分公司改革方案
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分公司改革方案一、改革背景在巴士主業(yè)現(xiàn)有運(yùn)行模式下,下行售票量約占整體售票的 56%。從售票渠道分析,微信、自助機(jī)等售票形式僅占下行售票量的 38%,柜臺出票仍占較大比例。傳統(tǒng)柜臺營銷,排隊(duì)時(shí)間長,服務(wù)體驗(yàn)差,信息化程度低,所觸及的客流量有限,已無法滿足當(dāng)下旅客出行需求。傳統(tǒng)模式下,員工從根本上存在坐、等、靠、要思想,其表現(xiàn)出的粗獷服務(wù)方式不僅無法抵擋日益多元化出行大環(huán)境所帶來的市場萎縮,更不可能應(yīng)對即將到來的城際高鐵沖擊,甚至?xí)觿∏治g的蔓延和沖擊的擴(kuò)張。因此,結(jié)合公司百日攻堅(jiān)行動,我們提前謀劃,打破城墻思維,轉(zhuǎn)變老舊觀念,搶抓流量端口,改革傳統(tǒng)運(yùn)行模式,以構(gòu)建強(qiáng)銷售重保障的集團(tuán)最強(qiáng)銷售團(tuán)隊(duì)為指導(dǎo),以任務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向,在地鐵開通前預(yù)演練兵,持續(xù)提高經(jīng)濟(jì)收益,促進(jìn)公司長足發(fā)展。二、改革目標(biāo)為應(yīng)對高鐵沖擊,6 至 9 月,目標(biāo)日均售票量 1.4 萬人次,較 1 至 5 月日均 1.2 萬人次增長 2100 人/天,增幅16%。占公司百日攻堅(jiān)行動總?cè)蝿?wù)的 58%。目前,我們共有員工 127 人,其中售票員 50 人,接待員 22 人,是人數(shù)最多的銷售團(tuán)隊(duì)。構(gòu)建全集團(tuán)體量最大、業(yè)績最高、素質(zhì)最好的銷售團(tuán)隊(duì),為大巴與地鐵競爭打造一支線下銷售鐵軍,是我們亟需調(diào)整和完成的主要目標(biāo)。三、改革思路轉(zhuǎn)變營銷思路,搶抓流量端口是我們的必由之路。一是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念,改變被動式等待,向主動式出擊轉(zhuǎn)變,前置銷售陣地,將銷售主戰(zhàn)場前移至環(huán)境更好的隔離區(qū)內(nèi),打造四道銷售防線,著力為銷售經(jīng)營工作披荊斬棘。二是線下線上兩手抓,進(jìn)一步發(fā)揮場站碼頭優(yōu)勢,圍繞線下為主線上為輔的中心思路,打破現(xiàn)有四業(yè)務(wù)班組機(jī)制,拆分、重建班組隊(duì)伍,成立銷售班組和運(yùn)維兩大班組。三是提高產(chǎn)品力,消除原有售票員、接待員銷售產(chǎn)品單一且阻塞的隔閡,實(shí)現(xiàn)大巴票、網(wǎng)約車、酒店預(yù)訂等產(chǎn)品互通,提高產(chǎn)品競爭力,提升銷售成功率。四是以區(qū)域責(zé)任制提升服務(wù),產(chǎn)品售出,既要保證交付水平,又要提高售后服務(wù)?,F(xiàn)場服務(wù)引導(dǎo)是售后環(huán)節(jié)的第一步,落實(shí)區(qū)域責(zé)任制,壓緊壓實(shí)各基層業(yè)務(wù)單元責(zé)任,是保證區(qū)塊內(nèi)服務(wù)水平提高,打破檢票班組只檢票不維序現(xiàn)狀,由粗獷型向主動化服務(wù)轉(zhuǎn)變的主要抓手。四、改革特點(diǎn)一是高起點(diǎn),高質(zhì)量。