波特五力分析模型分析美國汽車行業(yè)及其領域內(nèi)的戰(zhàn)略方針

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1、波特五力分析模型分析美國汽車行業(yè)及其領域內(nèi)的戰(zhàn)略方針 企業(yè)所直接面臨的是其所在的行業(yè)，行業(yè)的結(jié)構(gòu)在決定競爭原則和公司可能采取的戰(zhàn)略等方面具有強烈的影響。行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是公司的一個重要方面。邁克爾.波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，從產(chǎn)業(yè)組織理論的角度，提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析的基本框架——五種競爭力量分析（Five Forces）。波特認為，在每一個行業(yè)中都存在著五種競爭力量，即潛在競爭者、替代品的威脅、購買者的討價還價能力、供應者的討價還價能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。按照波特的五種因素模型，一個行業(yè)的競爭，遠不止僅在現(xiàn)有競爭對手之間進行，而是存在著五種基本的競爭力量。我們可以把供應者和購買者的討價還

2、價能力看成是“縱向”的競爭，其他的三項是“橫向”的競爭。這五種競爭力量對企業(yè)的行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生作用，它們的狀況及其綜合強度，決定了行業(yè)競爭的激烈程度，進而決定著整個行業(yè)獲得利潤的能力。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。 汽車的發(fā)展史，是人類文明史中，最令人驚嘆莫名，最有代表性的一個例子。僅僅在100年前，汽車還只是馬戲團里令人激動不已的怪物，而今天已有2．5億輛汽車在各地的公路上奔馳著。數(shù)百萬人在利用

3、汽車謀生或旅行。汽車是那樣巨大地改變了人類的生活方式，以至于今天的人們甚至不能想象，一旦離開了汽車，人們將怎樣去生活。 而在汽車行業(yè)，美國又是擁有著眾多品牌的“汽車王國”。波特的五力分析模型對于美國的汽車行業(yè)一樣是別具價值的。下面用五力分析模型來分析下美國汽車行業(yè)及其領域內(nèi)的戰(zhàn)略方針。 （一），購買者議價能力分析 購買者即指成本行業(yè)的顧客。買方對本行業(yè)的競爭壓力主要表現(xiàn)為要求產(chǎn)品價格更低廉，質(zhì)量更好，提供更多的售后服務，他們會利用各企業(yè)之間的競爭來施加壓力。來自買方議價能力的自己總是趨向于降低本行業(yè)的盈利水平.對買方議價能力的分析可以從以下幾個方面入手：1、顧客的集中程度,如果本行業(yè)產(chǎn)品

4、集中供應給少數(shù)幾個顧客，少數(shù)顧客的購買量占了企業(yè)銷量的很大比例，這少數(shù)幾個顧客會對本行業(yè)形成較大的壓力。2、顧客從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度。產(chǎn)品標準化程度越高，顧客選擇的余地就越大；反之，顧客對具有特色的產(chǎn)品很難施加壓力。3、顧客從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重。若顧客購買的本行業(yè)產(chǎn)品議顧客其成本中占很大比重,則他們在購買時對價格、質(zhì)量、等問題就更為挑剔；反之，他們在價格上不敏感。4、轉(zhuǎn)換成本。買方的轉(zhuǎn)換成本越小，對本行業(yè)的夜里越大。5、買方的購買力，若購買力低，則在購買時對價格敏感；反之，則不敏感。6、買方后向一體化的可能性。若買方有可能后向一體化，則會增強他對本行業(yè)的競爭壓力。7

