04第四章 組織

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1、 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院第四章 組織 若拿走我的財(cái)產(chǎn)但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來(lái)。 小阿爾弗萊德 P 斯隆 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織變革非正式組織思考題組織部門化組織層級(jí)化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院概念Entity(Entity(實(shí)體實(shí)體)-Organization)-Organization（組織）：為達(dá)成一定目標(biāo)而結(jié)合在一起，是有正式關(guān)系的一群人。ProcessProcess（過(guò)程）過(guò)程）-Organizing-Organizing(組織)：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對(duì)組織資源進(jìn)行有效配置的過(guò)程。解析：q組

2、織指“按照一定目的，任務(wù)和形式加以編制”q組織是一個(gè)過(guò)程，是系統(tǒng)的一類演化方式。如足球隊(duì)。q 在組織過(guò)程中形成的結(jié)構(gòu)也稱為組織，如學(xué)生會(huì)，軍隊(duì)，企業(yè)等。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院概念組織是一個(gè)大的社會(huì)結(jié)構(gòu)和有機(jī)體。個(gè)體群體組織社會(huì)集合集合集合組織工作確定組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。 具體而言，組織工作是指根據(jù)一個(gè)組織的目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)和工作加以分類和歸并，設(shè)計(jì)出合理的組織結(jié)構(gòu)，配備相應(yīng)人員，分工授權(quán)并進(jìn)行協(xié)調(diào)的過(guò)程。 續(xù)頁(yè) 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院傳統(tǒng)組織理論組織有一個(gè)共同的目標(biāo)組織內(nèi)有不同的層次和分工組織的功能在于協(xié)調(diào)其成員的活動(dòng)，以達(dá)到組織的目

3、標(biāo) 傳統(tǒng)的組織理論強(qiáng)調(diào)集權(quán)，強(qiáng)調(diào)組織成員的分工和責(zé)任，重視生產(chǎn)秩序和工作秩序，但傳統(tǒng)組織理論忽視人們的心理因素，容易使職工產(chǎn)生壓抑感，不利于其主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院現(xiàn)代組織理論組織是一個(gè)開放系統(tǒng)組織是一個(gè)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)組織是一個(gè)完整的系統(tǒng) 現(xiàn)代組織理論主要運(yùn)用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)去看待和解釋組織的問(wèn)題。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會(huì)制組織部門化組織層級(jí)化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織結(jié)構(gòu)的主要模式 管理要想卓有成效的發(fā)揮作用，要想有效

4、、合理的集合組織資源，安排好組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)活動(dòng)，則必須通過(guò)一定的組織結(jié)構(gòu)模式去實(shí)現(xiàn)，通過(guò)科學(xué)、可操作的組織結(jié)構(gòu)模式將管理落到實(shí)處。一般企業(yè)可有以下組織結(jié)構(gòu)模式。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)，是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)形式，也是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。 特點(diǎn)特點(diǎn)：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院廠長(zhǎng)車間主任車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通快，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點(diǎn)：缺

5、乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，易于忙亂。一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作日益復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者勢(shì)必因經(jīng)驗(yàn)、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效管理。這種組織結(jié)構(gòu)只有在企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡(jiǎn)單時(shí)才適用。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會(huì)制組織部門化組織層級(jí)化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院職能制組織結(jié)構(gòu) 特點(diǎn)：在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué)

6、 院廠長(zhǎng)車間主任車間主任職能科室職能科室班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能組職能組車間主任 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：由于每個(gè)職能人員都有指揮權(quán)，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，容易造成管理上的混亂，不利于實(shí)施集中統(tǒng)一的管理。法約爾法約爾 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會(huì)制組織層級(jí)化組織部門化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院直線職能制特點(diǎn)：以直線制為基礎(chǔ)在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)

7、置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)化管理。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院廠 長(zhǎng)職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院優(yōu)點(diǎn)：既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長(zhǎng)處。 具體講，指揮權(quán)集中、決策迅速、容易貫徹到底；分工細(xì)密、職責(zé)分明；由于各職能部門僅對(duì)自己應(yīng)該做的工作負(fù)有責(zé)任，既可減輕直線管理人員的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專業(yè)管理人員的特長(zhǎng)；容易維持組織紀(jì)律，確保組織秩序，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的整體效率。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院缺點(diǎn)：不同的直線部門和職能部門之間的目標(biāo)不易統(tǒng)一

8、 ，相互之間容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)或矛盾，從而增加了高層管理人員的協(xié)調(diào)工作量，由于職能組織促使職能管理人員只重視與其相關(guān)的 專業(yè)職能領(lǐng)域，因而不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才，由于分工細(xì)、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會(huì)制 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院事業(yè)部制事業(yè)部制是對(duì)內(nèi)部具有獨(dú)立獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門實(shí)行分權(quán)分權(quán)管理管理的一種組織形式。在這種組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部一般按產(chǎn)品或地區(qū)劃分，具