在現(xiàn)有 12000 張存量基礎(chǔ)上,在保證網(wǎng)約車任務(wù)不減少的同時(shí)提高大巴售票量近 2000 張,全年旅客運(yùn)送量增長 21 萬人次,可增收 525 萬元。更加注重業(yè)績導(dǎo)向,以結(jié)果論成敗。二是細(xì)分任務(wù)目標(biāo),以網(wǎng)格化營銷確保任務(wù)落地。組建2 大戰(zhàn)區(qū) 4 條防線,壓緊壓實(shí)各業(yè)務(wù)單元任務(wù),加強(qiáng)過程管控,確保任務(wù)落地。三是提前預(yù)演,就城際高鐵開通提前進(jìn)入準(zhǔn)備,捶打流程,煉化模式,為高鐵開通提前預(yù)演和準(zhǔn)備。五、改革措施(一)重構(gòu)戰(zhàn)區(qū),建立防線目前,我們的銷售圍繞旅客到達(dá)柜臺開展,競爭多、干擾大,沒有發(fā)揮人無我有的優(yōu)勢。當(dāng)城際高鐵開通后,同區(qū)域競爭加劇,如何提前“截流”,唯有前移銷售陣地。將銷售中心前移至隔離區(qū)內(nèi),將整個(gè)航站樓打造成為銷售“戰(zhàn)區(qū)”,在隔離區(qū)至檢票區(qū)建立起四道銷售“防線”,利用四道“防線”逐層開展?fàn)I銷工作,確保每道防線都能形成有效的截流效果,以倒金字塔的區(qū)域聯(lián)防法“包圍”旅客,避免目標(biāo)客戶的流失。為此,我們遴選骨干力量,重構(gòu)銷售班組,施行“一人雙崗”策略,下達(dá)雙重任務(wù),將銷售人員從原來的 22 人擴(kuò)大到現(xiàn)在的 36 人。一是提前鎖定,筑牢第一道防線。第一道防線重點(diǎn)為隔離區(qū)內(nèi)流量端口,是最重要的一道防線,所以我們將隔離區(qū)內(nèi)原有的 2 人引導(dǎo)增加至 5 人,并轉(zhuǎn)變以往的“等靠心里”,主動出擊,力爭在隔離區(qū)內(nèi)將旅客轉(zhuǎn)化為客戶;二是堅(jiān)守陣地,穩(wěn)固第二道防線。第二道防線為隔離區(qū)外的售票柜臺,我們減少了第二道防線的人工通道,但增派 2 名引導(dǎo)人員至隔離區(qū)出口處,負(fù)責(zé)引導(dǎo)第一道防線所遺漏的旅客,同時(shí)自助機(jī)旁的 2 名銷售員加大營銷力度,力爭在第二道防線將旅客穩(wěn)固;三是查漏補(bǔ)缺,把守第三道防線。第三道防線為航站樓的出口處,以防止部分旅客受從眾心理影響,隨客流直接跨越前兩道防線,在銷售力量不變的情況下在銷售點(diǎn)位增設(shè) 1 名引導(dǎo)人員,在確保將跨越防區(qū)的旅客牢牢“控制”在第三道防線的同時(shí)驅(qū)離非法營運(yùn)人員搶奪資源的拉客行為;四是細(xì)致入微,兜底第四道防線。第四道防線為檢票區(qū),也是最后一道防線,由于航站樓出租車等候區(qū)和大巴檢票區(qū)在同一區(qū)域,所以檢票人員在做好運(yùn)維工作的同時(shí),還需要肩負(fù)起銷售工作,主動落實(shí)首問責(zé)任制,在責(zé)任區(qū)域內(nèi)洞察所有的過往旅客,不放過任何一個(gè)猶豫不決的旅客,幫助需要乘坐機(jī)場巴士的旅客微信購票,守好最后一道防線,“打撈”前三道防線的“漏網(wǎng)之魚”。(二)區(qū)域責(zé)任制提升服務(wù)保障能力目前,分公司已經(jīng)將原先的接待人員和售票人員合并成銷售班組,在四道防線封鎖的“戰(zhàn)區(qū)”內(nèi)全力打好“銷售戰(zhàn)役”。其余檢票員及引導(dǎo)員重組為運(yùn)維班組,除第四道防線的銷售工作外,主要肩負(fù)責(zé)任區(qū)域內(nèi)的運(yùn)維和服務(wù)保障工作,確保在區(qū)域責(zé)任制度的體系下,運(yùn)維工作能夠順利有效的開展,為銷售前線的隊(duì)友提供良好的“作戰(zhàn)”支援。