5、、本行業(yè)企業(yè)前向一體化的能力，若本行業(yè)企業(yè)前向一體化能力較強，會降低他們對買方的依賴性，從而減輕買方對本行業(yè)的競爭壓力。8、本行業(yè)產(chǎn)品對買方產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度。若本行業(yè)產(chǎn)品對買方產(chǎn)品質(zhì)量有舉足輕重的影響，則買方對價格不敏感，對本行業(yè)企業(yè)的壓力較小。9、買方掌握的信息。若買方的信息很靈,則來自買方的自己就越大。 對于購買者議價能力的戰(zhàn)略 （1）、根據(jù)一項汽車消費者調(diào)查數(shù)據(jù)顯示得出，有86.7%會購買節(jié)能型的汽車，而在汽車行業(yè)，很多汽車都在不同的網(wǎng)點開設了4S店，目的就是為了使消費者能更方便快捷的享受到汽車服務。汽車行業(yè)間的利潤是非常大的，除了一些相應配件的成本之外，中間商也是抬高價格的原因

6、之一。汽車的銷售主要是依靠各地的銷售商，大部分的銷售商都是代理，而不同的代理商對相同的配件或者是汽車都會不同的價格幅度，因此許多產(chǎn)品可務許多銷售商比價，以致制成價格競爭激烈，購買者的議價能力強。 （2）、 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量： 1、購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 2、賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 3、購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。 4、購買者有能力實現(xiàn)后向一體

7、化，而賣主不可能前向一體化 （3）、下列趨勢要歸因于激烈的競爭，滯銷和隨之而來的較高存貨水平。1、為了吸引客戶，各廠商競相降價并給予折扣。2、客戶在相當大的程度上可以對售價，擔保及其他服務項目進行討價還價。3，公司管理者逐漸采用以服務等級來衡量銷售績效，這些等級常常用來決定經(jīng)銷售權(quán)的機會，獲得廣告基金和其他經(jīng)濟優(yōu)惠的標準。 （二），供應商議價能力分析 供方對本行業(yè)的競爭壓力表現(xiàn)在要求提高原材料或其他供應品的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質(zhì)量等。供方議價能力的自己總是趨向于從本行業(yè)中牟取更多的利潤，供方議價能力主要取決于以下幾個因素：1、供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。如供

8、應者集中程度較高，即本行業(yè)原材料的供應完全由少數(shù)幾家公司控制，而本行業(yè)的集中程度較差，少數(shù)幾家企業(yè)供應給眾多分散的企業(yè)，供應則通常會在價格。質(zhì)量和供應條件上對購買者施加較大的壓力。2、供應品的可替代程度。若存在著何時的可替代品，即使供應者再強大，他們的競爭能力也會收到牽制。3、本行業(yè)對供應者的重要性。如果本行業(yè)是供應者的重要用戶，供應者的命運各本行業(yè)密切相關，則來自供應者的壓力就較?。环粗?，供應者會對本行業(yè)施加較大的壓力。4供應品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性：如果供應品對本行業(yè)的生產(chǎn)起關鍵性作用，則供應者討價還價能力較高.。5、供應品德特色和轉(zhuǎn)換城本。如果供應品具有特色并且轉(zhuǎn)化成本很高，則供應者討價還

9、價能力就會增強，會對本行業(yè)施加較大的壓力。6、供應者前向一體化的能力。如果供應者有可能前向一體化，它們對本行業(yè)的競爭壓力就較大。7、本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)后向一體化的可能性。如果本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)有可能后向一體化，他們對供應者的以來程度可能降低，從而減弱供應者對本行業(yè)的競爭壓力。 許多汽車結(jié)構(gòu)加大了汽車市場市場戰(zhàn)略部署。例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產(chǎn)能力將實現(xiàn)從原有的四萬輛達到40萬輛的巨大轉(zhuǎn)變，并實現(xiàn)大部分車輛生產(chǎn)本地化。豐田汽車公司全球生產(chǎn)布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)(特別是美國)和亞洲地區(qū)(特別是中國)是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國

10、和中國已經(jīng)成為豐田在海外主要的生產(chǎn)基地，豐田公司的總體市場目標是到2010～2012年在中國擁有10%的市場份額。本田汽車公司計劃未來獲得中國10%的市場份額，并計劃將生產(chǎn)能力由現(xiàn)在的27萬輛擴大到2006年下半年的53萬輛。 對應供應商議價能力的策略方針 （1）、供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿

11、足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量： 1、供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。2、供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。 3、供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。 （2）、單一供貨來源和制造系統(tǒng)中用戶與供應商的合作關系保持著增強趨勢：1、日本美國和歐洲的主要的汽車零部件供應商紛紛開始在國家建廠。2、與供應商定立長期合同變的越來越普遍。3、通用汽車公司和他的兩個主要的資本設備供應商

12、簽訂了無期限的長期協(xié)議。4、克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)簽訂了五年的合同。5、在各國，新能源汽車產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)也伴隨著汽車配件的供應。廠商因此加大規(guī)模經(jīng)營，擴大對汽車及零配件的供應。在我國，因為汽車產(chǎn)業(yè)在我國發(fā)展相對較晚，主要還是依賴于國外先進的技術(shù)水平，但隨著社會的供應需求，加之我國技術(shù)性創(chuàng)新人才的倍出，國內(nèi)的廠商已掌握汽車及其零部件的關鍵技術(shù)，所以議價的余地是非常大的。 （三），潛在進入者的威脅 高額利潤永遠是企業(yè)追求的主題，當某一個行業(yè)，尤其是某一個新興的行業(yè)獲得高額利潤的時候，不僅會刺激行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)增加投資來提高生產(chǎn)能力，而且會吸引行業(yè)外的潛在進入者進入該行業(yè)。所謂潛在

13、進入者，可能是一個新辦的企業(yè)，也可能是一個采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。潛在進入者的進入將在兩個方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：一方面，進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務；另一方面，進入者減少了市場的集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)的競爭，導致降低了價格——成本差。對于一個行業(yè)來說，進入者造成的威脅亦即進入威脅的大小取決于其面臨的進入障礙與準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊強度。如果進入障礙高，原有的企業(yè)激烈反擊，進入者難以進入本行業(yè)，那么進入威脅就會小。 從20世紀初到現(xiàn)在，美國汽車工業(yè)已超過了100多年的歷史,在與同行的激烈競爭中不斷創(chuàng)新發(fā)展,迎合消費者對汽車造型的性能的需求，主宰了世界

14、汽車工業(yè)，美國成為名副其實的汽車大國，工業(yè)大國。 美國汽車行業(yè)新加入者的威脅包括以下內(nèi)容： (1) 規(guī)模經(jīng)濟限制了任何主要競爭者加入汽車行業(yè)。 (2) 汽車生產(chǎn)的資金要求極大地增長，使得新加入者進入市場的可能性越來越小。機器人和其他自動化技術(shù)的發(fā)展有望控制成本，然而，開發(fā)和實施這些自動化技術(shù)需要巨大的先期項目成本、研究和開發(fā)成本以及高精尖的技術(shù)人才。 (3) 政府對尾氣排放及油耗的政策將進一步限制新加入者進入市場的威脅，1990年美國車的平均經(jīng)濟油耗為11.7km/L。 日本豐田汽車公司20多年前開拓美國市場時，首次推向美國市場的車牌“豐田寶貝”僅售出228輛，出師不利，增加

15、了豐田汽車以后進入美國市場的難度。豐田公司面臨著足以影響其成敗的營銷環(huán)境變化： 1.美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術(shù)、資金方面有著別人無法比擬的優(yōu)勢。 2.美國汽車公司的經(jīng)營思想是：汽車應該是豪華的。它們忙于比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。 3.競爭對手除了美國幾家大型汽車公司外，較大的還有已經(jīng)領先進入美國市場的日本大眾汽車公司，該公司已在東海岸和中部地區(qū)站穩(wěn)了腳跟。該公司成功的原因主要有：以小型汽車為主，汽車性能好，訂價低；有一個良好的服務系統(tǒng)，維修服務很方便，成功地打消了美國消費者對外國車“買得起，用不起，壞了找不到零配件”的顧慮。 4.大眾汽車公司忽視了美國人的一些喜

