(yù)算 71 銷售預(yù)算201X年度 應(yīng)收帳款預(yù)算201X年度 單位 元 假定當(dāng)季收入60 收現(xiàn) 40 下季收現(xiàn) 72 73 生產(chǎn)預(yù)算 74 生產(chǎn)預(yù)算201X年度 單位 件 假定 各季期末存貨為下季度銷售量的10 75 76 直接材料 77 直接材料預(yù)算201X年度 金額單位 元 假定 期末庫存為下季用量的20 年初庫存為840公斤 年末庫存為920公斤 78 應(yīng)付帳款預(yù)算201X年度 單位 元 假定當(dāng)季支付采購金額40 下季支付60 79 80 直接工資 81 直接人工預(yù)算201X年度 金額單位 元 82 83 制造費(fèi)用 84 制造費(fèi)用預(yù)算201X年度 金額單位 元 85 86 87 產(chǎn)品成本預(yù)算單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算201X年度 金額單位 元 加權(quán)平均單位變動(dòng)制造費(fèi)用 200 45 12020 45200 12020 45 元 預(yù)計(jì)年末產(chǎn)成品庫存成本 220 45 9900 元 產(chǎn)品成本 88 89 期間費(fèi)用 90 91 92 物流費(fèi)用預(yù)算編制 93 設(shè)備使用和維護(hù)費(fèi)預(yù)算編制 94 人員費(fèi)用預(yù)算編制 95 業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算編制 96 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算編制 97 98 99 其他現(xiàn)金收支預(yù)算201X年度 單位 元 其他收支 100 融資預(yù)算 101 財(cái)務(wù)預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算201X年度 單位 元 102 預(yù)計(jì)損益表 變動(dòng)成本法 201X年度 單位 元 合計(jì)69667 支付利潤16000 53667 元 103 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債201X年12月31日 104 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算是否正常 審核預(yù)算 105 損益表預(yù)算是否正常 106 現(xiàn)金流量預(yù)算是否正常 107 預(yù)算準(zhǔn)備 1 預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)是公司在編制全面預(yù)算時(shí) 預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度 預(yù)算預(yù)備費(fèi)按公司年度預(yù)算成本費(fèi)用總額的一定比例計(jì)算 2 預(yù)算預(yù)備費(fèi)比例 預(yù)算預(yù)備費(fèi)一般控制在預(yù)算成本費(fèi)用總額的5 10 預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)由審計(jì)預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn) 預(yù)算編制爭議程度和預(yù)算不確定性程度 向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)的具體提留比例 預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)計(jì)算表見附表 3 預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用 當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化 公司經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測因素發(fā)生 經(jīng)審計(jì)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn) 可以動(dòng)用預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi) 預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用申請表見附表 108 編制預(yù)算計(jì)算工作量大預(yù)測分析涉及很多復(fù)雜計(jì)算和模擬方案預(yù)算編制的細(xì)化預(yù)算執(zhí)行過程中的實(shí)時(shí)控制三流合一的預(yù)算數(shù)據(jù)共享預(yù)算管理信息反饋滯后預(yù)算管理與考核 改進(jìn)的銜接 3 電子表在預(yù)算管理中的應(yīng)用 預(yù)算難題 109 電子表軟件 110 111 目錄 企業(yè)預(yù)算組織建立與協(xié)調(diào) 預(yù)算目標(biāo)確定與編制基本方法 預(yù)算具體編制方法和技巧 預(yù)算執(zhí)行程序和控制方法 112 1 預(yù)算執(zhí)行中存在的問題 1 預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒有引入正確的預(yù)算方法 2 業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范多頭審批重復(fù)審批特批濫批 3 信息系統(tǒng)薄弱管理會(huì)計(jì)不健全信息質(zhì)量差 4 執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清獎(jiǎng)懲不明 113 2 企業(yè)預(yù)算審批機(jī)制 預(yù)算審批要求 本著 先算后花 先先算后干 的原則 一般情況下不得突破預(yù)算指標(biāo) 包括預(yù)算項(xiàng)目 金額和數(shù)量 如果客觀環(huán)境 內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計(jì)劃發(fā)生終點(diǎn)變化需要突破預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算外審批程序 預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用 但不能跨年度使用 114 預(yù)算審批程序 115 116 預(yù)算審批權(quán)限 117 預(yù)算審批標(biāo)準(zhǔn) 118 業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及審批 一 總公司本部各業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)招待費(fèi) 控制在各部門完成的營業(yè)收入的2 5 之內(nèi) 由部門經(jīng)理掌握 總公司本部的各行政職能部門 按總公司分配下達(dá)指標(biāo)使用 由財(cái)務(wù)部經(jīng)理掌握 下屬公司根據(jù)完成的營業(yè)收入 控制在4 內(nèi) 由經(jīng)理掌握開支 超過一部分一律在年終利潤分配留成公益金中予以扣除 二 屬指標(biāo)內(nèi)的業(yè)務(wù)招待費(fèi) 