9、有獨(dú)立的產(chǎn)品或市場(chǎng)，擁有足夠的職權(quán)，能自主經(jīng)營(yíng)、并實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。實(shí)施“政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分權(quán)化”。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院董事會(huì)總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售會(huì)計(jì)生產(chǎn)工程工廠工廠工廠 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院優(yōu)點(diǎn)：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了各事業(yè)部的主動(dòng)性和積極性；可使總公司和最高管理層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常事務(wù)中解放出來(lái)，得以從事重大問(wèn)題的研究和決策；各事業(yè)部相當(dāng)于公司內(nèi)部獨(dú)立的組織，不論在公司內(nèi)外，彼此都可以展開競(jìng)爭(zhēng)，比較成績(jī)優(yōu)劣，從而克服組織的僵化和官僚主義；有助于培養(yǎng)高層管理人員。 管 理 學(xué) 工 商 管 理

10、 學(xué) 院缺點(diǎn)：各事業(yè)部往往只注重眼前利益，本位主義嚴(yán)重，調(diào)度和反應(yīng)都不夠靈活，不能有效地利用公司全部資源；管理部門和人員重疊設(shè)置，管理費(fèi)用增加；由于各事業(yè)部相當(dāng)于一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，因此對(duì)各事業(yè)部高層管理人員的水平要求較高；集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會(huì)制 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院矩陣制矩陣制是為了適應(yīng)在，才能完成這一特殊需要而形成的組織形式。 特點(diǎn)：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按

11、產(chǎn)品、項(xiàng)目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。縱向的是職能系統(tǒng)，橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。項(xiàng)目沒(méi)有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來(lái)的職能部門。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院廠長(zhǎng)、經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門項(xiàng)目小組A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院優(yōu)點(diǎn)：上下左右，集權(quán)分權(quán)實(shí)現(xiàn)了有效的結(jié)合，有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識(shí)和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目；可避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項(xiàng)目的開始和結(jié)束而組成和撤銷項(xiàng)目組，增加了

12、組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院缺點(diǎn)：由于各成員隸屬于不同的部門，僅僅是臨時(shí)參加某項(xiàng)目組，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人對(duì)他們的工作好壞，沒(méi)有足夠的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰手段，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于職權(quán) ；由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人對(duì)于參加項(xiàng)目的人員都有指揮權(quán)，因此，這種結(jié)構(gòu)只有當(dāng)雙方管理人員能密切配合時(shí)，才能順利地開展工作，否則可能造成多頭指揮。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會(huì)制 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是模仿事業(yè)部制的形式進(jìn)

13、行分權(quán)，是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種模擬分權(quán)的結(jié)構(gòu)，它與事業(yè)部制的重要差別是：組成單元不是真正的事業(yè)部門，實(shí)際上是生產(chǎn)階段實(shí)際上是生產(chǎn)階段。 這些生產(chǎn)階段有自己的管理層，自己的利潤(rùn)指標(biāo)，這種指標(biāo)是按整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)格確定的，而不是而不是來(lái)源于市場(chǎng)來(lái)源于市場(chǎng)。 沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)沒(méi)有自己獨(dú)立的外部市場(chǎng)，并且生產(chǎn)階段之間關(guān)系相當(dāng)密切，一個(gè)生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙，可能導(dǎo)致其它生產(chǎn)階段出現(xiàn)障礙。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院總經(jīng)理人事財(cái)務(wù)計(jì)劃研究第三生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第一生產(chǎn)階段職能部門職能部門車間車間車間 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過(guò)大不易管理的問(wèn)題。在這種

14、結(jié)構(gòu)下，高層管理人員可以在可能的范圍內(nèi)把權(quán)力分給生產(chǎn)階段一級(jí)的管理人員，減少了自己的行政工作，從而能夠把精力集中于戰(zhàn)略性問(wèn)題上來(lái)。 缺點(diǎn)：無(wú)法使組織中每一個(gè)成員都能明確自身的任務(wù)，各個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)人也不易了解整個(gè)企業(yè)的全貌，在溝通效率和決策權(quán)力方面還存在著較大的缺陷。此外，這種結(jié)構(gòu)要求各個(gè)生產(chǎn)階段的負(fù)責(zé)人有較強(qiáng)的容忍力，將本單位和個(gè)人的利益交給上級(jí)處理。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)組織變革非正式組織思考題直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)委員會(huì)制 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院委員會(huì)制委員會(huì)是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行