一是加強(qiáng)區(qū)域聯(lián)動機(jī)制。進(jìn)一步完善各區(qū)域各站點(diǎn)補(bǔ)位方案,在定人定崗、責(zé)任到人的基礎(chǔ)上,將補(bǔ)位方案細(xì)化到了每站點(diǎn)的每分鐘,新增相互監(jiān)督機(jī)制及高峰時(shí)段應(yīng)急預(yù)案,確保各站點(diǎn)工作能夠有序平穩(wěn)的進(jìn)行,避免出現(xiàn)站點(diǎn)無人、維序混亂等情況。二是優(yōu)化員工服務(wù)水平,重點(diǎn)時(shí)段重點(diǎn)區(qū)域現(xiàn)場管理人員提前介入,將隱患消除在萌芽狀態(tài),降低旅客投訴概率。目前,粗狂式的服務(wù)管理使得投訴率沒有得到有效的控制和扭轉(zhuǎn),導(dǎo)致后方陣地頻頻“失手”,影響整體“戰(zhàn)區(qū)”的作戰(zhàn)體系。因此,以當(dāng)前的“服務(wù)提升月”為契機(jī),重新修訂服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和崗位規(guī)范,根據(jù)第四道防線的功能細(xì)化檢票人員的工作職責(zé),為整體銷售“戰(zhàn)區(qū)”保駕護(hù)航,促進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展。(三)兌現(xiàn)考核,獎優(yōu)懲劣“當(dāng)兵吃餉”,是千百年來人的本性。目前,整體銷售“戰(zhàn)區(qū)”已合理劃分,銷售“戰(zhàn)士”也已整裝待發(fā),為了確保整場“戰(zhàn)役”能夠完美收官,我們在后勤保障工作中也做出了相應(yīng)的調(diào)整。一是重新制定績效考核方案。根據(jù)當(dāng)前的目標(biāo)任務(wù)逐級進(jìn)行分解,并按照分解后的任務(wù)重新制定了績效考核方案,根據(jù)目標(biāo)任務(wù)細(xì)化責(zé)任到人,以“考核任務(wù)人人挑,人人肩上有指標(biāo)”的宗旨,實(shí)行重獎重罰、獎優(yōu)懲劣機(jī)制,徹底終結(jié)此前“大鍋飯”模式。二是強(qiáng)激勵、重績效。通過重新制定的績效考核方案,秉持“完成就兌現(xiàn)”原則,加快落實(shí)績效的兌現(xiàn),徹底消除員工的顧慮,挖掘隊(duì)伍中的銷售人才,激發(fā)員工潛在能力,迅速提高整體業(yè)績水平。六、改革前景下一步,我們將持續(xù)前移銷售關(guān)口,適時(shí)將銷售“陣地”將繼續(xù)向廊橋位置延伸,搶奪有利資源,不放過任何一個(gè)目標(biāo)客戶。我們將在線下工作穩(wěn)中求進(jìn)的同時(shí)將站場轉(zhuǎn)移至線上工作,繼續(xù)前置銷售工作,力爭在旅客乘坐飛機(jī)之間就將其轉(zhuǎn)換為公司的目標(biāo)客戶。與此同時(shí),我們將以 5G時(shí)代來臨為契機(jī),加快人臉識別和無感售票等信息化功能的開發(fā)與應(yīng)用,不斷擴(kuò)展線上服務(wù),加強(qiáng)手機(jī)網(wǎng)絡(luò)宣傳,打造品牌效應(yīng),為公司增效創(chuàng)收打開新的篇章。- 1.請仔細(xì)閱讀文檔,確保文檔完整性,對于不預(yù)覽、不比對內(nèi)容而直接下載帶來的問題本站不予受理。
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