報(bào)銷單據(jù)必須有稅務(wù)部門的正式發(fā)票 數(shù)字分明 先由經(jīng)手人簽名 注明用途 部門經(jīng)理加簽證實(shí) 再報(bào)財(cái)務(wù)經(jīng)理審核 然后由各主管領(lǐng)導(dǎo)審批 方能付款報(bào)銷 三 超指標(biāo)外的業(yè)務(wù)招待費(fèi) 一般不予開支 如有特殊情況 須經(jīng)總經(jīng)理審核加簽 董事長批準(zhǔn) 方能報(bào)銷 四 其他雜費(fèi)如存包裹費(fèi) 電話費(fèi) 雜項(xiàng)費(fèi)用控制在人均每天10元內(nèi) 憑單據(jù)報(bào)銷 五 車船票按出差規(guī)定的往返地點(diǎn) 里程 憑票據(jù)核準(zhǔn)報(bào)銷 六 根據(jù)出差人員事先理好的報(bào)銷單據(jù) 先由主管會(huì)計(jì)對單據(jù)全面審核 同時(shí)按出差天數(shù)填上住勤補(bǔ)貼 然后由部門經(jīng)理簽認(rèn)報(bào)有關(guān)各線主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn) 財(cái)務(wù)經(jīng)理審核后 方能報(bào)銷 七 出差坐飛機(jī) 需由部門經(jīng)理批準(zhǔn) 連續(xù)三個(gè)月虧損單位人員出差 一律不準(zhǔn)乘坐飛機(jī) 特殊情況報(bào)上一級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn) 119 報(bào)告制度基本要求 1 內(nèi)容系統(tǒng) 2 資料相關(guān) 3 報(bào)告及時(shí) 4 形式靈活 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 1 成本中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 2 利潤中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 3 投資中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告報(bào)告方式 1 定期書面報(bào)告制度 2 例會(huì)制度 預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的形式進(jìn)行 3 預(yù)算執(zhí)行情況分析 120 確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn) 收集信息 判斷差異重要程度 差異計(jì)算與分解 對重要差異進(jìn)行解釋 差異原因的報(bào)告與確認(rèn) 采取相應(yīng)的控制手段 調(diào)整季度計(jì)劃 考核經(jīng)營業(yè)績 差異分析程序 121 分析報(bào)告月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表 列明預(yù)算執(zhí)行情況 財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總分析 為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息 預(yù)算分析報(bào)告主要包括 進(jìn)度分析 累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況 以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度 為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo) 業(yè)績分析 根據(jù)各部門預(yù)算完成情況 通過差異分析的方法 評價(jià)部門業(yè)績 為考核提供依據(jù) 分析建議 為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議 122 4 預(yù)算調(diào)整程序和方式 1 不隨意調(diào)整原則 預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn) 一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算 2 內(nèi)部挖潛原則 當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后 應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補(bǔ) 只有在無法彌補(bǔ)的情況下 才能提出預(yù)算調(diào)整申請 3 積極調(diào)整原則 當(dāng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化 應(yīng)積極主動(dòng)提出預(yù)算調(diào)整申請 以保證預(yù)算方案符合客觀實(shí)際情況 調(diào)整原則 123 調(diào)整條件 當(dāng)有下列情況之一 而且嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行時(shí) 可按規(guī)定程序申請預(yù)算調(diào)整 1 董事會(huì)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略 重新制定公司經(jīng)營計(jì)劃 2 客觀環(huán)境發(fā)生重大變化 如市場需求 行業(yè)發(fā)展 競爭對手和國家政策等方面 需要調(diào)整有關(guān)預(yù)算指標(biāo) 3 公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化 4 發(fā)生不可抗力的事件 5 董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)為必須調(diào)整的其他事項(xiàng) 124 調(diào)整時(shí)間 1 定期調(diào)整每季度20日后 由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織有關(guān)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參加的預(yù)算分析協(xié)調(diào)會(huì) 討論預(yù)算調(diào)整事宜 2 不定期調(diào)整公司外部環(huán)境 內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化 可以根據(jù)情況隨時(shí)提出預(yù)算調(diào)整申請 125 1 自下而上的預(yù)算調(diào)整當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司全局性重大變化 經(jīng)董事會(huì)和經(jīng)理層協(xié)商一致后 提出預(yù)算調(diào)整申請 其審批程序 由董事會(huì)和經(jīng)理層提出預(yù)算調(diào)整意向 審計(jì)預(yù)算部編制預(yù)算調(diào)整申請表 提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告 說明調(diào)整內(nèi)容和原因 