15、集體行動(dòng)的一組人。按時(shí)間來(lái)分：臨時(shí)委員會(huì)、常設(shè)委員會(huì)按職權(quán)來(lái)分：直線式、參謀式 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)集思廣益集體決策便于協(xié)調(diào)鼓勵(lì)參與避免權(quán)力過(guò)于集中加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)代表各方面利益有利于主管人員的成長(zhǎng) 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院委員會(huì)制的缺點(diǎn)委曲求全、折衷調(diào)和責(zé)任不清，缺乏個(gè)人行動(dòng)一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位成本較高優(yōu)柔寡斷 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院成功的運(yùn)用委員會(huì)權(quán)限和范圍要明確規(guī)模要適當(dāng)精心挑選委員會(huì)的組成人員議題應(yīng)事先通知發(fā)揮主席的重要作用決議案要進(jìn)行審校 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織部門化組織變革非正式組織

16、思考題組織層級(jí)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的有限的下屬數(shù)量，這個(gè)有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。：組織中最高主管到具體工作人員之間的不同的管理層次。 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織設(shè)計(jì)必要性分析及任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書。 組織結(jié)構(gòu)的 復(fù)雜性復(fù)雜性 規(guī)范性規(guī)范性 集權(quán)性集權(quán)性 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織設(shè)計(jì)的原則 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織設(shè)計(jì)的影響因素： 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織設(shè)

17、計(jì)的步驟 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織部門化組織變革非正式組織思考題組織層級(jí)化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織部門化基本原則：基本原則： 因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合 分工與協(xié)作相結(jié)合分工與協(xié)作相結(jié)合 精簡(jiǎn)高效精簡(jiǎn)高效 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織部門化基本形式基本形式 職能部門化職能部門化 產(chǎn)品或服務(wù)部門化產(chǎn)品或服務(wù)部門化 地域部門化地域部門化 顧客部門化顧客部門化 流程部門化流程部門化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織層級(jí)化組織變革非正式組織思考

18、題組織部門化 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理幅度組織的層級(jí)化與管理幅度管理幅度與組織層級(jí)化得互動(dòng)性管理幅度與組織層級(jí)化得互動(dòng)性管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素： 工作能力工作能力 工作內(nèi)容與性質(zhì)工作內(nèi)容與性質(zhì) 工作條件工作條件 工作環(huán)境工作環(huán)境 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院層級(jí)設(shè)計(jì)的主要問(wèn)題：集權(quán)與分權(quán)層級(jí)設(shè)計(jì)的主要問(wèn)題：集權(quán)與分權(quán)“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種，是指處在某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種，或簡(jiǎn)稱。定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)、制度權(quán)(或稱法定權(quán))。 管 理 學(xué) 工 商 管

19、 理 學(xué) 院集權(quán)傾向集權(quán)傾向集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因 組織的歷史組織的歷史 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性 政策的統(tǒng)一與行政的效率政策的統(tǒng)一與行政的效率 過(guò)分集權(quán)的弊端過(guò)分集權(quán)的弊端 降低決策的質(zhì)量降低決策的質(zhì)量 降低組織的適應(yīng)能力降低組織的適應(yīng)能力 降低組織成員的工作熱情降低組織成員的工作熱情 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑分權(quán)的標(biāo)志分權(quán)的標(biāo)志 決策的頻度決策的頻度 決策的幅度決策的幅度 決策重要性決策重要性 對(duì)決策的控制程度對(duì)決策的控制程度 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院分權(quán)的影響因素分權(quán)的影響因素組織規(guī)模的大小組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性政策的統(tǒng)一

20、性員工的數(shù)量和基本素質(zhì)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控性組織的可控性組織所處的成長(zhǎng)階段組織所處的成長(zhǎng)階段 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院分權(quán)的途徑分權(quán)的途徑權(quán)力的分散可以通過(guò)兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)授權(quán)授權(quán) （1）含義（2）有效授權(quán)的要素（3）原則制度分權(quán)制度分權(quán) 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別制度分權(quán)具有一定的必然性；制度分權(quán)具有一定的必然性；而授權(quán)則而授權(quán)則具有很大的隨機(jī)性。具有很大的隨機(jī)性。制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位；制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某個(gè)職位；而而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬。授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬。制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的；制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定

21、的；而授權(quán)可以重而授權(quán)可以重新收回。新收回。 制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；指導(dǎo)組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；而授權(quán)則而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。藝術(shù)。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織部門化非正式組織思考題組織層級(jí)化組織變革 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織變革組織變革 沒(méi)有一個(gè)組織能永遠(yuǎn)保持不變，其原因或由于組織自身的矛盾和缺陷而顯得效能不高，或由于外界環(huán)境變化而使得自身難以適應(yīng)。一個(gè)健康的有活力的組織必須時(shí)刻評(píng)估自己的組織