16、好，許多地方還是按照日本人的習慣設計的。 5.日美之間不斷增長的貿(mào)易摩擦，使美國消費者對日本產(chǎn)品有一種本能的排斥和敵意。 6.美國人的消費觀念正在轉(zhuǎn)變，他們將汽車作為地位、身份象征的傳統(tǒng)觀念逐步減弱，開始轉(zhuǎn)向?qū)嵱没?。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩(wěn)的美國車，但又希望大幅度減少用于汽車的消耗，比較傾向于購買費用低、耗油少、耐用、維修方便的汽車。 7.消費者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環(huán)境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。 8.在美國，核心家庭大量出現(xiàn)，家庭規(guī)模正在變小。 任何企業(yè)往往都面臨著若干環(huán)境威脅和市場機會。然而，并不是所有的環(huán)境威脅都有一樣的嚴重性，也不是所

17、有的市場機會都有同樣的吸引力。企業(yè)可以利用“環(huán)境威脅矩陣圖”和“市場機會矩陣圖”來加以分析、評價。 潛在的行業(yè)新進入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本升高，這兩方面都會導致行業(yè)的獲利能力下降。 （四），替代品的威脅 替代品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品具有同樣功能或者說功能可以互相替代的產(chǎn)品。替代品往往是新技術(shù)與社會新需求的產(chǎn)物。對于現(xiàn)有的行業(yè)來說，替代

18、品的威脅是不言而喻的。可以說替代品與本行業(yè)產(chǎn)品的較量是一個淘汰和反淘汰的過程。正因為如此，本行業(yè)與生產(chǎn)替代品的其他行業(yè)進行對抗常常表現(xiàn)為本行業(yè)采取共同措施和集體行動。當然，如果替代品是一種順應時代發(fā)展潮流的東西，并且具有強大的實力，此時與替代品的競爭就是不現(xiàn)實、不理智的。那么，在這種情況下，還不如采取積極引進的態(tài)度跟上時代潮流，謀求新的發(fā)展。 全球汽車業(yè)目前面臨的最大挑戰(zhàn)就是研發(fā)價格合適且款式吸引人的環(huán)保型汽車。 2007年7月通用汽車公司稱，它與蓬斯克公司達成一項合資協(xié)議，將購買意大利柴油發(fā)動機生產(chǎn)商VM Motori 50%的股票。通用于2010年美國市場，在凱迪拉克和土星系列中選配高

19、燃油經(jīng)濟性的柴油機。柴油機用在通用的轎車、Crossover和輕卡上。一系列的產(chǎn)品計劃及新能源的開發(fā)應用都將驗證通用汽車作為汽車行業(yè)領先者為實現(xiàn)和諧發(fā)展的目標所作出的卓越努力。 目前，通用汽車歐洲公司發(fā)布了全新的環(huán)境戰(zhàn)略，短期內(nèi)將以降低二氧化碳排放量為主要目標，而長期的目標則是通過新技術(shù)的應用最終實現(xiàn)零排放，實現(xiàn)汽車與自然環(huán)境和諧發(fā)展。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。 通用汽車在此次全新環(huán)境戰(zhàn)略中宣布：將以提高內(nèi)燃機效率及多樣化能源利用為手段，降低二氧化碳排放。通用汽車歐洲公司計劃在2012年之前，開發(fā)16款新型發(fā)動機匹配到93款新

20、車型。另外還有幾款新的變速器將被應用于48款新車型上。由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量，后者通過降低成本來降低售價或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；通用汽車已投資超過10億美元用于氫能源技術(shù)的開發(fā)與應用。目前，通用汽車的氫能源戰(zhàn)略已走出實驗室，開始在各種車型上進行實踐，其終極目標正是實現(xiàn)燃料電池的量產(chǎn)。 總之，替代品價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。 （五），行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭 　　大部分