上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn) 對于重大預(yù)算調(diào)整 調(diào)整金額超過預(yù)算10 的屬于重大調(diào)整 應(yīng)提交董事會(huì)審批 董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請 交由審計(jì)預(yù)算部下達(dá) 編寫預(yù)算調(diào)整通知書 2 自下而上的預(yù)算調(diào)整當(dāng)外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司局部重大變化 而且符合預(yù)算調(diào)整條件的 可以由各責(zé)任中心提出預(yù)算調(diào)整申請 其審批程序 由預(yù)算調(diào)整申請部門填寫預(yù)算調(diào)整申請表 提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告 說明調(diào)整內(nèi)容和原因 交主管領(lǐng)導(dǎo)審批后 報(bào)審計(jì)部預(yù)算審核 審計(jì)預(yù)算部審核后 提出調(diào)整建議 上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn) 對于重大預(yù)算調(diào)整 調(diào)整金額超過預(yù)算10 的屬于重大調(diào)整 應(yīng)提交董事會(huì)審批 董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算調(diào)整申請 交由審計(jì)預(yù)算部下達(dá) 編寫預(yù)算調(diào)整通知書 調(diào)整方式 126 防止突擊花錢 如何防止期末突擊 花錢 127 漢斯公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在預(yù)算審批 內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面 預(yù)算審批是指各分公司的各項(xiàng)預(yù)算由執(zhí)行部審批 執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批 審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預(yù)測作出 在尊重分公司意見的基礎(chǔ)上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖 內(nèi)部報(bào)告及其管理是公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制最主要的手段 內(nèi)部報(bào)告包括損益表 費(fèi)用報(bào)告 現(xiàn)金流量報(bào)告和顧客利潤分析報(bào)告 前三者每月呈報(bào)一次 顧客利潤分析報(bào)告每季度呈報(bào)一次 公司通過內(nèi)部報(bào)告能夠全面了解各分公司的業(yè)務(wù)情況 并且對照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理 協(xié)調(diào)會(huì)是根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告 公司執(zhí)行部每月召開一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì) 處理部分預(yù)算偏差 交換市場信息和成本降低經(jīng)驗(yàn) 發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題 公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議 處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改 對近期市場進(jìn)行預(yù)測 考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況 調(diào)劑內(nèi)部資源 同時(shí) 總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序 并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較 128 5 預(yù)算考核與績效管理 預(yù)算考核 實(shí)際結(jié)果 預(yù)算目標(biāo) 最優(yōu)水平 傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo) 129 預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價(jià) 提供業(yè)績指標(biāo)并據(jù)以進(jìn)行獎(jiǎng)懲 預(yù)算考核的政策和依據(jù)由預(yù)算管理委員會(huì)確定 加強(qiáng)考核力度 提高考核的科學(xué)性 從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí) 預(yù)算考核一般以月度 季度 半年度和年度為周期 考核的依據(jù)是預(yù)算差異分析的結(jié)果 通過差異分析 可以剔除非可控因素的影響 找出與工作績效相關(guān)的差異因素 從而使考核趨于公平 130 針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo) 利潤中心 收入指標(biāo) 成本指標(biāo) 利潤指標(biāo) 市場份額等成本中心 成本指標(biāo) 費(fèi)用指標(biāo) 生產(chǎn)率指標(biāo)等投資中心 收入指標(biāo) 成本指標(biāo) 利潤指標(biāo) 資產(chǎn)報(bào)酬率考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性考核各責(zé)任中心的工作績效 成本控制水平及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性 131 投資中心考核表 權(quán)益利潤率 132 責(zé)任中心業(yè)績考核表 利潤中心 133 責(zé)任中心業(yè)績考核表 成本費(fèi)用中心 134 績效管理 135 136 137 績效管理是一個(gè)過程 即首先明確企業(yè)要做什么 目標(biāo)和計(jì)劃 然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測 構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測 發(fā)現(xiàn)做得好的 績效考核 進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 激勵(lì)機(jī)制 使其繼續(xù)保持 或者做得更好 能夠完成更高的目標(biāo) 更為重要的是 發(fā)現(xiàn)不好的地方 經(jīng)營檢討 通過分析找到問題所在 進(jìn)行改正 使得工作做得更好 這個(gè)過程就是績效管理過程 企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程 所構(gòu)建起來的管理體系 就是績效管理體系 戰(zhàn)略制定部門和管理者 人力資源管理部門和崗位 企業(yè)管理部門 