22、效能，掌握組織自身的發(fā)展規(guī)律，敏銳的洞察外界環(huán)境的變化，不斷自我完善，有計(jì)劃地主動(dòng)的尋求各種變革以求生存的發(fā)展。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織變革的動(dòng)因組織變革的動(dòng)因外部動(dòng)因外部動(dòng)因： 指市場(chǎng)、技術(shù)、資源、競(jìng)爭(zhēng)觀念及環(huán)境的變化，這部分因素是超越管理者控制范圍的。 內(nèi)部動(dòng)因內(nèi)部動(dòng)因： 主要是人的變化、組織運(yùn)行和成長(zhǎng)中的矛盾所引起的。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織變革的類型、目標(biāo)和內(nèi)容組織變革的類型、目標(biāo)和內(nèi)容類型：類型：不同劃分標(biāo)準(zhǔn)類型不同。目標(biāo)目標(biāo)：使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性。內(nèi)容內(nèi)容：人員、結(jié)構(gòu)、技術(shù)與任務(wù)。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織變革的實(shí)施組織變

23、革的實(shí)施德國(guó)心理學(xué)家勒溫提出了組織變革的模德國(guó)心理學(xué)家勒溫提出了組織變革的模式：即解凍、改變、再凍結(jié)。式：即解凍、改變、再凍結(jié)。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院變革的步驟變革的步驟發(fā)現(xiàn)問(wèn)題征兆、認(rèn)識(shí)改革的必要 診斷問(wèn)題 選擇變革的方法 分析變革的限制條件 正確地選擇推行改革的方式和策略 實(shí)施變革計(jì)劃 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院組織變革中的阻力組織變革中的阻力 利益心理 組織結(jié)構(gòu)變動(dòng) 人際關(guān)系調(diào)整 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織部門化非正式組織思考題組織層級(jí)化組織變革 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院非正式組織非正式組織 非正式

24、組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。而形成的。 正式組織的活動(dòng)以成本和效率成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，維系正式組織的，主要是原則。 而非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)感情和融洽的關(guān)系系為標(biāo)準(zhǔn)，它要求其成員遵守共同的、不成文的行為規(guī)則，因此 ，維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等上的因素。 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院非正式組織形成的原因非正式組織形成的原因志向性志向性 興趣性興趣性 利害性利害性 情緒性情緒性 社交性社交性 需求性需求性 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院非正式組織的特征非正式

25、組織的特征自發(fā)性自發(fā)性 凝聚性凝聚性 非正式領(lǐng)袖起著很大作用非正式領(lǐng)袖起著很大作用 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院非正式組織的影響非正式組織的影響：它可以滿足組織成員的心理歸屬與社交的需求它可以滿足組織成員的心理歸屬與社交的需求易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神 對(duì)其成員在正式組織中的工作情況往往是非常對(duì)其成員在正式組織中的工作情況往往是非常重視重視非正式組織也會(huì)自覺地維護(hù)正常的活動(dòng)秩序非正式組織也會(huì)自覺地維護(hù)正常的活動(dòng)秩序它可以促使組織成員共同提高它可以促使組織成員共同提高增強(qiáng)正式組織的向心力和凝聚力增強(qiáng)正式組織的向心力和凝聚力 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院非正式組織

26、的影響非正式組織的影響 ：非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響 非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展 非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性發(fā)展組織的惰性 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院積極發(fā)揮非正式組織的作用積極發(fā)揮非正式組織的作用利用非正式組織，首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存

27、在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合 通過(guò)建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn) 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院利用非正式組織利用非正式組織要善于發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)非正式組織，掌握其形成的原因、它的目標(biāo)，它的需求傾向等，以利于加以引導(dǎo)引導(dǎo) 對(duì)正式組織發(fā)展有利的非正式組織，應(yīng)加以扶持和鼓勵(lì)；對(duì)那些對(duì)正式組織發(fā)展不利的非正式組織，應(yīng)善于引導(dǎo)與協(xié)調(diào)，盡量在不違反總體利益的前提下，滿足他們的要求 要注意發(fā)現(xiàn)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)人，并取得他的合作與支持 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院導(dǎo) 讀組織的概念組織結(jié)構(gòu)的主要模式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)組織變革非正式組織思考題 管 理 學(xué) 工 商 管 理 學(xué) 院思考題思考題幾種主要組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)、缺點(diǎn)及其適用范圍 如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 正確理解集權(quán)與分權(quán)以及分權(quán)的影響因素和實(shí)現(xiàn)途徑 如何進(jìn)行組織變革 正確理解非正式組織 非正式組織的影響以及如何利用