21、行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為汽車企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢。所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。 　　比如分析這個美國汽車行業(yè)：經(jīng)過多年積累，自主品牌競爭優(yōu)勢全面提升，預示著汽車工業(yè)將以兩種方式推動經(jīng)濟發(fā)展(推動GDP增長和推動出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級)。美國多數(shù)自主品牌汽車的發(fā)展開始于20世紀中后期，總體發(fā)展比較順利，尤其是伴隨著美國經(jīng)濟的發(fā)展，為自主品牌的發(fā)展打下了良好基礎

22、。但是由于經(jīng)濟危機的影響，汽車市場出現(xiàn)滑坡，自主品牌受影響更大。然而，經(jīng)過自主品牌企業(yè)自身的艱苦努力和其國家相關政策支持，自主品牌的競爭優(yōu)勢在這兩年又得到了大幅度提升。是美國經(jīng)濟的支柱。 　　另外各大外資企業(yè)間的競爭也不容質(zhì)疑了，例如：為扭轉(zhuǎn)美國汽車市場份額大幅下滑局面，GM（通用汽車公司）近日宣布，將通過削減價格、裁撤重疊車型等一系列舉措對現(xiàn)行的美國市場戰(zhàn)略進行實質(zhì)性變更，以反擊正迅速占領美國東西部海岸人口密集區(qū)市場的國外汽車品牌。GM增加美國市場銷售的四大措施： 　　●調(diào)整價格戰(zhàn)略突出低價優(yōu)勢 　　●整合龐蒂克（pontiac）和別克（Buick）品牌，削減重合車型 　　●在吸引海

23、外客戶上增加投資 　　●更新?lián)Q代關鍵市場領域中的代理商資 　　雖然面臨國際汽車公司之間的激烈競爭，導致近幾年來汽車價格下降很快，但通用公司還是計劃增加產(chǎn)能，并對在汽車行業(yè)的前景仍充滿信心。通用總裁Kevin Wale表示，到2020年中國將成為世界第一大汽車市場，如果市場年增長率能夠保持在目前15%的水平，這一天還會提前到來。在通用總經(jīng)理談起他們引以為傲的差異化競爭戰(zhàn)略時娓娓而談“今后在市場中能夠勝出的，一定是在差異化競爭中做得較好的企業(yè)”。他認為，中國汽車市場的競爭水平還不高，基本上還停留在同質(zhì)化階段，大家都在“燒錢”。因此，在市場表現(xiàn)上，往往是你降價，我也降價；你促銷，我也促銷。通用正

24、在嘗試走一條差異化競爭的道路。伴隨著市場競爭廣度和深度的進一步拓展，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)超越了經(jīng)營效率競爭的層面。有競爭力的企業(yè)，不僅在整個業(yè)務鏈上都有創(chuàng)造性，而且，其品牌和產(chǎn)品都有明確的用戶定位，所提供的產(chǎn)品和服務讓用戶感到物有所值。比如，與三廂凱越相比，由意大利著名汽車設計大師喬治.亞羅設計的凱越HRV，是一款全新的五門掀背式兩廂車，具有濃郁的歐洲風情。經(jīng)過廣泛的市場調(diào)查，通用確定其目標客戶的特點是健康(Healthy)、休閑(Recreational)、活力(Vigorous)，并用它們的第一個字母為這款車起了個名字——HRV，我們期待著HRV能在低迷的車市中創(chuàng)造另一道亮麗的風景。 　　

25、行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，我認為企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。 當然波特五力分析模型也存在不完善之處，也就是仍有些缺陷實際上，關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的

26、看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)略工具。 　　該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的： 　　1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實中是難于做到的； 　　2、同行業(yè)之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現(xiàn)實中企業(yè)之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系； 　　3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，所以，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。 　　因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現(xiàn)實中并不存在的三項假設就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。