財(cái)務(wù)部門及其他計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門和崗位 企業(yè)管理部門和各級管理者 138 意愿 行動(dòng) 結(jié)果 過程 表象 是否愿意投入 個(gè)人 敬業(yè) 責(zé)任心 主動(dòng)性等 組織 協(xié)作 配合 響應(yīng) 團(tuán)隊(duì) 業(yè)務(wù) 適應(yīng) 創(chuàng)新 深層 是否為適合的人 素質(zhì)模型 動(dòng)機(jī) 形象 表象 是否有能力 個(gè)人 能力 組織 角色履行 業(yè)務(wù) 目標(biāo)理解 深層 是否勝任或人 崗匹配 任職資格標(biāo)準(zhǔn) 知識 經(jīng)驗(yàn) 技能 表象 是否正確行動(dòng) 個(gè)人 錨定目標(biāo)與效率行動(dòng) 組織 一體化行動(dòng) 業(yè)務(wù) 流程與規(guī)范 深層 正確做事 最佳實(shí)踐模式 表象 是否有正確結(jié)果 個(gè)人 目標(biāo)達(dá)成 組織 價(jià)值與貢獻(xiàn) 業(yè)務(wù) 創(chuàng)新與發(fā)展 深層 戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn) KPI 本性的人 崗位的人 實(shí)踐的人 績效的人 Wellness Action Process Result 選聘與激勵(lì) 評價(jià)與培訓(xùn) 診斷與輔導(dǎo) 目標(biāo)確定與分解 落實(shí) 139 KPI考核方法企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI KeyProcessIndicators 是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端 輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置 取樣 計(jì)算 分析 衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo) 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具 是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ) KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任 并以此為基礎(chǔ) 明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo) 以KPI為基礎(chǔ)制定績效目標(biāo)或衡量標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)容包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面 目標(biāo)必須服從SMART原則 Specific具體性 Measurable可度量 Attainable可實(shí)現(xiàn) Realistic現(xiàn)實(shí)性 Timebound時(shí)限性 結(jié)果 行為 高層 中層 基層 高層 中層和基層在KPI指標(biāo)體系中結(jié)果和行為指標(biāo)所占的權(quán)重如下圖 越高層結(jié)果在KPI指標(biāo)體系中所占的比重越大 基層反之亦然 關(guān)鍵業(yè)績 140 注 成功關(guān)鍵因素 CSF CoreSuccessFactors 是對公司擅長的 對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述 CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI KeyPerformanceIndicators 進(jìn)行定量 即使其可以計(jì)算和測量 使用CSF和KPI 使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解 壓力逐層傳遞 同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控 141 142 綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素 CSF 用關(guān)鍵成功要素 CSF 與關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵成功要素 CSF 是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 是對CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI 使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行 戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的 CSF提高客戶滿意度定性的 KPI定量的 客戶滿意率 重復(fù)購買率 投訴處理時(shí)間 143 戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI 華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo)客戶服務(wù)人與文化技術(shù)創(chuàng)新工藝先進(jìn)市場領(lǐng)先利潤與增長 144 戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI 華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo)人與文化工藝先進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新客戶服務(wù)市場領(lǐng)先利潤與增長 145 戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI 華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo)人與文化技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先工藝先進(jìn)客戶服務(wù)利潤與增長 146 戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI 華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新工藝先進(jìn)客戶服務(wù)人與文化市場領(lǐng)先利潤與增長 147 戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI 華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo)人與文化技術(shù)創(chuàng)新工藝先進(jìn)客戶服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先 148 戰(zhàn)略目標(biāo)CSFKPI 華為公司致力于發(fā)展成為世界級中國電信企業(yè)華為董事長及公司領(lǐng)導(dǎo)層提出以下全公司的6個(gè)企業(yè)目標(biāo)人與文化技術(shù)創(chuàng)新工藝先進(jìn)客戶服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先 149 150 綜合平衡計(jì)分卡 151 儒思 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略分解 戰(zhàn)略性指標(biāo)設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)穩(wěn)健 F1資產(chǎn)回報(bào)率F2獲利能力F3降低成本F4利潤增長 資產(chǎn)匯報(bào)率現(xiàn)金流量市場競爭力 行業(yè)排名 銷售增長率收入與利潤市場費(fèi)用 財(cái)務(wù) 客戶 滿足客戶需求渠道建設(shè) C1持續(xù)讓客戶滿意C2渠道共贏 市場占有率客戶滿意度 終端銷售額渠道滿意度 運(yùn)營 員工 建立技術(shù)壁壘增加客戶價(jià)值完善產(chǎn)品質(zhì)量運(yùn)營能力 I1加強(qiáng)技術(shù)研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā)完成率新產(chǎn)品市場接受度 產(chǎn)品研發(fā)完成率新產(chǎn)品市場接受度銷售隊(duì)伍能力指標(biāo) 返修率 產(chǎn)量指標(biāo)庫存水平物流管理指標(biāo) I2增加產(chǎn)品附加值 I4產(chǎn)量I5庫存管理I6產(chǎn)品供應(yīng)速度 I3完善產(chǎn)品質(zhì)量 積極努力的員工 L1健康的企業(yè)文化L2學(xué)習(xí)型組織 員工滿意度調(diào)查員工勝任能力達(dá)標(biāo)率 152 綜合平衡計(jì)分卡考核表 業(yè)務(wù)部門 153 華能集團(tuán)電力生產(chǎn)子公司 工廠 的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) 從1997年開始 中國華能集團(tuán)的母公司一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績 1 實(shí)際電力生產(chǎn)單位與計(jì)劃電力生產(chǎn)單位 千瓦時(shí) 2 實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤 3 實(shí)際月還款額與計(jì)劃月還款額 4 工廠的安全措施 考核標(biāo)準(zhǔn)如下 電力產(chǎn)出基本分為40分 實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃產(chǎn)出每相差1 就增加或減少1分 直到加完或減完20分為止 利潤標(biāo)準(zhǔn)基本分為10分 實(shí)際利潤與計(jì)劃利潤之間每相差1 則增加或減少0 5分 直到加滿或減完10分為止 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)有50分的基本分 每延期支付1 的款項(xiàng) 則減少1分 直到減完20分為止 工廠安全措施標(biāo)準(zhǔn)沒有設(shè)定分?jǐn)?shù) 但是如果發(fā)生安全事故 華能集團(tuán)則將扣減子公司的總工資和薪水 如發(fā)生重大事故 扣減人民幣50萬元 發(fā)生主要事故 扣減人民幣10萬元等 滿足所有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的最高分 標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別為150分 100分和50分 案例分析 154 非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) 1997年以來 華能集團(tuán)一直使用以下四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核 1 實(shí)際凈資產(chǎn)收益率與計(jì)劃凈資產(chǎn)收益率 2 實(shí)際總資產(chǎn)收益率與計(jì)劃總資產(chǎn)收益率 3 實(shí)際與計(jì)劃月還款額和利息支付額 4 實(shí)際資本性支出額與計(jì)劃資本性支出額 計(jì)分方法如下 凈資產(chǎn)收益率 ROE 的基本分是60分 如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率高于計(jì)劃數(shù) 則每增加0 5 加1分 直到加完20分為止 相反 如果實(shí)際凈資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃數(shù) 則每下降0 5 減1 5分 直到減完20分為止 總資產(chǎn)收益率 ROA 的基本分是40分 計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況 如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率比計(jì)劃的總資產(chǎn)收益率高 則每增加0 5 加1分 直到加完10分為止 如果實(shí)際總資產(chǎn)收益率低于計(jì)劃總資產(chǎn)收益率 則每下降0 5 減1分 直到減完10分為止 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)沒有基本分 但是它取決于華能集團(tuán)的內(nèi)部貸款合同 任何低于20 的延期付款額 都扣減5分 如果延期付款的金額超過20 那么每延付20 在前述基礎(chǔ)上再減少1分 直到減完10分為止 資本性支出標(biāo)準(zhǔn) 每個(gè)子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8 的資本額 任何延期付款金額低于20 的子公司 都減少5分 如果延期付款額超過20 那么每延期付款20 再減少1分 直到減完10分為止 滿足所有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的最高分 標(biāo)準(zhǔn)分和最低分分別是130分 100分和50分 155 上海國際集團(tuán)有限公司 為確保投資回報(bào)的順利實(shí)現(xiàn) 可以從以下兩個(gè)方面著手 1 合理確定投資回報(bào)率 確保資產(chǎn)保值增值 集團(tuán)公司可參照子公司的歷年盈利水平 結(jié)合子公司的實(shí)際情況以及在一定經(jīng)營期間所能達(dá)到的業(yè)績 確定各子公司比較合理的投資回報(bào)率 核定各子公司的利潤指標(biāo) 促使各子公司在資產(chǎn)保值的前提下 達(dá)到資產(chǎn)增值的目的 對集團(tuán)公司而言 子公司所獲利潤要按一定的投資比例返回母公司 以滿足集團(tuán)公司長遠(yuǎn)發(fā)展的需要 2 建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系 使考核和監(jiān)督控制體系不斷完善和科學(xué)化 其主要指標(biāo)包括 1 現(xiàn)金比率 即現(xiàn)金余額 流動(dòng)負(fù)債 2 經(jīng)營凈現(xiàn)金比率 經(jīng)營凈現(xiàn)金比率 經(jīng)營活動(dòng)的凈現(xiàn)金流量 流動(dòng)負(fù)債 3 流動(dòng)比率 4 不良資產(chǎn)比率 是企業(yè)年末不良資產(chǎn)總額占年末資產(chǎn)總額的比重 不良資產(chǎn)主要包括 三年以上應(yīng)收帳款 積壓商品物資和不良投資 5 資產(chǎn)損失比率 是企業(yè)一定時(shí)期待處理資產(chǎn)損失凈額占資產(chǎn)總額的比重 6 凈資產(chǎn)收益率 156 華潤集團(tuán)6S管理體系 一 利潤中心編碼體系 在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上 將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心 稱為一級利潤中心 每個(gè)利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心 稱為二級利潤中心等 并逐一編制號碼 使管理排列清晰 這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn) 同時(shí)使每個(gè)利潤中心對自身的管理也有清楚的界定 便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控 二 利潤中心管理報(bào)告體系 在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上 每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表 具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善 管理報(bào)告每月一次 包括每個(gè)利潤中心的營業(yè)額 損益 資產(chǎn)負(fù)債 現(xiàn)金流量 成本費(fèi)用 盈利能力 應(yīng)收賬款 不良資產(chǎn)等情況 并附有公司簡評 每個(gè)利潤中心報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告 由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題 157 三 利潤中心預(yù)算體系 在利潤中心分類的基礎(chǔ)上 全面推行預(yù)算管理 將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤中心 并層層分解 最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上 這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識 還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題 并及時(shí)加以解決 預(yù)算的方法由下而上 由上而下 不斷反復(fù)和修正 最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告 需要強(qiáng)調(diào)的是 預(yù)算管理對于一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要 如果沒有預(yù)算 集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)下一個(gè)年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo) 也就不可能在資金安排 投資決策 人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃 四 利潤中心評價(jià)體系 預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價(jià) 而評價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 根據(jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同 度身訂造一個(gè)評價(jià)體系 但總體上主要是通過獲利能力 過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評價(jià) 每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo) 目的是要做到公平合理 既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營情況 又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高 加強(qiáng)管理 其中有些是定量指標(biāo) 有些是定性指標(biāo) 而對不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán) 集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞 158 A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任 衡量標(biāo)準(zhǔn) KPI 與績效目標(biāo) 159 及其前景 決定資金的支持重點(diǎn) 同時(shí)對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策 將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定 不實(shí)行包干式資金管理 而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧 則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評價(jià) 但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲 五 利潤中心審計(jì)體系 管理報(bào)告的真實(shí)性 預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況 都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定 集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié) 集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行 提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量 六 利潤中心經(jīng)理人考核體系 預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級責(zé)任人 從而考核也要落實(shí)到利潤中心經(jīng)理人 利潤中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績評價(jià) 管理素質(zhì) 職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià) 得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn) 今后的發(fā)展?jié)摿?能夠勝任的職務(wù)和工作建議 根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果 進(jìn)一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用 160 問題討論